Wilkesmann / Schmid Hochschule als Organisation

2012
ISBN: 978-3-531-18770-9
Verlag: VS Verlag für Sozialwissenschaften
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 367 Seiten

Reihe: Organisationssoziologie

Hochschulen sind im Wandel und befinden sich seit einigen Jahren auf dem Weg zu korporativen Akteuren. Ursprünglich war der Modus ihrer Entscheidungsstrukturen zwischen Interessensorganisationen und Arbeitsorganisationen angesiedelt. Mittlerweile verschiebt sich dieser Modus immer mehr in Richtung Arbeitsorganisation. Einige Universitäten werben sogar damit, eine unternehmerische Hochschule zu sein. Dieser Wandel beeinflusst sowohl ihre Organisationsidentität, ihre internen Steuerungsoptionen und -mechanismen, als auch die Produktionsebene von Forschung und Lehre sowie externe Netzwerke. Es gab und gibt in der jüngsten Zeit einige empirische Forschungsprojekte, die den Wandel der Universitäten in Richtung Organisation in den Blick genommen haben. Die Ergebnisse sollen in diesem Sammelband dokumentiert werden.

Prof. Dr. Uwe Wilkesmann ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisationsforschung, Weiterbildungs- und Sozialmanagement am Zentrum für HochschulBildung der TU Dortmund und dessen Direktor. Außerdem ist er Adjunct Professor am Knowledge Management and Innovation Research Center der Hong Kong Polytechnic University.Christian J. Schmid, Diplom-Soziologe, ist Mitarbeiter am Zentrum für HochschulBildung an der TU Dortmund.

Autoren/Hrsg.

