Schuler / Haller Der neue Innendienst
2008
ISBN: 978-3-8349-9616-9
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Mehr Vertriebsproduktivität durch die interne Service-Firma (ISF)
E-Book, Deutsch, 172 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9616-9
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Ein starker Innendienst, auf den sich der Vertrieb hundertprozentig verlassen kann, ist ein entscheidender Faktor für den unternehmerischen Erfolg. Helga Schuler und Stephan Haller beschreiben, wie es Unternehmen gelingt, ihren Innendienst zu einem vertriebsaktiven Dienstleister umzustrukturieren. Sie erfahren, welche aktive Rolle Ihr Innendienst in der Vertriebsstrategie übernehmen kann und wie Sie Ihren Innendienst als interne Service-Firma (ISF) mit Vertriebskompetenz aufbauen. Fallbeispiele machen Mut, das Projekt auch im eigenen Unternehmen anzugehen.
Helga Schuler ist selbständige Beraterin und eine der Pionierinnen im Telefonmarketing und der Serviceoptimierung. Sie begleitet Firmen bei der Veränderung von Organisationen mit dem Schwerpunkt Optimierung und Zusammenarbeit von Vertrieb und Service.
Stephan Haller ist Geschäftsführender Gesellschafter einer Unternehmensberatung für Marketing und Management. Sein Schwerpunkt sind zukunftsorientierte Vertriebs- und Servicekonzepte.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Editorial;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;1. Der Innendienst – „Klassiker“ in einer neuen Welt;11
3.1;1.1 Die schizophrene Situation im Innendienst;11
3.2;1.2 Die Ursachen für den Aufgaben- Wirrwarr im Innendienst;17
3.3;1.3 Die Anforderungen an den Innendienst;20
3.4;1.4 Die Veränderungspotenziale im Innendienst;21
4;2. Die Herausforderungen für den Vertrieb;23
4.1;2.1 Die Überforderung des Vertriebs und der Verkäufer;23
4.2;2.2 Der anspruchsvolle neue Kunde;24
4.3;2.3 Der Vertrieb in einer neuen Welt;25
4.4;2.4 Die gemeinsamen Ziele von Außen- und Innendienst;27
5;3. Die aktive Rolle des Innendiensts in der Vertriebsstrategie;31
5.1;3.1 Die kundenspezifische Vertriebsstrategie;31
5.2;3.2 Die proaktive Unterstützung des Key Account Managements durch den Innendienst;34
5.3;3.3 Das vertriebsaktive Agieren des Innendiensts im Small and Midsized Business;37
5.4;3.4 Die Verantwortung des Innendiensts für das Small-Office-/Home-Office-Segment;41
5.5;3.5 Der Innendienst gewährleistet das Interessentenmanagement;44
6;4. Die professionelle interne Service- Firma mit Vertriebskompetenz;46
6.1;4.1 Die neuen Rollen von Vertrieb und Innendienst als Auftraggeber und Auftragnehmer;46
6.2;4.2 Das neue Selbstverständnis als interne Service- Firma ( ISF);51
6.3;4.3 Die Grundlagen der professionellen Zusammenarbeit von Vertriebs- und Innendienstleitung;53
6.4;4.4 Die zentrale Managementverantwortung als Voraussetzung einer schlagkräftigen ISF- Organisation;57
6.5;4.5 Die vertriebsorientierte Ausrichtung der ISF- Organisation;60
6.6;4.6 Die Führung in die neue Welt;62
6.7;4.7 Die technische Ausstattung;71
6.8;4.8 Das Management der ISF: Transparenz der Leistung und zielgerichtete Steuerung;81
7;5. In fünf Schritten: Der Weg zum Aufbau der internen Service- Firma ( ISF) mit Vertriebskompetenz;83
7.1;5.1 Verschaffen Sie sich „schonungslose“ Transparenz;84
7.2;5.2 Erstellen Sie das neue Serviceportfolio;87
7.3;5.3 Richten Sie Ihre Innendienst- Organisation neu aus;91
7.4;5.4 Exkurs: Make or buy – Die Nutzung externer Dienstleister als Teil des neuen Konzepts?;97
7.5;5.5 Managen Sie Ihren Innendienst aktiv;100
7.6;5.6 Positionieren Sie Ihre interne Service- Firma;112
8;6. Exkurs: Aufbau Outbound- Telemarketing;115
8.1;6.1 Rechtliche Grundlagen;115
8.2;6.2 Professionell mit Outbound starten: Was vor der Einführung zu beachten ist;116
8.3;6.3 Die Mitarbeiter sind entscheidend für den Erfolg von Outbound- Kampagnen;122
8.4;6.4 Aktionsplanung;126
8.5;6.5 Ausbildung von Outbound-Mitarbeitern;129
8.6;6.6 Ausbildung der Outbound-Teamleitung;132
9;7. Fallbeispiele für Neuausrichtungen des Innendiensts;133
9.1;7.1 ASL: Vertrieb und Innendienst auf Augenhöhe;133
9.2;7.2 Neuausrichtung der cash.life Vertriebsgesellschaft;141
9.3;7.3 Der neue MarktService der Nassauischen Sparkasse;149
9.4;7.4 Kundenservice Vattenfall Europe als unabhängiger Dienstleister;156
10;Literaturverzeichnis;165
11;Stichwortverzeichnis;167
12;Die Autoren;171
Der Innendienst — „Klassiker“ in einer neuen Welt.- Die Herausforderungen für den Vertrieb.- Die aktive Rolle des Innendiensts in der Vertriebsstrategie.- Die professionelle interne Service-Firma mit Vertriebskompetenz.- In fünf Schritten: Der Weg zum Aufbau der internen Service-Firma (ISF) mit Vertriebskompetenz.- Exkurs: Aufbau Outbound-Telemarketing.- Fallbeispiele für Neuausrichtungen des Innendiensts.
