E-Book, Deutsch, 301 Seiten
Thomaschewski / Völker Nachhaltige Unternehmensentwicklung
1. Auflage 2016
ISBN: 978-3-17-029661-9
Verlag: Kohlhammer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Herausforderungen für die Unternehmensführung des 21. Jahrhunderts
E-Book, Deutsch, 301 Seiten
ISBN: 978-3-17-029661-9
Verlag: Kohlhammer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Das Nachhaltigkeitskonzept wird zunehmend und im Gegensatz zum vorwiegend auf Wertsteigerung fixierten Mainstream für die Unternehmensführung nutzbar gemacht. Im Kern geht es darum, die betrieblichen Aktivitäten so zu koordinieren, dass ökonomische (u.a. Liquidität, Gewinn), ökologische (u.a. Ressourcenschonung) und soziale (u.a. Partizipation) Ziele gleichzeitig realisiert werden können. Nach kurzen theoretischen Einführungen der Bandherausgeber stellen Berater, Wissenschaftler und Führungskräfte jeweils die strategischen, prozessual-organisatorischen und führungsbezogenen Aspekte eines erfolgreichen Nachhaltigkeitsmanagements dar.
Weitere Infos & Material
1;Deckblatt;1
2;Titelseite;4
3;Impressum;5
4;Vorwort der Herausgeber;6
5;Inhaltsverzeichnis;8
6;1 Zur Einführung: Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsmanagement – Begriffsbestimmung und Überblick;16
6.1;1.1 Nachhaltigkeit und deren Bedeutung für Unternehmen;16
6.2;1.2 Verantwortung von Eigentümern und Managern;17
6.3;1.3 Nachhaltigkeitsziele und mögliche Trade-offs;19
6.4;1.4 Aufbau des Buches;22
7;2 Strategische nachhaltige Unternehmensgestaltung;25
7.1;2.1 Theoretische Grundlagen;25
7.2;2.2 Wettbewerbsvorteile durch die Gestaltung eines Nachhaltigkeitssystems;28
7.2.1;2.2.1 Entwicklung von Managementsystemen;28
7.2.2;2.2.2 Bausteine eines Nachhaltigkeitssystems von Unternehmen;28
7.2.3;2.2.3 Beschreibungsrahmen für nachhaltige Geschäftsmodelle;31
7.2.4;2.2.4 Nachhaltiges Geschäftsmodell eines sozialen Entrepreneurs;32
7.2.5;2.2.5 Nachhaltigkeitsmanager als Orchestrierer;33
7.3;2.3 Zukunftsfähige Geschäftsmodelle;34
7.3.1;2.3.1 Einführung: Zukunftsfähigkeit und Nachhaltigkeit;34
7.3.2;2.3.2 Unternehmens- und Branchenbeispiele;36
7.3.3;2.3.3 Zukunftsfähigkeit von Geschäftsmodellen;41
7.3.4;2.3.4 Wie können zukunftsfähige Geschäftsmodelle erfolgreich umgesetzt werden?;45
7.3.5;2.3.5 Wie schaffen Unternehmen die Transformation des Kerngeschäfts?;47
7.4;2.4 Grundlage des nachhaltigen Erfolgs;52
7.4.1;2.4.1 Einleitung;52
7.4.2;2.4.2 Schlägt die Strategie den Markt?;54
7.4.3;2.4.3 Schöpft die Strategie die tatsächliche Quelle von Wettbewerbsvorteilen aus?;55
7.4.4;2.4.4 Basiert die Strategie auf einer ausreichend granularen Marktdefinition?;56
7.4.5;2.4.5 Ist die Strategie den relevanten Trends voraus und für Diskontinuitäten gerüstet?;56
7.4.6;2.4.6 Stützt sich die Strategie auf privilegierte Einsichten?;57
7.4.7;2.4.7 Trägt die Strategie Restunsicherheiten Rechnung?;57
7.4.8;2.4.8 Erlaubt die Strategie, trotz klarer Richtung flexibel zu reagieren?;58
7.4.9;2.4.9 Werden in der Strategie biases ausgeschlossen?;58
7.4.10;2.4.10 Werden Ressourcen entsprechend der Strategie umverteilt?;59
7.5;2.5 Nachhaltigkeit als Megatrend;60
7.5.1;2.5.1 Faszinosum Zukunft;60
7.5.2;2.5.2 Megatrends sind Orientierungswissen;61
7.5.3;2.5.3 Industrielle Zukunftsforschung;63
