Zarnekow / Hochstein / Brenner Serviceorientiertes IT-Management

ITIL-Best-Practices und -Fallstudien
2005
ISBN: 978-3-540-28542-7
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 370 Seiten, eBook

Reihe: Business Engineering

Unternehmen konzentrieren sich wieder verstärkt auf die Kosteneffektivität ihrer IT-Abteilungen. Nicht mehr die Technologie, sondern Kosten und Kundenzufriedenheit stehen im Vordergrund. Die Transformation von einer technologieorientierten IT-Abteilung zu einem kundenorientierten IT-Dienstleister mit einer effizienten Gestaltung der internen IT-Managementprozesse kann nur durch ein service-orientiertes IT-Management gewährleistet werden. Diesem Thema nähert sich das Buch von zwei Seiten: Neben einer strukturierten Beschreibung von Best Practices – basierend auf der IT Infrastructure Library (ITIL) – werden Erfahrungen aus der Praxis zum Thema service-orientiertes IT-Management in Form von Fallstudien bereitgestellt.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Zarnekow, Rüdiger

Zarnekow, Ruediger

Hochstein, Axel

Brenner, Walter

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;6
2;Inhaltsübersicht;8
3;Inhaltsverzeichnis;10
4;Teil A: Grundlagen;23
4.1;1 Serviceorientierung im Bereich des IT-Managements;25
4.1.1;1.1 Traditionelle Aufgaben des IT-Managements;26
4.1.2;1.2 Anforderungen von IT-Leistungsempfängern;28
4.1.3;1.3 Serviceorientiertes IT-Management;30
4.1.4;1.4 Ziel und Aufbau dieses Buches;32
4.2;2 Initiativen im Bereich des serviceorientierten IT-Managements;35
4.2.1;2.1 „Best-Practices“ (OGC/itSMF);35
4.2.2;2.2 IT-Revision (ISACA);36
4.2.3;2.3 Zertifizierung (British Standard Institute);37
4.2.4;2.4 Referenzprozessmodelle (Unternehmungsberatungen,IT-Dienstleister);37
4.2.5;2.5 Tools (Hersteller);38
4.2.6;2.6 Schulungen (EXIN/ISEB);38
4.2.7;2.7 Methoden für Qualitätsmanagement (Anwender);38
4.2.8;2.8 Methodik (Universitäten);39
4.3;3 Die IT-Infrastructure-Library (ITIL);41
5;Teil B:Service-Delivery;45
5.1;4 Service-Level-Management;47
5.1.1;4.1 Überblick;47
5.1.2;4.2 Aktivitäten des Service-Level-Managements;49
5.1.2.1;4.2.1 Schaffung von Rahmenbedingungen;49
5.1.2.2;4.2.2 Erhebung der aktuellen Beurteilung der Servicequalität;50
5.1.2.3;4.2.3 Planung der Absicherungsverträge innerhalb der IT- Organisation und mit den externen Lieferanten;50
5.1.2.4;4.2.4 Erstellung des Servicekataloges;51
5.1.2.5;4.2.5 Bestimmung der SLA-Struktur;52
5.1.2.6;4.2.6 Entwurf von SLAs;55
5.1.2.7;4.2.7 Verhandlung und Vereinbarung;56
5.1.2.8;4.2.8 Etablierung von Überwachungsprozeduren und - kompetenzen;57
5.1.2.9;4.2.9 Prüfung der Absicherungsverträge innerhalb der IT- Organisation und mit den externen Lieferanten;58
5.1.2.10;4.2.10 Definition von Berichterstattungs- und Prüfungsprozeduren;59
5.1.2.11;4.2.11 Publikation der SLAs;59
5.1.2.12;4.2.12 Erwartungsmanagement;60
5.1.2.13;4.2.13 Überwachung und Berichterstattung;60
5.1.2.14;4.2.14 SLA-Besprechungen;61
5.1.2.15;4.2.15 Service-Optimierungsprogramm;61
5.1.2.16;4.2.16 Aufrechterhaltung der SLAs und der Absicherungsverträge;62
5.1.3;4.3 Beziehungen zu anderen Bereichen der IT-Organisation;62
