Schoop / Lies / Volejnik Erfolgsfaktor Change Communications

Klassische Fehler im Change-Management vermeiden
2011
ISBN: 978-3-8349-6473-1
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 213 Seiten, eBook

Ziel des Werkes ist den in Changeprozessen eingebundenen Entscheidern und Führungskräften Lösungen an die Hand zu geben, wie Sie die häufigsten Kommunkationsfehler umgehen und damit der brisant hohen Misserfolgsquote durch kluge Change Communications nicht nur entgehen, sondern ihr spezielles Changemanagement zum Erfolg führen.

Dr. Jan Lies ist Professor für PR- und Kommunikationsmanagement an der Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation. Langjährige Erfahrungen als Kommunikations- und Strategieberater in Change-Prozessen führten zum vorliegenden 'Minenfeld', mit dessen Hilfe er Entscheidern aus der Spirale von Überlastung, Orientierungslosigkeit und wahllosem Faktenschaffen heraushilft. Neben seiner wissenschaftlichen Tätigkeit ist er selbstständig für Unternehmen tätig, die Change-Prozesse umsetzen.
Steffen Mörbe und Ulrike Volejnik sind Bereichsleiter Consulting bei T-Systems Multimedia Solutions. Sie entwickeln E-Business Strategien für ihre Kunden, optimieren Geschäftsprozesse und begleiten Kunden im Projekt- und Change Management bei der Umsetzung von Veränderungen.
Simon Schoop ist Geschäftsführer der 4-advice Unternehmensberatung, Bonn. Um Innovationen in Organisationen zu verankern, verfolgt sein Team einen ganzheitlichen Change-Management-Ansatz: Menschen, Prozesse und Technologien sind für den Erfolg gleichermaßen kritisch.

Zielgruppe

Research

Autoren/Hrsg.