Wilkesmann, Uwe

Schmid, Christian

Inhaltsverzeichnis

1;Inhalt;6
2;Vorwort;8
2.1;1 Organisationssoziologie der Hochschule versus HochschulOrganisationssoziologie;8
2.1.1;1.1 Ist die Hochschule tatsächlich so spezifisch?;8
2.1.2;1.2 Theoretische Zugänge zur Hochschule als Organisation;10
2.1.3;Literatur;13
3;Konzeptualisierungen der Hochschule als Organisation;15
3.1;Hochschulen als besondere und unvollständige Organisationen? Neue Theorien zur ‚Organisation Hochschule’;16
3.1.1;1 Einleitende Bemerkungen;16
3.1.2;2 Von der Institution zur Organisation?;16
3.1.3;3 Neuere Theorieansätze;18
3.1.3.1;3.1 Hochschulen als ‚besondere Organisationen‘;18
3.1.3.2;3.2 Hochschulen als ‚unvollständige Organisationen‘;18
3.1.3.3;3.3 Hochschulen als ‚gemanagte Organisationen‘;18
3.1.4;4 Grundlegende Paradigmen;20
3.1.4.1;4.1 Die Transformation der Universitäten im europäischen Vergleich;20
3.1.4.2;4.2 Die Reform des öffentlichen Sektors;21
3.1.5;5 Schlussüberlegungen: Stärken, Schwächen, offene Fragen;22
3.1.6;Literatur;23
3.2;Hierarchie ohne Macht? Karriereund Beschäftigungsbedingungen als ‚vergessene’ Grenzen der organisatorischen Umgestaltung der deu;25
3.2.1;1 Konstruktion von Universitäten als complete organizations;25
3.2.2;2 Karriereund Beschäftigungsbedingungen als Barrieren der Konstruktion zu complete organizations;27
3.2.2.1;2.1 Personalmacht;28
3.2.2.2;2.2 Organisationsmacht;31
3.2.3;3 Abschließende Überlegungen;34
3.2.4;Literatur;36
3.3;Zwischen Interessenorganisation und Arbeitsorganisation? Wissenschaftsfreiheit, Hierarchie und Partizipation in der ‚unternehmer;38
3.3.1;1 Einleitung;38
3.3.2;2 Der organisationssoziologische Referenzrahmen: Arbeitsorganisation und Interessenorganisation;40
3.3.3;3 Die organisationsrechtliche Bedeutung der Wissenschaftsfreiheit;41
3.3.3.1;3.1 Die ‚demokratische Gruppenuniversität‘;42
3.3.3.2;3.2 Die Managementuniversität;46
3.3.3.3;3.3 Zwischenfazit;48
3.3.4;4 Das Management der unternehmerischen Hochschule;48
3.3.4.1;4.1 Die Interessenachse;50
3.3.4.2;4.2 Die Willensbildungsachse;50
3.3.5;Literatur;54
3.4;Gelehrtenrepublik und staatliche Anstalt Verfassungsrechtliche Grundlagen und systemischer Kontext der Organisation Hochschule;57
3.4.1;1 Einleitung;57
3.4.2;2 Drei Thesen;57
3.4.3;3 Verein oder Zweckbetrieb: Zwischen Mitgliederorganisation und staatlichem Auftrag;58
3.4.4;4 Getrennte Rationalitäten: Wahrheit und Entscheidung;60
3.4.5;5 Mutloser Staat;63
3.4.6;Literatur;64
3.5;Zeitgenössische Hochschulreform und unternehmerischer Aktivitätsmodus;65
3.5.1;1 Einleitung;65
3.5.2;2 Die unternehmerische Universität und die Konstruktion eines organisationalen Akteurs;67
3.5.3;3 Unternehmerischer Aktivitätsmodus und unternehmerische Aktivierung;71
3.5.4;4 Empirische Beispiele;73
3.5.5;5 Fazit;78
3.5.6;Literatur;79
4;Hochschulleitungsorgane;82
4.1;Academic Capitalism? Wirtschaftsvertreter in Hochschulräten deutscher Universitäten. Eine organisationstheoretisch fundierte emp;83
4.1.1;1 Hintergrund und Fragestellung;83
4.1.2;2 Theorien und Hypothesen;86
4.1.2.1;2.1 Theorieperspektiven;86
4.1.2.2;2.2 Hypothesen auf Grundlage der Ressourcenabhängigkeitstheorie;88
4.1.3;3 Erhebungsmethode, Datenbasis und Variablen;90
4.1.3.1;3.1 Variablengruppen;91
4.1.3.2;3.2 Operationalisierungen Zuordnung der Mitglieder zu gesellschaftlichen Gruppen bzw. Herkunftsorganisationen:;92
4.1.4;4 Ergebnisse;93