7.5.4;2.5.4 Wissen ? Handeln;64
7.5.5;2.5.5 Nachhaltigkeit = Normen + Werte;65
7.5.6;2.5.6 Nachhaltigkeit als Verbotsursache;68
7.5.7;2.5.7 Handeln: Innovationen gestalten statt neue Produkte machen;70
7.5.8;2.5.8 Business, Technik und Natur sind keine Gegensätze mehr – das eine fördert das andere;72
7.6;2.6 Aktive Steuerung des Produktportfolios vergrößert den Nachhaltigkeitsbeitrag;73
7.6.1;2.6.1 Einleitung;73
7.6.2;2.6.2 Nachhaltigkeitsstrategie;74
7.6.3;2.6.3 Relevante Nachhaltigkeitsthemen;75
7.6.4;2.6.4 Wert schaffen für Kunden;76
7.6.5;2.6.5 Beispiele für branchenspezifische nachhaltige Lösungen;77
7.6.6;2.6.6 Risiken frühzeitig erkennen und minimieren;78
7.6.7;2.6.7 Ausblick;79
8;3 Steuerung und Reporting der nachhaltigen Unternehmensentwicklung;80
8.1;3.1 Theoretische Grundlagen;80
8.1.1;3.1.1 Grundlegende Elemente und Besonderheiten;80
8.1.2;3.1.2 Organisatorische Einbindung eines Nachhaltigkeitscontrollings;81
8.1.3;3.1.3 Nachhaltigkeitsindikatoren;81
8.2;3.2 Operationalisierung der nachhaltigen Unternehmensentwicklung durch eine Balanced Score Card;84
8.2.1;3.2.1 Weiterentwicklung der Unternehmensziele;85
8.2.2;3.2.2 Unternehmensstrategie: Steuerung der Umsetzung;86
8.2.3;3.2.3 Vorgehen zur Gestaltung einer (nachhaltigen) Balanced Score Card;87
8.2.4;3.2.4 Gestaltungsalternativen einer nachhaltigen Balanced Score Card;88
8.2.5;3.2.5 Aufbau einer BSC für nachhaltige Unternehmensentwicklung;89
8.2.6;3.2.6 Die »Sustainable KPIs« in einer nachhaltigen BSC;91
8.2.7;3.2.7 Nachhaltiges Management und adäquate Managementstrukturen;92
8.2.8;3.2.8 Fazit und Ausblick;94
8.3;3.3 IT-Systemvoraussetzungen, Messung und Bilanzierung unternehmerischer Nachhaltigkeit;95
8.3.1;3.3.1 Einführung;96
8.3.2;3.3.2 Nachhaltigkeitsberichterstattung;97
8.3.3;3.3.3 IT-Systeme für die Nachhaltigkeitsberichterstattung;103
8.3.4;3.3.4 Fazit;109
8.4;3.4 Nachhaltige Entwicklung und Finanzmärkte: Mehr Transparenz, mehr Effizienz, mehr Akzeptanz;111
8.4.1;3.4.1 Einleitung: Nachhaltigkeit und die Industrie;111
8.4.2;3.4.2 Akteure, Instrumente und Standards;112
8.4.3;3.4.3 Marktentwicklung nachhaltigkeitsorientierter Anlageformen;114
8.4.4;3.4.4 Die Rolle des Finanzmarkts am Beispiel Bayer;116
8.4.5;3.4.5 Ausblick;120
8.5;3.5 Nachhaltigkeitsberichterstattung: Nutzen und Empfehlungen für eine gute Unternehmenspraxis;121
8.5.1;3.5.1 Vom Umwelt- zum Nachhaltigkeitsbericht;122
8.5.2;3.5.2 Nutzen;123
8.5.3;3.5.3 Standards für Nachhaltigkeitsberichte;127
8.5.4;3.5.4 Empfehlungen;129
9;4 Nachhaltigkeit in den Funktionsbereichen;134
9.1;4.1 Theoretische Grundlagen;134
9.2;4.2 New Green Marketing für nachhaltige Marken;136
9.2.1;4.2.1 Einführung;136
9.2.2;4.2.2 Vom Green Marketing in der ideologischen Nische zum Marketing in einer ganzheitlich, nachhaltigen Welt;137
9.2.3;4.2.3 Digitalisierung: Unterstützer im Wandel zu nachhaltigem Konsum;138
9.2.4;4.2.4 Potentiale wecken Begehrlichkeiten;142
9.2.5;4.2.5 Von der Ideologie, über den Lifestyle zur Selbstverständlichkeit;143
9.2.6;4.2.6 Verantwortungsvolle Werbung heißt verantwortungsvolles Unternehmertum;146
9.3;4.3 Nachhaltigkeit in Produktionsplanung und -controlling;147
9.3.1;4.3.1 Einleitung;147
9.3.2;4.3.2 Systematische Erfassung der Stoff- und Energieströme;150
9.3.3;4.3.3 Bewertung des Energie- und Stoffstrommodells;154