Schoop, Simon

Volejnik, Ulrike

Mörbe, Steffen

Lies, Jan

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
1.1;1. Studien;5
1.2;2. Lesehinweis;6
1.3;3. Aufbau des Buches;6
1.4;4. Über uns;7
2;Inhalt;9
3;Wegweiser;14
3.1;1. Drei Studien als Impulsgeber;14
3.2;2. Kennzeichnung von Change-Management;15
3.3;3. Change-Management als systemisches Machtmanagement;16
3.4;4. Beeinflussung systemischer Dynamik;18
3.5;5. Fazit: Change-Management und weiche Faktoren;19
4;1. Mine: Strategiedominanz harter Faktoren im Change;20
4.1;1.1 Ein Beispiel;20
4.2;1.2 Change: Zwischen Krisenund Schönwettermanagement?;22
4.3;1.3 Harte Faktoren als Initiatoren von Changes;23
4.4;1.4 Duale Change-Strategien gegen die Macht weicher Faktoren;24
4.5;1.5 Die Organisation des Changes;25
4.6;1.6 Fazit: Integration beginnt durch Change-Organisation;28
5;2. Mine: Entkopplung von Change-Management und Change Communications?;29
5.1;2.1 Ein Beispiel;29
5.2;2.2 Kommunikationsebenen von Change Communications;30
5.3;2.3 Kommunikationskaskade: erst intern, dann extern;31
5.4;2.4 Abwärtsdelegation von Change Communications;33
5.5;2.5 Positionierungsschwäche der Kommunikationsabteilung;33
5.6;2.6 Kommunikation als Teil des Managements?;34
5.7;2.7 Fazit: Change Communications noch kein Erfolgsfaktor;36
6;3. Mine: Change-Programmatik ohne ChangeDramaturgie;38
6.1;3.1 Ein Beispiel;38
6.2;3.2 Change-Modus, Change-Dramaturgie, Change-Didaktik;40
6.3;3.3 Change-Dramaturgie als innere Struktur des Changes;41
6.4;3.4 Strategische Projektauswahl und Dramaturgie;43
6.5;3.5 Change-Didaktik: das Können fördern;45
6.6;3.6 Die Anwendung der Change-Dramaturgie in der Praxis;47
6.7;3.7 Fazit: Rolle und Bedeutung der Change-Dramaturgie;48
7;4. Mine: Zielorganisation ohne ScopeManagement;50
7.1;4.1 Ein Beispiel;50
7.2;4.2 Der Scope als Komplexitätsund Kapazitätsmanagement;52
7.3;4.3 Der Scope als harter und weicher Faktor;52
7.4;4.4 Der Scope als Aspekt des Schnittstellenmanagements;54
7.5;4.5 Scope-Management als Teil von Change Communications?;56
7.6;4.6 Fazit: Scope-Management senkt die Komplexität;58
8;5. Mine: Keine Management-Agenda;59
8.1;5.1 Ein Beispiel;59
8.2;5.2 Instanz für mehr Durchsetzungskompetenz;60
8.3;5.3 Management-Agenda: Leitbildprozess für Führungskräfte;61
8.4;5.4 Die Vision im Change: Orientierung und Dringlichkeit;62
8.5;5.5 Fazit: Vier Funktionen der Management-Agenda;63
9;6. Mine: Keine Story, kein Projekt-Branding;65
9.1;6.1 Ein Beispiel;65
9.2;6.2 Story: Die zwei Arbeitsebenen;66
9.3;6.3 Die Story: Instrument der Führungskräfteentwicklung;67
9.4;6.4 Marke, Projekte, Change;70
9.5;6.5 Ankerpunkte von Projekt-Branding im Change;70
9.6;6.6 Emotion und Identifikation in Change-Prozessen;73
9.7;6.7 Fazit: Story und Marke als Teil des Wissensmanagements;74
10;7. Mine: Mangelnder Sense of Urgency;76
10.1;7.1 Ein Beispiel;76
10.2;7.2 Konzerne: Organisationen mit Komfortzonen;78
10.3;7.3 Beteiligte aus der Komfortzone führen;79
10.4;7.4 Emotionalisierende Business-Cases;80
10.5;7.5 Mentoring als Wissenstransfer;81
10.6;7.6 Fazit: Der Sense of Urgency ist Teil der Dramaturgie;82
11;8. Mine: Führungskräfte nicht systematisch eingebunden;83
11.1;8.1 Ein Beispiel;83
11.2;8.2 Change-Management: Bekenntnis des Scheiterns?;85
11.3;8.3 Change-Management: Wer gibt das Startzeichen?;85
11.4;8.4 Beratung und partizipative Führung;86
11.5;8.5 Kommunikationskaskade als Führungskräftebestätigung;88
11.6;8.6 Doppelrolle von Führungskräften im Change;89
11.7;8.7 Fazit: Führungskräfte durch Einbindung stärken;89
12;9. Mine: Unechte Mitarbeiter-Partizipation;91
12.1;9.1 Ein Beispiel;91
12.2;9.2 Funktionen der Partizipation im Change-Management;92
12.3;9.3 Partizipation bedeutet höchste Führungsanforderung;94
12.4;9.4 Vom Whistleblowing zum Mystery-Management;95
12.5;9.5 Fazit: Einbindung stabilisiert Systemdynamik;97
13;10. Mine: Anreizloses Change-Management;99
13.1;10.1 Ein Beispiel;99
13.2;10.2 Harte und weiche Wertschöpfung;100
13.3;10.3 Auf dem Weg zur interaktiven Wertschöpfung;101
13.4;10.4 Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument?;103
13.5;10.5 Change Communications und Zielbildung in der Praxis;105
13.6;10.6 Fazit: Communicative Governance in Not;107
14;11. Mine: Mangelndes Change-Commitment;108
14.1;11.1 Ein Beispiel;108
14.2;11.2 Commitment von Topmanagement und Führungskräften;109
14.3;11.3 Change als Stakeholder-Management;110
14.4;11.4 Widerstand ist unvermeidlich, aber eingrenzbar;112
14.5;11.5 Fazit: Change-Commitment gegen Subsystembildung;115
15;12. Mine: Ausblendung von Mikropolitik;116
15.1;12.1 Ein Beispiel;116
15.2;12.2 Mikropolitik: Relevanz für Change-Prozesse;117