4.1.4.1;4.1 Zusammensetzung nach institutioneller Herkunft;93
4.1.4.2;4.2 Wer stellt die Vorsitzenden der Hochschulräte?;95
4.1.4.3;4.3 Zusammenhänge der Struktur von Hochschulräten mit Merkmalen der Hochschulen;95
4.1.4.3.1;4.3.1 Bestimmungsgründe der Repräsentanz von Wirtschaftsvertretern;96
4.1.5;5 Diskussion und Fazit;102
4.1.6;6 Anhang Variablen Mittelwert Standard-abwei-chung Minimum Maximum;105
4.1.7;Literatur;105
4.2;Hochschulräte in der Universitäts-Governance Was bestimmt ihre Rolle und Wirkmächtigkeit?;107
4.2.1;1 Einleitung1;107
4.2.2;2 Hochschulräte und Äquivalente im europäischen Vergleich: Entwicklungsmuster und formale Strukturen;108
4.2.3;3 Welche Rolle spielen Hochschulräte in der Governance-Praxis? Was sind die Bestimmungsfaktoren?;114
4.2.3.1;3.1 Organisationsbezogene Faktoren;115
4.2.3.2;3.2 Positionsbezogene Faktoren;116
4.2.3.3;3.3 Zentrale Rollenerwartungen;117
4.2.4;4 Fazit;120
4.2.5;Literatur;121
4.3;Hochschulleitung und Forscher: Von wechselseitiger Nichtbeachtung zu wechselseitiger Abhängigkeit1;124
4.3.1;1 Einleitung;124
4.3.2;2 Entwicklungen im deutschen Wissenschaftssystem;126
4.3.2.1;2.1 Die Allokation von Ressourcen;126
4.3.2.2;2.2 Die Allokation von Reputation;133
4.3.2.3;2.3 Inneruniversitäre Einflussbeziehungen;135
4.3.3;3 Diskussion;137
4.3.4;Literatur;143
4.4;‚Möglichst keine Konflikte in der Universität‘ Qualitative Studien zu Reformprojekten aus der Sicht von Universitätspräsidenten1;147
4.4.1;1 Einleitung;147
4.4.2;2 Formale Veränderungen: Universitätspräsident, Hochschulrat, akademischer Senat;148
4.4.2.1;2.1 Universitätspräsidenten;148
4.4.2.2;2.2 Hochschulräte;149
4.4.2.3;2.3 Akademische Senate;149
4.4.3;3 Methode;150
4.4.4;4 Empirische Ergebnisse;151
4.4.4.1;4.1 Hochschulrat;151
4.4.4.2;4.2 Akademischer Senat;152
4.4.4.3;4.3 Ad-Hoc-Gruppen;153
4.4.5;5 Diskussion;154
4.4.6;6 Schluss;155
4.4.7;Literatur:;156
4.5;Varianten der Messung von Organisationsführung Das Beispiel des Effekts von Anreizsteuerung auf den Formalitätenaufwand der Hoch;157
4.5.1;1 Eigentümlichkeit des Gegenstands: Formale Strukturreform, die Formalstrukturen flexibilisieren will;157
4.5.2;2 Forschungspraktische Probleme der vergleichenden Messung formaler Steuerung;159
4.5.3;3 Der sinkende Informationswert formaler Steuerung;162
4.5.4;4 Die zunehmende Legitimationsbedeutung formaler Steuerung;163
4.5.5;5 Öffentlichkeitsorientierung von Organisationsführung in der Empirie;164
4.5.6;6 Unterscheidung von Steuerungsprinzipien: Modi der Organisationsführung;167
4.5.7;7 Messung anhand von subjektiven Wahrnehmungen;169
4.5.8;8 Befragungsergebnisse zur Steuerungsbeobachtung;170
4.5.9;9 Effekt der Anreizsteuerung auf den Formalitätenaufwand;175
4.5.10;10 Interpretation der Ergebnisse;177
4.5.11;Literatur;179
4.6;Zur Professionalität von Hochschulleitungen im Hochschulmanagement: Organisationstheoretische Erklärungsversuche zu einer Interv;183
4.6.1;1 Hintergrund, Gegenstand und Zielsetzung;183
4.6.2;2 Ansatzpunkte der Irritationen;184
4.6.2.1;2.1 Maßnahmen zur Qualität der Lehre;185
4.6.2.2;2.2 ‚Immaterielle‘ Motivation ‡‚intrinsische‘ Motivation;187
4.6.2.3;2.3 Angebot materieller Anreize an immateriell motivierte Neuberufene;188
4.6.2.4;2.4 Invalide Lehrevaluationen als Basis für Mittelverteilungen;189
4.6.2.5;2.5 Invalide Erhebung der Lehrqualifikationen;190
4.6.3;3 Interpretierendes Fazit;191