2. Die Herausforderungen für den Vertrieb (S. 23)
Diese grundsätzlichen Entwicklungen und Veränderungen werden weiterhin vorangetrieben durch vertriebliche Notwendigkeiten und die neuen Anforderungen an die Außendienste.
2.1 Die Überforderung des Vertriebs und der Verkäufer
„Der Verkäufer wird eher zum Nadelöhr als zum Tor zum Kunden" und „Der Verkäufer ist überfordert" – diese Zitate (Prof. Dr. Belz, Institut für Marketing und Handel der Universität St. Gallen) bringen es auf den Punkt: Die allgemeine Zunahme von Komplexität hat auch den Vertrieb erreicht. Abbau bzw. Einfrieren der Vertriebsmannschaften, die Auslagerung der Außendienst-Mitarbeiter in Home zur Forderung nach dem „marketinggesteuerten Vertrieb" und vieles andere mehr haben so manchen Außendienst-Mitarbeiter kirre gemacht.
Der klassische Verkäufer, der deswegen erfolgreich war, weil er sich auf den Kunden und natürlich auch auf seinen eigenen Vorteil als Verkäufer, sprich auf seine Provision bzw. Erfolgsbeteiligung konzentrierte, verlor die Lust am Verkaufen. Zusätzlich wurde er immer mehr mit administrativen Aufgaben überschüttet – schließlich ist der Verkäufer ja EDV-technisch prima ausgestattet, da kann er doch seine Angebote selbst schreiben und seine Verkaufspräsentationen schnell mal selbst gestalten.
Dazu kommen neue Anforderungen durch Systeme und die Berieselung durch immer mehr Statistiken und Auswertungen, deren praktischer Nutzen sich dem Allein ein Blick auf die Anzahl der Kunden, für die ein Verkäufer verantwortlich ist, macht in der Regel deutlich, dass viele Kunden gar nicht kontinuierlich betreut werden können. Über 300 zugeordnete Kundendatensätze sind keine Seltenheit.
Der Verkäufer rettet sich dadurch, dass er einen kleinen Stamm kaufender Kunden regelmäßig besucht … der Rest wird – wenn überhaupt – nur sporadisch angesprochen. Das Wissen über diese Kunden ist ebenfalls gering und nirgends dokumentiert – auch dann nicht, wenn ein CRM-System vorhanden ist. Eine wichtige Information ist vor allem nicht bekannt: die Potenziale, die in diesen Kunden stecken und wie diese gehoben werden sollen.
Insgesamt wird der Druck immer größer. Früher haben Vertriebsleiter die vom Management geforderten Ergebnissteigerungen oft einfach nach unten an die Vertriebsmitarbeiter weitergegeben. Die „Starseller" im Außendienstteam haben es dann schon irgendwie geschafft, dass die Ergebnisse erreicht werden. Aber nicht jeder Verkäufer ist ein Starseller. Top-Verkäufer wachsen auch nicht auf Bäumen und sind im Markt schwer zu bekommen, ihre Anzahl ist auch begrenzt. Die Produktivität und der Output der gesamten Mannschaft müssen erhöht werden, gerade die der mittleren und schwächeren Verkäufer.
Dies bedeutet, dass der Vertriebsleiter seinen Mitarbeitern Konzepte an die Hand gibt, die umsetzbar sind, und er die Mittleren und Schwächeren eng führt und in ihrer Entwicklung coacht und controlled.
2.2 Der anspruchsvolle neue Kunde
Ob im Consumer- oder BtoB-Geschäft: Der Kunde ist informierter, hat mehr Entscheidungsmöglichkeiten und wählt selbstbewusster aus. Und der Kunde agiert auf allen Kanälen. Es gibt nicht den Kunden, der übers Internet kauft. Das persönliche Kauferlebnis ist ebenso angesagt wie das Online-Shopping oder das Vermischen beider Formen – sprich: sich in einem Kanal die Informationen besorgen und dann dort kaufen, wo es am billigsten ist. Der Kunde will persönlich bedient werden und sich in anderen Fällen ungestört selbst bedienen.