9.3.4;4.3.4 Ergebnisse und Fazit;159
9.4;4.4 Nachhaltigkeit im logistischen System;161
9.4.1;4.4.1 Einleitung: Nachhaltigkeit im logistischen System;161
9.4.2;4.4.2 Säule Nr. 1: Die Umwelt am Beispiel der Treibhausgase der Logistik;163
9.4.3;4.4.3 Säule Nr. 2: Soziale Aspekte, am Beispiel der Lieferantenauswahl und -bewertung;171
9.4.4;4.4.4 Säule Nr. 3: Ökonomische Aspekte am Beispiel der Logistikkosten;173
9.5;4.5 Nachhaltigkeit in der Forschung: Verantwortungsübernahme, Bewusstseinsbildung und Integration in alle Ebenen;176
9.5.1;4.5.1 Hintergrund und Ausgangslage;177
9.5.2;4.5.2 Nachhaltigkeit im Selbstverständnis der Fraunhofer-Gesellschaft;178
9.5.3;4.5.3 Nachhaltigkeitsrelevante Kriterien auf Organisationsebene;179
9.5.4;4.5.4 Nachhaltigkeit in der Forschung;184
9.5.5;4.5.5 Fazit;189
9.6;4.6 Ressourceneffizientes Energiemanagement;190
9.6.1;4.6.1 Problemstellung und Vorgehensweise;190
9.6.2;4.6.2 Innovationstreiber des ressourceneffizienten Energiemanagements und begriffliche Grundlagen;191
9.6.3;4.6.3 Gesamtsystem energieorientierte BWL;195
9.6.4;4.6.4 Wichtige Herausforderungen und Nutzenpotenziale energiebezogener Unternehmensführung;197
9.7;4.7 Zertifizierte nachhaltige Unternehmensführung als Wettbewerbsinstrument in Industriegütermärkten;200
9.7.1;4.7.1 Nachhaltige Unternehmensführung aus Sicht des TÜV Rheinland;200
9.7.2;4.7.2 Der Standard »TÜV Rheinland Nachhaltige Unternehmensführung«;201
9.7.3;4.7.3 Reputationssteigerung durch eine Zertifizierung nachhaltiger Unternehmensführung im Industriegüterbereich – Ergebnisse einer empirischen Studie;202
9.7.4;4.7.4 Blick in die Zukunft – Entwicklung, Chancen, Herausforderungen;212
9.8;4.8 Consumer Education als Instrument der nachhaltigen Unternehmensentwicklung;214
9.8.1;4.8.1 Förderung der finanziellen Bildung der Generation Y als Element einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung;214
9.8.2;4.8.2 Der »Finance Slam« als Instrument zur Erschließung lernförderlicher Aspekte in komplexen Kontexten;217
9.9;4.9 Die Beiträge des Nachhaltigkeitsmanagements zum Risikomanagement und zur Vermeidung strategischer Risiken;222
9.9.1;4.9.1 Fragestellung;222
9.9.2;4.9.2 Risikomanagement;223
9.9.3;4.9.3 Nachhaltigkeitsmanagement;225
9.9.4;4.9.4 Risikovermeidung durch Nachhaltigkeitsmanagement;228
9.9.5;4.9.5 Schnittstellen zum formalen Risikomanagement;232
9.9.6;4.9.6 Grenzen der Managementsysteme;233
9.9.7;4.9.7 Fazit;234
10;5 Organisation, Führung und Kultur als Basis für ein erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement;237
10.1;5.1 Theoretische Grundlagen;237
10.1.1;5.1.1 Kultur;237
10.1.2;5.1.2 Organisation;238
10.2;5.2 Sustainable HR – Zur Rolle der Personalarbeit in einer nachhaltigen Unternehmensführung;239
10.2.1;5.2.1 Einleitung;239
10.2.2;5.2.2 Nachhaltigkeit – Verpflichtung und Chance für Human Resources;240
10.2.3;5.2.3 Human Resources als Enabler;243
10.2.4;5.2.4 Sustainable Human Resources;244
10.3;5.3 Die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien durch Unternehmensprozesse und Strukturen;248
10.3.1;5.3.1 Nachhaltigkeit als Managementaufgabe;248
10.3.2;5.3.2 Nachhaltigkeitsmanagement: Die anspruchsvolle Herausforderung;250
10.3.3;5.3.3 Nachhaltigkeitsmanagement: Die Umsetzung in Prozessen und Strukturen;254