4.6.3.1;1. Frage: Sind Hochschulleitungen im Durchschnitt nicht ausreichend qualifiziert für die durch sie zu verantwortenden Aufgaben i;192
4.6.3.2;2. Frage: Ist die (noch) übliche corporate governance der Hochschulleitung prinzipiell wenig geeignet, gewissermaßen institution;192
4.6.3.3;3. Frage: Ist ‚gute Lehre‘ für die maßgebenden Anspruchsgruppen der Hochschulen eigentlich wichtig?;193
4.6.3.4;4. Frage: Ist ‚gute Lehre‘ an den Hochschulen überhaupt wichtig?;193
4.6.4;Literatur:;196
5;Governance der Forschung;198
5.1;‚New Public Management‘ versus ‚Gelehrtenrepublik‘ Rankings als Instrument der Qualitätsbeurteilung in der Wissenschaft?;199
5.1.1;1 Vorteile von Rankings;200
5.1.2;2 Methodische Kritik an Rankings;200
5.1.3;3 Unbeabsichtigte Nebenfolgen von Rankings auf der individuellen Ebene;201
5.1.4;4 Unbeabsichtigte Nebenfolgen von Rankings auf der institutionellen Ebene.;202
5.1.5;5 Alternativen zu Rankings als Instrument der Qualitätsbeurteilung;205
5.1.6;Literatur;208
5.2;‚Es ist höchstens eine Kollegenschelte möglich, aber die bringt nichts.‘ Kontingente und strukturelle Handlungsbeschränkungen de;212
5.2.1;1 Einleitung;212
5.2.2;2 Die Untersuchung;213
5.2.2.1;2.1 Zur Unterkomplexität des Konzepts ‚Organisationslernen’;213
5.2.2.2;2.2 Konzeption;215
5.2.2.3;2.3 Vorgehen;217
5.2.2.4;2.4 Methoden und Stand;218
5.2.3;3 Empirische Befunde: Durch externe Forschungsevaluationen informierte Signalkonstruktionen und organisationale Reaktionen;219
5.2.3.1;3.1 Welche Signale werden organisationsintern konstruiert?;219
5.2.3.2;3.2 Welche organisationalen Reaktionen werden abgeleitet?;221
5.2.3.3;3.3 Handlungsbeschränkungen;224
5.2.4;4 Diskussion;227
5.2.4.1;4.1 Kontingente Limitierungen der Forschungsgovernance;227
5.2.4.2;4.2 Strukturelle Limitierungen der Forschungsgovernance;228
5.2.5;5 Schlussbetrachtung;229
5.2.6;Literatur;231
5.3;Steuerung durch LOM? Eine Analyse zur leistungsorientierten Mittelvergabe an Medizin-Fakultäten in Deutschland;233
5.3.1;1 Einleitung;233
5.3.2;2 Annahmen zu Effekten der LOM;233
5.3.3;3 Analyse zu Effekten der LOM auf die Drittmittelperformanz;234
5.3.4;4 Analyse zu Effekten der LOM auf die Publikationsperformanz;239
5.3.5;5 Erste Ergebnisse der bundesweiten Professorenbefragung: Wahrnehmung der Zielerreichung und der Effekte der LOM;242
5.3.6;6 Vorläufiges Fazit und Ausblick;245
5.3.7;Literatur;246
5.4;Mechanismen der Forschungssteuerung an deutschen und österreichischen Universitäten;249
5.4.1;1 Ausgangssituation;249
5.4.2;2 Manageriale Steuerung und Wettbewerbssteuerung in Deutschland und Österreich;250
5.4.2.1;2.1 Steuerung über Wettbewerb um finanzielle Ressourcen;251
5.4.2.2;2.2 Auswirkungen auf die thematische und organisatorische Ausrichtung der Forschung;254
5.4.2.3;2.3 Manageriale Steuerung der Forschung;257
5.4.2.4;2.4 Auswirkungen auf die thematische und organisatorische Ausrichtung der Forschung;258
5.4.3;3 Abschließende Betrachtung;262
5.4.4;Literatur;264
5.5;Engere Kopplung von Wissenschaft und Verwaltung und ihre Folgen für die Ausübung professioneller Rollen in Hochschulen;266
5.5.1;1 Einleitung;266
5.5.2;2 Lose Kopplung als Strategie zur Vermeidung struktureller Spannungen in der Hochschulorganisation;266
5.5.3;3 Engere Kopplung von Wissenschaft und Verwaltung als eine Folge aktueller Kontextveränderungen;271
5.5.4;4 Managende Wissenschaftler und wissenschaftlich arbeitende Manager: Die Veränderung professioneller Rollen;274
