Unger-Ullmann / Hofer Forschende Fachdidaktik IV

Sprachenlernen im Kontext gesellschaftlicher Transformation
1. Auflage 2024
ISBN: 978-3-381-12473-2
Verlag: Narr Francke Attempto Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 396 Seiten

Dieser Band setzt sich mit konkreten Problemstellungen und aktuellen Entwicklungen der universitären Sprachenlehre auseinander. Dabei stellen aktions- und handlungsforschende Zugänge das wissenschaftliche Fundament dar. Forschende, die zum Teil selbst langjährig in der Sprachenlehre tätig sind, greifen relevante Forschungsthemen aus dem Sprachunterricht auf und bearbeiten diese im Rahmen fachdidaktischer Forschungsprojekte. Die Ergebnisse werden nachhaltig in die Sprachenlehre integriert, um Qualitätsentwicklung zu gewährleisten, Kompetenzerweiterung der Lehrenden zu fördern und aktuelle bildungswissenschaftliche Themen, die aus gesellschaftlichen Transformationsprozessen resultieren, in den praxisrelevanten Kontext zu übertragen. Diesem ganzheitlich integrativen Forschungspostulat folgen vorliegende fachdidaktische Forschungsergebnisse nicht nur, sondern verdeutlichen darüber hinaus Konsequenzen für die fachdidaktische Bildungskultur, die sich etwa aus der Corona-Krise oder aus veränderten Zielgruppen universitärer Sprachkurse ergeben haben.

Mag. Dr. phil. Daniela Unger-Ullmann ist Leiterin von treffpunkt sprachen - Zentrum für Sprache, Plurilingualismus und Fachdidaktik der Universität Graz. MMag. Dr. phil. Christian Hofer ist Senior Lecturer am treffpunkt sprachen - Zentrum für Sprache, Plurilingualismus und Fachdidaktik der Universität Graz.

Autoren/Hrsg.