5.1.3.1;4.3.1 Schnittstellen innerhalb des Service-Deliverys;62
5.1.3.2;4.3.2 Schnittstellen zum Service-Support;64
5.1.3.3;4.3.3 Schnittstelle zum Application-Management;65
5.1.3.4;4.3.4 Schnittstelle zum ICT-Infrastructure-Management;65
5.1.4;4.4 Steuerung des Service-Level-Managements;66
5.1.4.1;4.4.1 Ziel des Service-Level-Managements;66
5.1.4.2;4.4.2 Rollen/Verantwortlichkeiten/Fähigkeiten;66
5.1.4.3;4.4.3 Betriebliche Kenngrößen des Service-Level- Managements;68
5.1.4.4;4.4.4 Erfolgsfaktoren;69
5.1.4.5;4.4.5 Mögliche Probleme;69
5.2;5 Capacity-Management;71
5.2.1;5.1 Überblick;71
5.2.2;5.2 Ebenen des Capacity-Managements;73
5.2.2.1;5.2.1 Business-Capacity-Management;73
5.2.2.2;5.2.2 Service-Capacity-Management;74
5.2.2.3;5.2.3 Resource-Capacity-Management;74
5.2.3;5.3 Aktivitäten des Capacity-Managements;75
5.2.3.1;5.3.1 Planung des Capacity-Managements;75
5.2.3.2;5.3.2 Implementierung des CM-Prozesses;78
5.2.3.3;5.3.3 Überwachung, Analyse, Initiierung von Verbesserungsmaßahmen und Implementierung;78
5.2.3.4;5.3.4 Speichern von Daten des Kapazitätsmanagements;80
5.2.3.5;5.3.5 Nachfragemanagement;83
5.2.3.6;5.3.6 Modellierung;84
5.2.3.7;5.3.7 Applikationsdimensionierung;85
5.2.3.8;5.3.8 Erstellung des Kapazitätsplans;86
5.2.4;5.4 Beziehungen zu anderen Bereichen der IT-Organisation;88
5.2.4.1;5.4.1 Schnittstellen innerhalb des Service-Delivery;88
5.2.4.2;5.4.2 Schnittstellen zum Service-Support;90
5.2.4.3;5.4.3 Schnittstelle zum Application-Management;91
5.2.4.4;5.4.4 Schnittstelle zum ICT-Infrastructure-Management;92
5.2.5;5.5 Steuerung des Capacity-Managements;92
5.2.5.1;5.5.1 Ziel des Capacity-Managements;92
5.2.5.2;5.5.2 Rollen/Verantwortlichkeiten;92
5.2.5.3;5.5.3 Betriebliche Kenngrößen des Capacity- Managements;93
5.2.5.4;5.5.4 Erfolgsfaktoren;94
5.2.5.5;5.5.5 Kosten/Nutzen;94
5.2.5.6;5.5.6 Mögliche Probleme;95
5.3;6 Availability-Management;97
5.3.1;6.1 Überblick;97
5.3.2;6.2 Aktivitäten des Availability-Managements;98
5.3.2.1;6.2.1 Planung und Implementierung des Availability- Managements;98
5.3.2.2;6.2.2 Verfügbarkeitsplanung;99
5.3.2.3;6.2.3 Verbesserung der Verfügbarkeit;107
5.3.2.4;6.2.4 Verfügbarkeitsmessung und -berichterstattung;110
5.3.3;6.3 Beziehungen zu anderen Bereichen der IT-Organisation;111
5.3.3.1;6.3.1 Schnittstellen innerhalb des Service-Delivery;112
5.3.3.2;6.3.2 Schnittstellen zum Service-Support;113
5.3.3.3;6.3.3 Schnittstellen zum Application-Management;114
5.3.3.4;6.3.4 Schnittstellen zum ICT-Infrastructure-Management;114
5.3.4;6.4 Steuerung des Availability-Managements;115
5.3.4.1;6.4.1 Ziel des Availability-Managements;115
5.3.4.2;6.4.2 Rollen/Verantwortlichkeiten/Fähigkeiten;115
5.3.4.3;6.4.3 Betriebliche Kenngrößen des Availability- Managements;116
5.3.4.4;6.4.4 Erfolgsfaktoren;117
5.3.4.5;6.4.5 Kosten/Nutzen;117
5.3.5;Anhang A: Methoden des Availability-Managements;119
5.3.6;Anhang B: Werkzeuge des Availability-Managements;124
5.4;7 IT-Service-Continuity-Management;125
5.4.1;7.1 Überblick;125
5.4.2;7.2 Aktivitäten des IT-Service-Continuity-Managements;127
5.4.2.1;7.2.1 Initiierung;127