15.3;12.3 Hidden Agendas als Managementrealität;119
15.4;12.4 Der Stellenwert von Mikropolitik in der Change-Praxis;120
15.5;12.5 Fazit: Mikropolitik – Ursache und Instrument zugleich;122
16;13. Mine: Unterschätzung von Systemmacht;124
16.1;13.1 Ein Beispiel;124
16.2;13.2 Typen der Macht;125
16.3;13.3 Change-Prozesse als Eingriffe in das Machtgefüge;127
16.4;13.4 Visualisierung von sozialer Dynamik als Macht;127
16.5;13.5 Der Druck von Gruppen;130
16.6;13.6 Multiplikatormanagement für Change-Allianzen;131
16.7;13.7 Change-Agents zur Stabilisierung sozialer Dynamik;132
16.8;13.8 Promotoren-Paradoxon;135
16.9;13.9 Fazit: Machtmonitoring als Erfolgsfaktor im Change;135
17;14. Mine: Keine Moderation und Mediation;138
17.1;14.1 Ein Beispiel;138
17.2;14.2 Clearingstelle: allparteilicher Prozessbeschleuniger;140
17.3;14.3 Moderation und Mediation zur Energieumwandlung;141
17.4;14.4 Fazit: Mediation als dialogische Managementinstanz;142
18;15. Mine: Einseitige und punktuelle Due Diligence;143
18.1;15.1 Ein Beispiel;143
18.2;15.2 Zweck der Cultural-Due-Diligence;144
18.3;15.3 Prognosefähigkeit der Macht von Unternehmenskultur;145
18.4;15.4 Vorgehen der Cultural-Due-Diligence;146
18.5;15.5 Überführung von Kultur in themenabhängige Macht;148
18.6;15.6 Fazit: Kultur als Dynamik der Durchsetzungsfähigkeit;150
19;16. Mine: Ja-Sager statt Fehlerund Konfliktkultur;151
19.1;16.1 Ein Beispiel;151
19.2;16.2 Ja-Sager als Führungsproblem;153
19.3;16.3 Konflikte als produktiv nutzbare Energiequellen;154
19.4;16.4 Change: konzentriertes Konfliktmanagement;155
19.5;16.5 Kulturmanagement als „Toolfi?;157
19.6;16.6 Fehlerkultur: Gelebter Teil des Change-Managements?;157
19.7;16.7 Fazit: Ja-Sager – menschlich angenehm, aber schädlich;158
20;17. Mine: Mangelndes Timing;160
20.1;17.1 Ein Beispiel;160
20.2;17.2 Timing als Teil des Change-Managements;161
20.3;17.3 Zeit als Phase handlungsrelevanter Energiefreisetzung;162
20.4;17.4 Der Change-Anlass als Bestimmungsfaktor der Zeit;164
20.5;17.5 Fazit: Das Team der Zielorganisation schnell bestimmen;165
21;18. Mine: Geheimhaltungskultur und Ergebniskommunikation;167
21.1;18.1 Ein Beispiel;167
21.2;18.2 Geheimhaltung: Vermeidung unbequemer Kommunikation?;169
21.3;18.3 Mangelnde Koordination, kippendes Arbeitsklima;170
21.4;18.4 Gerüchte als Nährboden für Gegenallianzen;171
21.5;18.5 Funktionen von Gerüchten;172
21.6;18.6 Fazit: Konsequenzen für Change Communications;173
22;19. Mine: Konstruktivismus statt Erwartungsmanagement;175
22.1;19.1 Ein Beispiel;175
22.2;19.2 Merger of Equals: Konstruktivistische Kommunikation;176
22.3;19.3 Unechte Integration harter und weicher Fakten;177
22.4;19.4 Vorund Nachteile konstruktivistischer Kommunikation;178
22.5;19.5 Wirkungen verfehlten Erwartungsmanagements;179
22.6;19.6 Soll-Kommunikation im Change;181
22.7;19.7 Fazit: Kommunikation als Transparenzmanagement;182
23;20. Mine: Kommunikationsohne Verhaltensmanagement;184
23.1;20.1 Ein Beispiel;184
23.2;20.2 Change-Management: von Rational zur Relational Choice;185
23.3;20.3 Change als Antizipation organisationaler Energie;186
23.4;20.4 Change als Verhaltensmanagement in der Praxis?;188
23.5;20.5 Fazit: Handlungsfelder und Aufgaben;189
24;Theoretischer Rahmen;196
24.1;1. Die Typologisierung des Change-Managements;196
24.2;2. Von der Kybernetik 1.0 zur Kybernetik 2.0;197
24.3;3. Gruppenbildung als Steuerungspessimismus;198
24.4;4. Change-Management und Change Communications;198
24.5;5. Change Communications als Energiemanagement;199
24.6;6. Fazit: Change Communications als Achtklang;201
25;Literatur;204
26;Stichwortverzeichnis;209

Über Autor(innen)

Dr. Jan Lies ist Professor für PR- und Kommunikationsmanagement an der Macromedia Hochschule für Medien und Kommunikation. Langjährige Erfahrungen als Kommunikations- und Strategieberater in Change-Prozessen führten zum vorliegenden „Minenfeld“, mit dessen Hilfe er Entscheidern aus der Spirale von Überlastung, Orientierungslosigkeit und wahllosem Faktenschaffen heraushilft. Neben seiner wissenschaftlichen Tätigkeit ist er selbstständig für Unternehmen tätig, die Change-Prozesse umsetzen. Steffen Mörbe und Ulrike Volejnik sind Bereichsleiter Consulting bei T-Systems Multimedia Solutions. Sie entwickeln E-Business Strategien für ihre Kunden, optimieren Geschäftsprozesse und begleiten Kunden im Projekt- und Change Management bei der Umsetzung von Veränderungen. Simon Schoop ist Geschäftsführer der 4-advice Unternehmensberatung, Bonn. Um Innovationen in Organisationen zu verankern, verfolgt sein Team einen ganzheitlichen Change-Management-Ansatz: Menschen, Prozesse und Technologien sind für den Erfolg gleichermaßen kritisch.