10.3.4;5.3.4 Nachhaltigkeitsmanagement: Ein vorläufiges Resümee;261
10.4;5.4 Nachhaltigkeit in der Projektentwicklung – Am Beispiel des Prüf- und Technologiezentrums der Daimler AG in Immendingen;262
10.4.1;5.4.1 Das Prüf- und Technologiezentrum Immendingen;263
10.4.2;5.4.2 Komplexe Analyse möglicher Flächen;264
10.4.3;5.4.3 Offener Dialog mit der Bürgerschaft;264
10.4.4;5.4.4 Fokussierung auf wichtige Inhalte;266
10.4.5;5.4.5 Not in my backyard;266
10.4.6;5.4.6 Kritik aufgreifen;268
10.4.7;5.4.7 Eingriffe in die Natur reduzieren;269
10.4.8;5.4.8 Innovation stärkt Wirtschaftskraft und Wissenschaft;270
10.4.9;5.4.9 Kontinuität der Ansprechpartner;271
10.4.10;5.4.10 Abschließende Betrachtung;271
10.5;5.5 Der Einfluss impliziter Einstellungen von Führungskräften auf Klimaschutz-Entscheidungen;273
10.5.1;5.5.1 Klimaschutz durch Unternehmen;273
10.5.2;5.5.2 Die Rolle impliziter Einstellungen von Führungskräften;275
10.5.3;5.5.3 Empirische Studie: Einfluss impliziter Einstellungen auf die Intention von Entscheidern, klimaschutzfreundliche Entscheidungen zu treffen;276
10.5.4;5.5.4 Schlussfolgerungen für die Unternehmenspraxis;284
10.6;5.6 Nachhaltige Unternehmensführung bei KMU;287
10.6.1;5.6.1 Unternehmensprofil und Ausgangslage;287
10.6.2;5.6.2 Strategische Unternehmensführung mit Schwerpunkt Qualität;288
10.6.3;5.6.3 Zusammenspiel Qualitätsmanagement und Nachhaltigkeitsmanagement;290
10.6.4;5.6.4 Integration von Nachhaltigkeitstrends in den Innovationsprozess;292
11;Herausgeber und Autoren;295
1 Zur Einführung: Nachhaltigkeit und Nachhaltigkeitsmanagement – Begriffsbestimmung und Überblick
Prof. Dr. Dieter Thomaschewski, Prof. Dr. Rainer Völker
Inhalt
1.1 Nachhaltigkeit und deren Bedeutung für Unternehmen 1.2 Verantwortung von Eigentümern und Managern 1.3 Nachhaltigkeitsziele und mögliche Trade-offs 1.4 Die Elemente des Nachhaltigkeitsmanagement und der Aufbau des Buches 1.1 Nachhaltigkeit und deren Bedeutung für Unternehmen
Der Nachhaltigkeitsbegriff geht auf Überlegungen aus der Forstwirtschaft zurück. Wälder sollten immer so genutzt werden, dass nur so viel Holz entnommen wird wie nachwachsen kann. Der Grundgedanke wurde in der gesellschaftlichen Debatte auf andere Ressourcen erweitert. Regenerative Ressourcen sollten nur in dem Maße genutzt werden, wie ihre Bestände wieder nachwachsen können. Ebenso wurde der Nachhaltigkeitsbegriff auch auf soziale Aspekte übertragen (Brundtland-Bericht, 1987). Ein Ausgleich der Interessen der sozialen Gruppen soll ermöglicht werden, so dass eine dauerhafte lebenswerte Gesellschaft erreicht wird. Dass wir als Menschheit über unsere Verhältnisse leben, wurde schon in den 1970er Jahren des letzten Jahrhunderts erkannt und thematisiert (vgl z. B. Global 2000 Report to the President, 1980): Allerdings dauerte es doch einige Zeit bis eine breitere gesellschaftliche und politische Diskussion darüber und erste Maßnahmen folgten. Die »Sustainability«-Debatte hat seit einiger Zeit die Unternehmensebene erreicht: Unternehmerisches Wirtschaften soll neben dem ökonomischen Erfolg auch ökologische und soziale Ziele im Unternehmen, in der Unternehmensumwelt sowie auch in der gesamten Gesellschaft verfolgen. Dieses Konzept der »Triple-Bottom-Line« ist in nachfolgender Abbildung