5.4.2.2;7.2.2 Anforderungsanalyse und Strategiedefinition;127
5.4.2.3;7.2.3 Organisatorische Planung;131
5.4.2.4;7.2.4 Implementierungsvorbereitungen;133
5.4.2.5;7.2.5 Implementierung von Wiederherstellungsmaßnahmen und Maßnahmen zur Reduktion des Risikos;134
5.4.2.6;7.2.6 Entwicklung von IT-Service-Continuity-Plänen und - Prozeduren;135
5.4.2.7;7.2.7 Durchführung von Tests;136
5.4.2.8;7.2.8 Operatives Management;136
5.4.2.9;7.2.9 Inanspruchnahme der Wiederherstellungsmaßnahmen;137
5.4.3;7.3 Beziehungen zu anderen Bereichen der IT-Organisation;138
5.4.3.1;7.3.1 Schnittstellen innerhalb des Service-Deliverys;138
5.4.3.2;7.3.2 Schnittstellen zum Service-Support;139
5.4.3.3;7.3.3 Schnittstelle zum Application-Management;140
5.4.3.4;7.3.4 Schnittstelle zum ICT-Infrastructure-Management;140
5.4.4;7.4 Steuerung des IT-Service-Continuity-Managements;141
5.4.4.1;7.4.1 Ziel des IT-Service-Continuity-Managements;141
5.4.4.2;7.4.2 Rollen/Verantwortlichkeiten/Fähigkeiten;141
5.4.4.3;7.4.3 Betriebliche Kenngrößen des IT-Service-Continuity- Managements;142
5.4.4.4;7.4.4 Erfolgsfaktoren;142
5.4.4.5;7.4.5 Kosten/Nutzen;143
5.4.4.6;7.4.6 Probleme;144
5.5;8 Financial-Management;145
5.5.1;8.1 Überblick;145
5.5.2;8.2 Aktivitäten des Financial-Managements;146
5.5.2.1;8.2.1 Budgetierung;147
5.5.2.2;8.2.2 Entwicklung des IT-Kostenrechnungssystems;148
5.5.2.3;8.2.3 Entwicklung des Verrechnungssystems;151
5.5.2.4;8.2.4 Planung der Einführung und Umsetzung von Kostenrechnungssystemen;152
5.5.2.5;8.2.5 Einführung von Kostenrechnungssystemen;153
5.5.2.6;8.2.6 Betrieb des Kostenrechnungssystems;154
5.5.3;8.3 Beziehungen zu anderen Bereichen der IT-Organisation;156
5.5.3.1;8.3.1 Schnittstellen innerhalb des Service-Deliverys;156
5.5.3.2;8.3.2 Schnittstellen zum Service-Support;157
5.5.3.3;8.3.3 Schnittstelle zum Application-Management;158
5.5.3.4;8.3.4 Schnittstelle zum ICT-Infrastructure-Management;158
5.5.4;8.4 Steuerung des Financial-Managements;158
5.5.4.1;8.4.1 Ziel des Financial-Managements;158
5.5.4.2;8.4.2 Rollen/Verantwortlichkeiten/Fähigkeiten;159
5.5.4.3;8.4.3 Betriebliche Kenngrößen des Financial- Managements;160
5.5.4.4;8.4.4 Erfolgsfaktoren;161
5.5.4.5;8.4.5 Kosten/Nutzen;161
5.5.4.6;8.4.6 Mögliche Probleme;162
6;Teil C: Service-Support;163
6.1;9 Incident-Management;165
6.1.1;9.1 Überblick;165
6.1.2;9.2 Aktivitäten des Incident-Managements;166
6.1.2.1;9.2.1 Planung und Implementierung des Incident-Managements;166
6.1.2.2;9.2.2 Störungsentdeckung und -aufnahme;167
6.1.2.3;9.2.3 Klassifikation und erste Hilfestellung;168
6.1.2.4;9.2.4 Untersuchung und Diagnose;169
6.1.2.5;9.2.5 Lösung und Behebung der Störung;170
6.1.2.6;9.2.6 Schließen des Störungsdatensatzes;171
6.1.2.7;9.2.7 Koordination, Überwachung und Kommunikation;171
6.1.3;9.3 Beziehungen zu anderen Bereichen der IT-Organisation;172
6.1.3.1;9.3.2 Schnittstellen innerhalb des Service-Supports;173
6.1.3.2;9.3.3 Schnittstelle zum Application-Management;174
6.1.3.3;9.3.4 Schnittstelle zum ICT-Infrastructure-Management;175
6.1.4;9.4 Steuerung des Incident-Managements;176
6.1.4.1;9.4.1 Ziel des Incident-Managements;176