Unger-Ullmann, Daniela

Hofer, Christian

Leseproben

Literaturanalyse: Führung im virtuellen und interkulturellen Kontext
Besonders durch den Trend zur mobilen Arbeit wurden implizite Voraussetzungen im Rahmen der klassischen Mitarbeiter:innenführung mehr oder weniger stark auf den Kopf gestellt. Denn Mitarbeiter:innenführung ist traditionell durch eine direkte soziale Beziehung bzw. überwiegend Face-?to-?Face-?Kontakte gekennzeichnet. Die Führungskraft nimmt dabei die formale Funktion ein, zielgerichtet Einfluss auf die Mitarbeiter:innen zu nehmen und somit ihr Verhalten so zu steuern und zu koordinieren, dass die Ziele der Organisation – in diesem Fall des Sprachenzentrums – bestmöglich erfüllt werden (vgl. Breisig, 2020, S. 188). Mitarbeiter:innenführung spielt sich folglich in „sozialen“ Gebilden ab, in denen Mitarbeitende typischerweise ihre Arbeitsleistung an einem fixen Ort und zu vereinbarten Arbeitszeiten erbringen sollen (Hofmann et al., 2015, S. 11). Bei virtueller Führung ist hingegen ein differenziertes Verständnis von Führung erforderlich, das insbesondere dem Zusammenwirken von Rollen, lebendiger und interaktiver Telepräsenz, Teamprozessen und Technologie Rechnung trägt. In Anlehnung an Wald (vgl. 2021, S. 389) weist Abbildung 1 auf die wichtigsten Aspekte und Zusammenhänge hin, denen sich Führungskräfte im virtuellen Umfeld bewusst sein müssen. Dabei handelt es sich gleichermaßen um Faktoren, die zur Schaffung einer Kultur der Zusammenarbeit, des Vertrauens und der angemessenen Nutzung der Kommunikation in virtuellen Teams beitragen. Relevante Zusammenhänge in Bezug auf die virtuelle Führung Latniak und Schäfer (vgl. 2021, S. 78f.) weisen in diesem Zusammenhang auf die möglichen Problemfelder hin, die mit einem Mangel an direktem Kontakt zusammenhängen. Koordination und Kooperation werden dadurch erschwert und die Verantwortlichkeiten müssen folglich sehr klar geregelt werden. Probleme und Schwierigkeiten in fachlicher Hinsicht und in Bezug auf die Motivation der Mitarbeiter:innen können nicht immer klar erkannt werden. Der Informationsfluss zwischen allen Gruppenmitgliedern lässt sich oft nicht genau einschätzen und mögliche Konflikte werden nicht rechtzeitig erkannt. Außerdem wird die Leistungsbewertung durch den fehlenden direkten Kontakt erschwert. In Zusammenhang mit der Distanz hebt Wald (vgl. 2021, S. 399) hervor, dass diese sich nicht nur durch ihre räumliche, sondern auch durch ihre soziale und kulturelle Natur auszeichnet und somit den Aufbau und Erhalt persönlicher Beziehungen im Vergleich zu Face-?to-?Face-?Interaktionen eindeutig erschwert. Überbrückt wird diese Distanz und die damit einhergehende Verminderung direkter Kommunikation durch eine mediengestützte Führung. Diese Distanz beinhaltet aber auch eine beziehungsbezogene Komponente. Lorenz (vgl. 2018, S. 69) führt dazu an, dass Führungskräfte im digitalen Setting künftig vermehrt als „Beziehungsmanager:innen“ fungieren und ein proaktives Verhalten zum systematischen Aufbau guter Beziehungen und zur Minimierung der virtuellen Entfernung an den Tag legen sollten. Insbesondere bei Sprachenzentren mit Lehrenden, die unterschiedliche kulturelle Hintergründe aufweisen, rückt die Notwendigkeit, die kulturelle Distanz sowie eine wirksame interkulturelle Kommunikation im virtuellen Raum zu meistern, in den Mittelpunkt. In Anlehnung an Treichel (vgl. 2017, S. 165) ist diese spezifische Organisation als kulturelles Konstrukt zu betrachten. Dabei ist Kultur kein interner Einflussfaktor wie viele andere, sondern sowohl das Fundament als auch das Umfeld jeglichen professionellen Handelns. Die mediale Interaktion in Kombination mit der kulturellen Diversität im virtuellen Kontext sowie in den (Sprach-)Lernräumen ist besonders anfällig für Missverständnisse und Fehlinterpretationen, da die Kommunikation durch die Medien gefiltert wird und nonverbale Signale fast zur Gänze wegfallen. Letztere sind aber ein wichtiges Hilfsmittel, um eventuelle Defizite in der sprachlichen Kommunikation zu kompensieren. Die interkulturelle Interaktion und Kommunikation über neue Medien stellt eine erweiterte Dimension dar und beeinflusst nicht nur das Team einer Organisation, sondern darüber hinaus die Organisation selbst und ihren Arbeitsgegenstand (Sprachunterricht). Außerdem geht aus kulturellen Verhaltensweisen hervor, inwieweit sich ein:e Mitarbeiter:in im Rahmen einer Gruppendiskussion in den Vordergrund drängt bzw. seine:ihre eigene Meinung kundtut und geltend macht, vor allem, wenn Personen mit unterschiedlichem Rang innerhalb der Organisation anwesend sind (vgl. Köppel, 2007, S. 276). Die Aufgabe der Führung besteht also u. a. darin, wirksame interkulturelle Interaktion auch im virtuellen Kontext zu garantieren