5.5.5;5 Fazit;276
5.5.6;Literatur;277
5.6;Wissenschaft im Wettbewerb? Institutsinterne Interpretation von Wettbewerbslogiken in Evaluationsverfahren;279
5.6.1;1 Einleitung;279
5.6.2;2 Wissenschaft, Wettbewerb und Evaluation;280
5.6.3;3 Datenbasis und methodisches Vorgehen;283
5.6.4;4 Die Evaluation der Leibniz-Gemeinschaft;283
5.6.5;5 Die Research Assessment Exercise;287
5.6.6;6 Fazit: Vollständige Organisationen durch Evaluation?;291
5.6.7;Literatur;292
6;Governance der Lehre;294
6.1;„Der Ball muss dezentral gefangen werden.“ Organisationssoziologische Überlegungen zu den Möglichkeiten und Grenzen hochschulint;295
6.1.1;1 Einleitung;295
6.1.2;2 Begriffsbestimmung, Instrumente und Funktionen der Qualitätssicherung;297
6.1.3;3 Organisationstheoretische Annahmen: Hochschulorganisationen zwischen lose gekoppelter Expertenorganisation und selbststeuerung;299
6.1.4;4 Empirische Befunde;300
6.1.5;5 Zusammenfassung und Diskussion;304
6.1.6;Literatur;306
6.2;Zur Einführung einer neuen ‚Kunstwährung‘ an den Hochschulen Die Vergleichsund Tauschfunktion von ECTS-Punkten;309
6.2.1;1 Einleitung;309
6.2.2;2 Zum überraschenden Erfolg einer Hochschulreform;309
6.2.3;3 Die Einführung von ECTS-Punkten als zentralem Element zum Verständnis der Hochschulreform;311
6.2.3.1;3.1 Wogegen kann man eine Kunstwährung eintauschen? Tausche Punkte gegen Studienabschluss;312
6.2.3.2;3.2 Wie wird die Kunstwährung erworben? Die Renaissance der Arbeitswerttheorie an den Universitäten;314
6.2.3.3;3.3 In welchen Einheiten werden Leistungen erworben und getauscht? Module als Container für die neue Kunstwährung;316
6.2.4;4 Die Rolle von Akkreditierung, Qualitätssicherung und Evaluation beim Management der Kunstwährung;318
6.2.4.1;4.1 Die Rolle von Ministerien, Akkreditierungsagenturen und Universitäten als ‚Währungshüter‘;319
6.2.4.2;4.2 Qualitätsmanagement zur Verhinderung von Währungsinflation und Währungsdeflation;320
6.2.4.3;4.3 Die Einführung von Datenbanken zur Speicherung, zur Kumulierung und zum Tausch von Leistungspunkten;321
6.2.5;5 Die Diffusionskraft einer Kunstwährung;322
6.2.5.1;5.1 Die räumliche Ausbreitung der Kunstwährung;323
6.2.5.2;5.2 Die soziale Ausweitung einer Kunstwährung;324
6.2.5.3;5.3 Die sachliche Ausdehnung einer Kunstwährung;325
6.2.6;6 Zu den Sogwirkungen einer Kunstwährung;326
6.2.7;Literatur;327
6.3;Die institutionelle Neuausrichtung der wissenschaftlichen Managementweiterbildung Ein Beitrag zur Entwicklung des organisational;329
6.3.1;1 Einleitung: Vom kulturbedeutsamen Wandel im Weiterbildungssektor;329
6.3.2;2 Forschungsdesign;331
6.3.3;3 Organisationsfallstudien;332
6.3.3.1;3.1 Volkswagen AutoUni: More than a Corporate University;332
6.3.3.2;3.2 European School of Management and Technology: Learning for Leading;335
6.3.3.3;3.3 Graduate School Rhein-Neckar: Aus der Praxis für die Praxis;337
6.3.4;4 Die Konsolidierung des Feldes;341
6.3.5;5 Schlussbetrachtung;343
6.3.6;Literatur;344
6.4;Auf dem Weg vom Gelehrten zum abhängig Beschäftigten? Zwei deutschlandweite Surveys zur Lehrmotivation von Professoren1;346
6.4.1;1 Einleitung;346
6.4.2;2 Autonomie;349
6.4.3;3 Soziale Einbindung;350
6.4.4;4 Kompetenz;350
6.4.5;5 Arbeitsbelastung;351
6.4.6;6 Verdrängungseffekt;351
6.4.7;7 Empirie;352
6.4.8;8 Auswertung;359
6.4.9;9 Diskussion;361
6.4.10;Literatur:;363
7;Autorenverzeichnis;365