6.1.4.2;9.4.2 Rollen/Verantwortlichkeiten;176
6.1.4.3;9.4.3 Betriebliche Kenngrößen des Incident-Managements;177
6.1.4.4;9.4.4 Erfolgsfaktoren;178
6.1.4.5;9.4.5 Kosten/Nutzen;178
6.1.4.6;9.4.6 Mögliche Probleme;179
6.2;10 Problem-Management;181
6.2.1;10.1 Überblick;181
6.2.2;10.2 Aktivitäten des Problem-Managements;183
6.2.2.1;10.2.1 Planung und Implementierung des Problem- Managements;183
6.2.2.2;10.2.2 Identifizierung und Aufnahme von Problemen;183
6.2.2.3;10.2.3 Klassifikation;184
6.2.2.4;10.2.4 Analyse;185
6.2.2.5;10.2.5 Fehlerkontrolle;186
6.2.2.6;10.2.6 Identifizierung von Fehlern;187
6.2.2.7;10.2.7 Fehleruntersuchung;187
6.2.2.8;10.2.8 Aufzeichnung, Überwachung und Fortschreibung;188
6.2.2.9;10.2.9 Abschluss;188
6.2.2.10;10.2.10 Proaktives Problem-Management;189
6.2.2.11;10.2.11 Bereitstellen von Informationen;191
6.2.3;10.3 Beziehungen zu anderen Bereichen der IT-Organisation;192
6.2.3.1;10.3.1 Schnittstellen zum Service-Delivery;192
6.2.3.2;10.3.2 Schnittstellen innerhalb des Service-Supports;193
6.2.3.3;10.3.3 Schnittstelle zum Application-Management;194
6.2.3.4;10.3.4 Schnittstelle zum ICT-Infrastructure-Management;195
6.2.4;10.4 Steuerung des Problem-Managements;195
6.2.4.1;10.4.1 Ziel des Problem-Managements;195
6.2.4.2;10.4.2 Rollen/Verantwortlichkeiten;195
6.2.4.3;10.4.3 Betriebliche Kenngrößen des Problem- Managements;196
6.2.4.4;10.4.4 Erfolgsfaktoren;197
6.2.4.5;10.4.5 Kosten/Nutzen;198
6.2.4.6;10.4.6 Mögliche Probleme;199
6.3;Anhang A: Beispiele für Methoden zur Problemanalyse;200
6.4;11 Change-Management;203
6.4.1;11.1 Überblick;203
6.4.2;11.2 Aktivitäten des Change-Managements;205
6.4.2.1;11.2.1 Planung und Implementierung des Change- Managements;205
6.4.2.2;11.2.2 Erfassung und Filterung von Änderungsanträgen;206
6.4.2.3;11.2.3 Priorisierung;208
6.4.2.4;11.2.4 Kategorisierung;208
6.4.2.5;11.2.5 Änderungskomitee;209
6.4.2.6;11.2.6 Auswirkungsanalyse und Aufwandsbestimmung;210
6.4.2.7;11.2.7 Genehmigung;211
6.4.2.8;11.2.8 Planung und Terminierung;211
6.4.2.9;11.2.9 Entwicklung, Test und Implementierung von Änderungen;212
6.4.2.10;11.2.10 Revision;213
6.4.3;11.3 Beziehungen zu anderen Bereichen der IT-Organisation;214
6.4.3.1;11.3.1 Schnittstellen zum Service-Delivery;214
6.4.3.2;11.3.2 Schnittstellen innerhalb des Service-Supports;215
6.4.3.3;11.3.3 Schnittstelle zum Application-Management;217
6.4.3.4;11.3.4 Schnittstelle zum ICT-Infrastructure-Management;217
6.4.4;11.4 Steuerung des Change-Managements;217
6.4.4.1;11.4.1 Ziel des Change-Managements;217
6.4.4.2;11.4.2 Rollen/Verantwortlichkeiten;218
6.4.4.3;11.4.3 Betriebliche Kenngrößen des Change-Managements;219
6.4.4.4;11.4.4 Erfolgsfaktoren;219
6.4.4.5;11.4.5 Kosten/Nutzen;220
6.4.4.6;11.4.6 Mögliche Probleme;221
6.5;12 Release-Management;223
6.5.1;12.1 Überblick;223
6.5.2;12.2 Aktivitäten des Release-Managements;224
6.5.2.1;12.2.1 Planung und Implementierung;224
6.5.2.2;12.2.2 Versionsplanung;226
6.5.2.3;12.2.3 Versionsdesign, -entwicklung und -konfiguration;227
6.5.2.4;12.2.4 Genehmigung;228
6.5.2.5;12.2.5 Planung der Versionseinführung;228
6.5.2.6;12.2.6 Kommunikation, Vorbereitung und Schulung;229