sowie Verständnis und Akzeptanz für andere Kulturen zu fördern. Darüber hinaus vertritt Wald (vgl. 2021, S. 397) die Auffassung, dass die durch die Informations- bzw. Kommunikationstechnik und neue Medien zu erwartenden Netzwerkeffekte und das neue Verhältnis zwischen Offenheit und Kontrolle bei der Weitergabe von Informationen sowie das Treffen von Entscheidungen eine Voraussetzung für das Funktionieren einer Organisation im digitalen Umfeld darstellen. In diesem Zusammenhang plädiert Au (vgl. 2016, S. 5) für einen Paradigmenwechsel in der Führung sowie für ein ganzheitliches Führungsverständnis, das sich von Führung als (einseitiger) „zielbezogener Einflussnahme“ der Mitarbeiter:innen abwendet (vgl. Nerdinger, 2019, S. 84). Besonderheiten der virtuellen Kommunikation Im Mittelpunkt der virtuellen Kommunikation stehen Medien, und zwar Hilfsmittel, um Informationen in Form von Sprache, Text, Bild oder multimedialen Inhalten zu transportieren. Diese sorgen gleichermaßen dafür, dass die Führungskraft zwar nicht physisch anwesend ist, aber durch digitale Medien präsent gemacht wird. Entkörperlichung In der virtuellen Kommunikation werden neben einer fehlenden Kopräsenz der Gesprächsteilnehmer:innen auch nicht alle Sinne angesprochen. Erstmals beschrieben hat dies der österreichische Wissenschaftler und Psychotherapeut Paul Watzlawick. Er vertrat die Auffassung, dass Kommunikation durch einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt gekennzeichnet ist. Dabei wird ersterer Aspekt von letzterem bestimmt (vgl. Watzlawick et al., 2017, S. 50). In Anlehnung an Watzlawick soll daher bewusst gemacht werden, dass auch Mimik und Gestik, Blickkontakt, Modulierung der Stimme, Bewegungen sowie Gerüche unabdingbare Bestandteile des Kommunikationsprozesses sind, weil dadurch eine Vielzahl an Informationen als Ausdruck der Beziehung einer Person zum:zur Gesprächspartner:in mitkommuniziert wird. In der virtuellen Kommunikation kann jedoch nur die inhaltliche Sachebene durch verbale Äußerungen ausreichend abgedeckt werden, der Beziehungsebene kann man dadurch aber nicht gerecht werden. Dies ist darauf zurückzuführen, dass jedes Medium gleichzeitig als Filter fungiert (vgl. Herrmann et al., 2012, S. 28). Demzufolge werden Informationen aufgrund der Computervermittlung nur über bestimmte Sinneskanäle (z. B. Seh- oder Hörsinn) übertragen und andere (z. B. Geruchssinn) werden außer Acht gelassen. Weiters kommt es vor, dass ein wichtiger nonverbaler Teil der Informationen (z. B. Gesichtsausdruck oder Kontext) verloren geht. Herrmann et al. (vgl. 2012, S. 30) führen diesbezüglich aus, dass Menschen jedoch auf umfassende Informationen sehr stark angewiesen sind. Insbesondere in der fremdsprachlichen Interaktion spielen nonverbale und paraverbale Signale eine sehr große Rolle. Diese können dabei helfen, Fremdsprachendefizite zu kompensieren. Im Allgemeinen beeinflussen sie auch die Interaktion von Angesicht zu Angesicht stark und strukturieren sie vor (vgl. Kumbruck/Derboven, 2016, S. 19). Besonders problematisch erscheint der Umgang mit der digitalen Kommunikation für Sprachenzentren, da ihr Dienstleistungsprodukt nicht mehr von einer räumlich-?physischen Erfahrung mit Kopräsenz der Gesprächsteilnehmer:innen geprägt wird, sondern in einen virtuellen Lernkontext eingebettet ist. Dabei stellt sich insbesondere die Frage, wie die Online-?Präsenz, also das Gefühl der sozialen Verbundenheit und Zugehörigkeit zu einem virtuellen Unterrichtsraum geschaffen und eine virtuelle Gemeinschaft von Lernenden gebildet werden können, wenn überwiegend der visuelle und auditorische Kanal im Mittelpunkt der virtuellen Kommunikation steht. Ziel ist es, dafür zu sorgen, dass man darüber hinaus dem im konstruktivistischen Ansatz so zentralen sozialen Lernen ausreichend gerecht wird sowie die soziale Präsenz der Lernenden im virtuellen Kursraum wahrgenommen und ggf. gefördert wird (Feick/Rymarczyk, 2022, S. 21). Um das Kommunikationserleben wieder ganzheitlich zu gestalten, den sozialen Kontakt zu den Mitarbeiter:innen zu unterstützen sowie auch dem Beziehungsaspekt der Kommunikation gerecht zu werden, kann für Online-?Besprechungen auf Videokonferenzen zurückgegriffen werden. Sie bieten neben Bild und Ton weitere Kommunikationskanäle wie Chats, um kleine Kommentare zu posten und durch Emoticons Gefühle auszudrücken. Außerdem tragen geteilte Bildschirme dazu bei, einen gemeinsamen Aufmerksamkeitsfokus zu schaffen, während temporäre Kleingruppen Intimität herstellen sollen. Somit ergänzen sich verbale und paraverbale Elemente um weitere nonverbale Signale, auch wenn es in virtuellen Treffen zur getrennten Vermittlung kommt (vgl. Kunert, 2022, S. 465). Kritisch anzumerken ist, dass die Kompensation der...