dargestellt. Es wird postuliert, dass nachhaltiges Wirtschaften auf drei Säulen – ökonomischer, ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit – basieren soll. Ob die drei Säulen Ökonomie, Ökologie und Soziales gleichrangig oder mit Priorität der Ökonomie gesehen werden können bzw. sollen, basiert auf Werturteilen, die in den Debatten meist nicht explizit formuliert werden. Es gibt – wie wir später noch erläutern – durchaus unterschiedliche Sichtweisen auf die Verantwortung von Unternehmenseignern. Unabhängig von der genauen Ausprägung dieser Verantwortung lässt sich festhalten, dass der Erwartungsdruck auf Unternehmen und deren Management bezüglich der Erfüllung von Nachhaltigkeitszielen steigt (Schaltegger et al., 2007). Mit »Green Washing« allein ist es nicht getan. Dies wird zwar weiter in nicht unerheblichem Ausmaß versucht (Schaltegger et. al., 2007), aber zunehmende Aufmerksamkeit und Transparenz in der Öffentlichkeit wirkt immer stärker dagegen. Auch die negativen Seiten der Globalisierung schaffen eine höhere »Awareness« bei der Nachhaltigkeitsthematik. Auch Nobelpreisträger Joseph Stiglitz, der ansonsten durchaus die Vorzüge von Marktwirtschaften mit Privateigentum verteidigt, prangerte die Praktiken von IWF und Weltbank sowie der dahinterstehenden Konzerne an; sie seien in großen Ausmaß für die Zerstörung von Natur, die Ausbeutung von Entwicklungsländern und große soziale Ungleichheiten verantwortlich (Stiglitz, 2004 und 2014). Neben dem Druck von »außen« scheint es durchaus auch intrinsische Motivationen von Managern zu geben, Nachhaltigkeitsaspekte mehr in den Mittelpunkt des Handelns zu stellen ( Kap. 5.5). Abb. 1: Tripple-Bottom-Line 1.2 Verantwortung von Eigentümern und Managern
Die im Shareholder-Value-Konzept ausgedrückte Maxime, Unternehmen so zu führen, dass der Wert ihres Eigenkapitals möglichst groß wird, ist nicht unumstritten. Es wird argumentiert, Unternehmen sollten auch aus einer freiwillig übernommenen Verantwortung die Rolle eines beispielgebenden Schrittmachers übernehmen. Insgesamt sehen sich Eigentümer und Manager der Erwartung ausgesetzt, im Umweltschutz, bei der Sicherung von Arbeitsplätzen und in anderen Bereichen die Wertmaßstäbe der Gesellschaft und verschiedenster Gruppen zu berücksichtigen. Teilweise wird allerdings von den »engen« Vertretern des Shareholder-Value-Ansatzes argumentiert, dass die Verfolgung reiner Eigenkapitalziele letztlich indirekt hilft, gesellschaftliche Ziele zu erreichen. Denn Unternehmen, die zu wenig für den Umweltschutz tun, erleiden einen Imageschaden. In der Folge bleiben Kunden aus und das Geschäft geht zurück. Deshalb wird das Management auch dann für Umweltschutz und Arbeitsplätze sorgen, wenn als einzige Zielsetzung die Steigerung des Unternehmenswertes verfolgt wird. Um den Shareholder Value-Ansatz auch in einer pluralistischen Gesellschaftsordnung als »richtige« Handlungsmaxime darzustellen, wird also vorgebracht: Alle Gruppen der pluralistischen Gesellschaft haben ökonomische Macht – auch die Umwelt findet ihre Vertreter – und diese Macht wendet sich gegen den Wohlstand der Aktionäre, sofern die Aktionäre nicht gewisse Zugeständnisse machen. Vor allem ist die Macht der Konsumenten gemeint. Aktionäre werden sich deshalb aus