6.5.2.7;12.2.7 Einführung und Installation;229
6.5.3;12.3 Beziehungen zu anderen Bereichen der IT-Organisation;230
6.5.3.1;12.3.1 Schnittstellen zum Service-Delivery;230
6.5.3.2;12.3.2 Schnittstellen innerhalb des Service-Supports;230
6.5.3.3;12.3.3 Schnittstelle zum Application-Management;231
6.5.3.4;12.3.4 Schnittstelle zum ICT-Infrastructure-Management;231
6.5.4;12.4 Steuerung des Release-Managements;232
6.5.4.1;12.4.1 Ziel des Release-Managements;232
6.5.4.2;12.4.2 Rollen/Verantwortlichkeiten;232
6.5.4.3;12.4.3 Betriebliche Kenngrößen des Release-Managements;233
6.5.4.4;12.4.4 Erfolgsfaktoren;234
6.5.4.5;12.4.5 Mögliche Probleme;236
6.6;13 Configuration-Management;237
6.6.1;13.1 Überblick;237
6.6.2;13.2 Aktivitäten des Configuration-Managements;239
6.6.2.1;13.2.1 Vereinbarung von Rahmenbedingungen;239
6.6.2.2;13.2.2 Erstellung Rollenkonzept für das Configuration- Management;240
6.6.2.3;13.2.3 Analyse der bestehenden Systeme;240
6.6.2.4;13.2.4 Erstellung des Konfigurationsplans;241
6.6.2.5;13.2.5 Vorbereitung des Configuration-Managements;241
6.6.2.6;13.2.6 Einrichten der Konfigurationsdatenbank und der Softwarebibliothek;242
6.6.2.7;13.2.7 Inbetriebnahme der neuen Prozesse;243
6.6.2.8;13.2.8 Aktualisierung des Konfigurationsplans;244
6.6.2.9;13.2.9 Identifikation der IT-Komponenten;244
6.6.2.10;13.2.10 Kontrolle der IT-Komponenten;250
6.6.2.11;13.2.11 Configuration-Management-Services und -Bericht;252
6.6.3;13.3 Beziehungen zu anderen Bereichen der IT-Organisation;252
6.6.3.1;13.3.1 Schnittstellen zum Service-Delivery;252
6.6.3.2;13.3.2 Schnittstellen innerhalb des Service-Supports;254
6.6.3.3;13.3.3 Schnittstelle zum Application-Management;255
6.6.3.4;13.3.4 Schnittstelle zum ICT-Infrastruktur-Management;255
6.6.4;13.4 Steuerung des Configuration-Managements;256
6.6.4.1;13.4.1 Ziel des Configuration-Managements;256
6.6.4.2;13.4.2 Rollen/Verantwortlichkeiten;256
6.6.4.3;13.4.3 Betriebliche Kenngrößen des Configuration- Managements;258
6.6.4.4;13.4.4 Erfolgsfaktoren;258
6.6.4.5;13.4.5 Kosten/Nutzen;259
6.6.4.6;13.4.6 Mögliche Probleme;260
7;Teil D: Application- und ICT-Infrastructure- Management;261
7.1;14 Application-Management;263
7.1.1;14.1 Überblick;263
7.1.2;14.2 Aktivitäten des Application-Managements;263
7.1.2.1;14.2.1 IT-Alignment;263
7.1.2.2;14.2.2 Applikationsportfolio;264
7.1.2.3;14.2.3 Fähigkeitsanalyse und Lieferstrategie;265
7.1.2.4;14.2.4 Applikationslebenszyklus;265
7.1.3;14.3 Schnittstellen zu den Bereichen des service-orientierten IT-Managements;268
7.1.3.1;14.3.1 Service-Level-Management;268
7.1.3.2;14.3.2 Capacity-Management;268
7.1.3.3;14.3.3 Availability-Management;268
7.1.3.4;14.3.4 IT-Service-Continuity-Management;269
7.1.3.5;14.3.5 Financial-Management;269
7.1.3.6;14.3.6 Incident-Management;269
7.1.3.7;14.3.7 Problem-Management;270
7.1.3.8;14.3.8 Change-Management;270
7.1.3.9;14.3.9 Release-Management;271
7.1.3.10;14.3.10 Configuration-Management;271
7.2;15 ICT-Infrastructure-Management;273
7.2.1;15.1 Überblick;273
7.2.2;15.2 Aktivitäten des ICT-Infrastructure-Managements;273
7.2.2.1;15.2.1 Design & Planning;273
7.2.2.2;15.2.2 Deployment;274
7.2.2.3;15.2.3 Operations;274
7.2.2.4;15.2.4 Technischer Support;275
7.2.3;15.3 Schnittstellen zu den Bereichen des service-orientierten IT-Managements;275
7.2.3.1;15.3.1 Service-Level-Management;275
7.2.3.2;15.3.2 Capacity-Management;276
7.2.3.3;15.3.3 Availability-Management;276
7.2.3.4;15.3.4 IT-Service-Continuity-Management;276
7.2.3.5;15.3.5 Financial-Management;276
7.2.3.6;15.3.6 Incident-Management;277
7.2.3.7;15.3.7 Problem-Management;277
7.2.3.8;15.3.8 Change-Management;277
7.2.3.9;15.3.9 Release-Management;278
7.2.3.10;15.3.10 Configuration-Management;278
8;Teil E: Serviceorientiertes IT-Management in der Praxis;279
8.1;16 Einleitung;281
8.2;17 Umsetzung eines ITIL-konformen IT-Service-Supports bei der KfW Bankengruppe;285
8.2.1;17.1 Unternehmen;285
8.2.1.1;17.1.1 Überblick;285
8.2.1.2;17.1.2 Herausforderung im Wettbewerb;286
8.2.2;17.2 Ausgangssituation;287
8.2.2.1;17.2.1 Strategie;287
8.2.2.2;17.2.2 Prozesse;288
8.2.2.3;17.2.3 Systeme;289
8.2.2.4;17.2.4 Leidensdruck;289
8.2.3;17.3 Projekt;289
8.2.3.1;17.3.1 Ziele;289
8.2.3.2;17.3.2 Durchführung;290
8.2.4;17.4 Neue Lösung;291
8.2.4.1;17.4.1 Strategie;292
8.2.4.2;17.4.2 Prozesse;292
8.2.4.3;17.4.3 Systeme;295
8.2.4.4;17.4.4 Geplante Weiterentwicklungen;295
8.2.5;17.5 Erkenntnisse;296
8.2.5.1;17.5.1 Kritische Erfolgsfaktoren;296
8.2.5.2;17.5.2 Kosten und Nutzen;299
8.3;18 Change-Management bei DaimlerChrysler;303
8.3.1;18.1 Unternehmen;303
8.3.1.1;18.1.1 Überblick;303
8.3.1.2;18.1.2 Herausforderung im Wettbewerb;304
8.3.2;18.2 Ausgangssituation;304
8.3.2.1;18.2.1 Strategie;305
8.3.2.2;18.2.2 Prozesse;305
8.3.2.3;18.2.3 Systeme;306
8.3.2.4;18.2.4 Handlungsbedarf;306
8.3.3;18.3 Projekt;306
8.3.3.1;18.3.1 Ziele;306
8.3.3.2;18.3.2 Durchführung;307
8.3.4;18.4 Neue Lösung;309
8.3.4.1;18.4.1 Strategie;309
8.3.4.2;18.4.2 Prozesse;309
8.3.4.3;18.4.3 System;311
8.3.4.4;18.4.4 Geplante Weiterentwicklungen;313
8.3.5;18.5 Erkenntnisse;314
8.3.5.1;18.5.1 Kritische Erfolgsfaktoren;315
8.3.5.2;18.5.2 Kosten und Nutzen;317
8.4;19 Fallstudie: ITIL-konformes Service-Desk bei T-Mobile Deutschland;321
8.4.1;19.1 Das Unternehmen T-Mobile Deutschland;321
8.4.1.1;19.1.1 Überblick;321
8.4.1.2;19.1.2 Herausforderung im Wettbewerb;322
8.4.2;19.2 Ausgangssituation der T-Mobile Deutschland;323
8.4.2.1;19.2.1 Strategie;323
8.4.2.2;19.2.2 Prozesse;324
8.4.2.3;19.2.3 Systeme;324
8.4.2.4;19.2.4 Leidensdruck;325
8.4.3;19.3 Projekt zur Umsetzung eines ITIL-konformen Service-Desks;327
8.4.3.1;19.3.1 Ziele;327
8.4.3.2;19.3.2 Durchführung;327
8.4.4;19.4 Neue Lösung der T-Mobile Deutschland;328
8.4.4.1;19.4.1 Strategie;328
8.4.4.2;19.4.2 Prozesse;330
8.4.4.3;19.4.3 Systeme;331
8.4.5;19.5 Erkenntnisse nach Durchführung des Transitionsprojektes;332
8.4.5.1;19.5.1 Kritische Erfolgsfaktoren;333
8.4.5.2;19.5.2 Vor- und Nachteile des Transitionsprojektes;334
8.5;20 Von der internen EDV zum externen European Service-Provider – Die Rolle des Service- Level-Managements bei der BASF IT Services;337
8.5.1;20.1 Das Unternehmen BASF IT Services;337
8.5.1.1;20.1.1 Überblick;337