Eigennutz für diese Zugeständnisse an die Wünsche einer pluralistischen Gesellschaft entscheiden. Unter den zahlreichen Fragen, die bei einer solchen Betrachtung offenbleiben, seien zwei genannt: Die erste Frage lautet, ob alle Wünsche der verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen adäquat – z. B. über Konsumentenmacht – auf die Gewinne der Unternehmung rückwirken. Man würde ein Ja eher vermuten, wenn das Unternehmen z. B. Getränke produziert oder ein anderes öffentlichkeitswirksames und konsumnahes Erzeugnis. Dagegen würde man ein Nein vermuten, wenn es sich um einen Zulieferanten handelt, der Vorprodukte erstellt, die in den Medien kaum Beachtung finden. Die zweite Frage lautet, ob das Management einer Unternehmung überhaupt in der Lage ist, die Auswirkungen der Reaktion von Konsumenten auf den späteren Cash Flow hinreichend genau zu quantifizieren. Die Ansprüche der verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen werden dann durch den Unternehmenswert nicht korrekt widergespiegelt. Bei solchen Fehleinschätzungen führt das Ziel Wertsteigerung nicht simultan dazu, dass die Ansprüche der anderen Stakeholder befriedigt werden. Die genannten unterschiedlichen Auffassungen kommen über unterschiedliche Beurteilungen von Märkten und ökonomischer Macht zustande. Es sind unterschiedliche Sichtweisen zum »Funktionieren« bzw. »Nichtfunktionieren« der Märkte, wir können hier eine »angelsächsische« und eine »kontinentaleuropäische« Sicht unterscheiden (Spremann, 2001). Bei der angelsächsischen Auffassung ist die Unternehmung eine Institution für wirtschaftliche Kooperation, die vor allem von den Anteilseignern verantwortet wird. Die Anteilseigner haben bei der Gründung und bei Kapitalerhöhungen ihr Geld zur Verfügung gestellt und sie tragen praktisch alle Risiken. Deshalb sollten die Eigenkapitalgeber alle wichtigen Entscheidungen treffen können. Bei dieser Auffassung wird unterstellt, dass die Inputs und Vorleistungen aller anderen Mitwirkenden (Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten, Banken, Staat) vollständig und marktgerecht vergütet werden. Die Anteilseigner bleiben daher niemandem etwas schuldig. Sie könnten die Unternehmung liquidieren oder insgesamt verkaufen, selbst wenn die neuen Anteilseigner andere Geschäftspläne umsetzen werden. Eine Liquidation der Unternehmung bedeutet für die Mitarbeiter keinen Schaden, da sie in einem funktionierenden und flexiblen Arbeitsmarkt hinreichend schnell eine andere Beschäftigung finden können. Bei der kontinentaleuropäischen Auffassung ist die Unternehmung eine Form wirtschaftlicher Kooperation, die von den Anteilseignern gemeinschaftlich mit anderen Gruppen getragen wird. Zwar tragen die Anteilseigner die Hauptrisiken der Unternehmung, doch tragen andere Gruppen ebenso Risiken. Beispielsweise spezialisieren sich Arbeitnehmer auf ein bestimmtes Unternehmen und sind somit in ihrem wirtschaftlichen Schicksal eng mit diesem Unternehmen verbunden. Deshalb sollten bei bestimmten Entscheidungen die Arbeitskräfte mitbestimmen. Im kontinentaleuropäischen Modell wird weiter davon ausgegangen, dass die Inputs der Mitarbeiter, der Lieferanten, der Banken und des Staates nicht wie in einem ideal funktionierenden Markt korrekt entlohnt werden. Die...