8.5.1.2;20.1.2 Herausforderung im Wettbewerb;337
8.5.2;20.2 Ausgangssituation der BASF IT Services;338
8.5.2.1;20.2.1 Strategie;339
8.5.2.2;20.2.2 Prozesse;339
8.5.2.3;20.2.3 Systeme;340
8.5.2.4;20.2.4 Leidensdruck;340
8.5.3;20.3 Projekt zur Reorganisation der IT-Organisation im Sinne des serviceorientierten IT-Managements nach ITIL;340
8.5.3.1;20.3.1 Ziele;340
8.5.3.2;20.3.2 Durchführung;341
8.5.4;20.4 Neue Lösung der BASF IT Services;342
8.5.5;20.4.1 Strategie;343
8.5.5.1;20.4.2 Prozesse;343
8.5.5.2;20.4.3 Systeme;345
8.5.5.3;20.4.4 Geplante Weiterentwicklung;345
8.5.6;20.5 Erkenntnisse im Rahmen der IT-Service-Management-Initiative;346
8.5.6.1;20.5.1 Kritische Erfolgsfaktoren;346
8.5.6.2;20.5.2 Vor- und Nachteile der Ausrichtung an den ITIL- Prinzipien;348
8.6;21 Integration von ITIL-Prinzipien in die IT-Organisation der 3M Deutschland GmbH als Pilot für 3M in Europa ;351
8.6.1;21.1 Das Unternehmen 3M Deutschland GmbH;351
8.6.1.1;21.1.1 Überblick;351
8.6.1.2;21.1.2 Herausforderung im Wettbewerb;352
8.6.2;21.2 Ausgangssituation der 3M Deutschland GmbH;353
8.6.2.1;21.2.1 Strategie;353
8.6.2.2;21.2.2 Prozesse;353
8.6.2.3;21.2.3 Systeme;354
8.6.2.4;21.2.4 Leidensdruck;354
8.6.3;21.3 Projekt zur Reorganisation der IT-Organisation im Sinne des IT-Service-Managements nach ITIL;355
8.6.3.1;21.3.1 Ziele;355
8.6.3.2;21.3.2 Durchführung;356
8.6.4;21.4 Neue Lösung der 3M Deutschland GmbH;357
8.6.4.1;21.4.1 Strategie;357
8.6.4.2;21.4.2 Prozesse;358
8.6.4.3;21.4.3 Systeme;359
8.6.4.4;21.4.4 Geplante Weiterentwicklung;361
8.6.5;21.5 Erkenntnisse im Rahmen der serviceorientierten IT-Management-Initiative;362
8.6.5.1;21.5.1 Kritische Erfolgsfaktoren;362
8.6.5.2;21.5.2 Vor- und Nachteile der Ausrichtung an ITIL;363
8.7;22 Fallstudie über die Ausrichtung der Stadt Köln an dem Best-Practice „IT-Infrastructure-Library“ (ITIL);365
8.7.1;22.1 Die Stadt Köln;365
8.7.2;22.2 Ausgangssituation vor der ITIL-Initiative im Jahre 1998;366
8.7.2.1;22.2.1 IT-Strategie der Stadt Köln;366
8.7.2.2;22.2.2 IT-Prozesse der Stadt Köln;367
8.7.2.3;22.2.3 IT-Systeme der Stadt Köln;367
8.7.2.4;22.2.4 Leidensdruck;367
8.7.3;22.3 Transformationsprojekt;368
8.7.3.1;22.3.1 Ziele des Projektes;368
8.7.3.2;22.3.2 Durchführung des Projektes;369
8.7.4;22.4 Neue Lösung;370
8.7.4.1;22.4.1 Strategie;370
8.7.4.2;22.4.2 Prozesse;371
8.7.4.3;22.4.3 Systeme;375
8.7.4.4;22.4.4 Geplante Weiterentwicklungen;375
8.7.5;22.5 Erkenntnisse;375
8.7.5.1;22.5.1 Kritische Erfolgsfaktoren;375
8.7.5.2;22.5.2 Kosten und Nutzen;377
9;Teil F: Bewertung und Fazit;381
9.1;23 Bewertung des serviceorientierten IT-Managements nach ITIL auf Basis der Fallstudien;383
9.2;24 Fazit und Ausblick;389

Leseproben

23 Bewertung des serviceorientierten IT-Managements nach ITIL auf Basis der Fallstudien (S.361)


Im folgenden Abschnitt sollen die Erkenntnisse, die aus den Fallstudien gewonnen wurden, kumuliert und dadurch allgemeine Aussagen zu Vor- und Nachteilen der Umsetzung eines serviceorientierten IT-Managements nach ITIL abgeleitet werden. Zudem werden die wesentlichen Faktoren, die für eine erfolgreiche Einführung maßgeblich sind, zusammengefasst.

Im Falle jedes der in Kapitel 4 vorgestellten Unternehmen überwiegen die positiven Effekte der ITIL-Einführung gegenüber den negativen Effekten. Generell können einer ITIL-Einführung demnach positive Netto- Auswirkungen zugesprochen werden. In keiner der vorgestellten Fallstudien wurde ein „Business-Case" für die Durchführung der ITIL-Projekte erstellt. Wesentliche Gründe für den Verzicht waren die Langfristigkeit der ITIL-Initiativen, die parallele Umsetzung anderer IT-relevanter Projekte und damit einhergehende Schwierigkeiten der Bestimmung des Nettonutzens sowie das Fehlen eines Rechtfertigungsgrundes für die Einführung von ITIL. Letzterer Aspekt wird durch die bereits starke Verbreitung der ITIL begründet, so dass die Einführung derselbigen eines „State-of-the-Art" gleichkommt. Die Errechnung des Nettonutzens einer Ausrichtung am „State-of-the-Art" wäre in den meisten Fällen unwirtschaftlich. Grund hierfür ist der nicht zu unterschätzende Aufwand der Kosten-Nutzen-Bestimmung. Die positiven Effekte werden durch folgende Faktoren erzielt (Auflistung in Rangfolge der genannten Vorteile beginnend mit dem wichtigsten):

• Kunden-/Serviceorientierung bzw. Qualität der gelieferten IT-Leistung,
• Effizienz durch Standardisierung und Prozessoptimierung,
• Transparenz, Überwachung, Vergleichbarkeit und Dokumentation der IT-Prozesse.

Einstimmiger Tenor der Fallstudien ist eine mit der ITIL-Einführung einhergehende Erhöhung der Kunden- bzw. Serviceorientierung. Zum einen können durch die ITIL-konformen Service-Support-Prozesse Störungen, Fehler und Probleme schneller behoben bzw. Serviceanfragen, wie z. B. die Einrichtung eines neuen Passwortes, zügiger bearbeitet werden. Zum anderen können durch die institutionalisierte Proaktivität, die mit den ITIL-Prinzipien einhergeht, Fehler, Störungen und Probleme vermieden werden. Zuverlässigere IT-Services und eine damit einhergehende Kunden- bzw. Anwenderzufriedenheit sind die Folge. Durch Einführung von SLAs und einem entsprechenden kundenorientierten Überwachungs- und Berichterstattungswesen kann die Subjektivität der Kunden-Lieferanten- Schnittstelle weitestgehend eliminiert werden und die Verhandlungen auf Basis objektiver Qualitäts- und Leistungsparameter geführt werden. Die häufig durch IT-Ausfälle entstehende Emotionalität der IT-Anwender wird durch die Definition und Messung objektiver und vergleichbarer Leistungskriterien relativiert. Die wahrgenommene Qualität der gelieferten ITServices steigt durch diesen Effekt.

Nicht nur die Qualität der erbrachten Leistungen steigt im Zuge von ITIL- Transformationsprojekten, sondern auch die Effizienz der Leistungserstellung, wie die Erfahrungen der vorgestellten Unternehmen zeigen. Dieser Effekt wird erzielt durch Standardisierungsbemühungen und Prozessoptimierung. Standardisierung der orts- und bereichsübergreifenden IT-Prozesse erlaubt die gesamthafte Ausrichtung an den „Best-Practices". So laufen beispielsweise die Prozesse in dem Supportzentrum in China genau gleich ab wie im Supportzentrum in den USA. Dadurch wird eine Vergleichbarkeit gewährleistet, durch welche Ineffizienzen an spezifischen Standorten schnell aufgedeckt werden können. Des Weiteren können Prozessoptimierungen beispielsweise durch Zentralisierung dezentraler Servicestandorte erzielt werden. Der Koordinationsaufwand für standortübergreifende Störungen kann dadurch beispielsweise drastisch gesenkt werden. Eine Unterstützung der ITIL-Prozeduren durch Tools steigert die Effizienz der Prozessabläufe zusätzlich.