E-Book, Deutsch, 311 Seiten, eBook
Reihe: Markt- und Unternehmensentwicklung Markets and Organisations
E-Book, Deutsch, 311 Seiten, eBook
Reihe: Markt- und Unternehmensentwicklung Markets and Organisations
ISBN: 978-3-8349-9649-7
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Dr. Torsten F. Schäfer promovierte bei Prof. Dr. Egon Franck am Institut für Strategie und Unternehmensökonomik der Universität Zürich. Er ist als Spezialist Unternehmensstrategie bei der Schaeffler KG in Herzogenaurach tätig.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort;8
3;Inhaltsübersicht;10
4;Inhaltsverzeichnis;12
5;Abbildungsverzeichnis;20
6;Tabellenverzeichnis;22
7;1 Einleitung;25
7.1;1.1 Begriffliche Grundlagen;28
7.1.1;1.1.1 Stakeholder;28
7.1.2;1.1.2 Zusammenschluss;31
7.1.3;1.1.3 Integration;32
7.2;1.2 Theoretischer Hintergrund;33
7.2.1;1.2.1 Strategische Management-Forschung;33
7.2.2;1.2.2 Business & Society-Forschung;34
7.2.3;1.2.3 Akquisitionsforschung;35
7.2.4;1.2.4 Zusammenfassung des theoretischen Hintergrunds;36
7.2.5;1.2.5 Axiomatische Basis;37
7.3;1.3 Forschungsfrage;39
7.4;1.4 Forschungsansatz;40
7.5;1.5 Weiteres Vorgehen;41
8;2 Relevante Konzepte der Strategischen Management- Forschung und der Business & Society- Forschung;43
8.1;2.1 Zürcher Ansatz als Konzept der Strategischen Management- Forschung;43
8.1.1;2.1.1 Wesentliche Elemente und Abgrenzung;43
8.1.2;2.1.2 Das Element der Planung und seine Gestaltungsdimensionen;46
8.1.2.1;2.1.2.1 Inhaltliche Gestaltungsdimension: Planungsprobleme;48
8.1.2.2;2.1.2.2 Prozessuale Gestaltungsdimension: Planungsprozess;48
8.1.2.3;2.1.2.3 Institutionelle Gestaltungsdimension: Planungsträger;49
8.1.2.4;2.1.2.4 Zusammenfassung der Gestaltungsdimensionen und -aspekte;50
8.2;2.2 Stakeholder View als Konzept der Strategischen Management- Forschung;50
8.2.1;2.2.1 Sicht des Unternehmens;51
8.2.2;2.2.2 Rolle der Stakeholder;53
8.2.3;2.2.3 Implementierung des Stakeholder Views;55
8.2.4;2.2.4 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements;56
8.3;2.3 Stakeholder Management als Konzept der Business & Society- Forschung;57
8.3.1;2.3.1 Gestaltungsbereiche des Stakeholder Managements;57
8.3.2;2.3.2 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements;59
9;3 Relevante Konzepte der Akquisitionsforschung;61
9.1;3.1 Konzept zum Ablauf eines Zusammenschlusses;61
9.1.1;3.1.1 Vorfeldphase;61
9.1.2;3.1.2 Transaktionsphase;62
9.1.3;3.1.3 Integrationsphase;62
9.1.4;3.1.4 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements;63
9.2;3.2 Synergiekonzept;64
9.2.1;3.2.1 Definition des Synergiebegriffs;64
9.2.2;3.2.2 Ökonomische Konzepte zur Erklärung der Synergieeffekte;66
9.2.2.1;3.2.2.1 Skaleneffekte;66
9.2.2.2;3.2.2.2 Verbundeffekte;68
9.2.2.3;3.2.2.3 Lernkurveneffekte;69
9.2.3;3.2.3 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements;69
9.3;3.3 Integrationsmanagementkonzept;70
9.3.1;3.3.1 Begriff des Integrationsmanagements;70
9.3.2;3.3.2 Gestaltungsdimensionen des Integrationsmanagements;73
9.3.3;3.3.3 Inhaltliche Gestaltungsdimension: Planungsprobleme;74
9.3.3.1;3.3.3.1 Grundlagen der Integrationsplanung;74
9.3.3.2;3.3.3.2 Zielsetzungen der Integrationsplanung;77
9.3.3.3;3.3.3.3 Maßnahmen/Strategien der Integrationsplanung;79
9.3.3.4;3.3.3.4 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements;80
9.3.4;3.3.4 Prozessuale Gestaltungsdimension: Integrationsrelevante Prozessschritte;82
9.3.4.1;3.3.4.1 Abgrenzung der Prozessschritte des Planungsprozesses;82
9.3.4.2;3.3.4.2 Festlegung der Prozessschritte des Planungsprozesses;83
9.3.4.3;3.3.4.3 Ausgestaltung der Prozessschritte des Planungsprozesses;85
9.3.4.4;3.3.4.4 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements;88
9.3.5;3.3.5 Institutionelle Gestaltungsdimension: Planungsträger;89
9.3.5.1;3.3.5.1 Festlegung der Institutionenstruktur;89
9.3.5.2;3.3.5.2 Festlegung der Institutionenmitglieder;92
9.3.5.3;3.3.5.3 Resultierende Implikationen für die Gestaltung des Integrationsmanagements;94
10;4 Theoriegestütztes Framework zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement;97
10.1;4.1 Grobstruktur des Frameworks;98
10.1.1;4.1.1 Gestaltungsdimensionen des Integrationsmanagements;98
10.1.2;4.1.2 Stakeholderorientierung des Integrationsmanagements;101
10.1.2.1;4.1.2.1 Begriff der Stakeholderorientierung in der Forschung;101
10.1.2.2;4.1.2.2 Erweiterung des Stakeholderorientierungsverständnisses;102
10.1.3;4.1.3 Stakeholderbezogene Bezugspunkte des Integrationsmanagements;106
10.1.4;4.1.4 Resultierende Grobstruktur des Frameworks;108
10.2;4.2 Detailstruktur des Frameworks;108
10.2.1;4.2.1 Detaillierung der stakeholderbezogenen Bezugspunkte;109
10.2.1.1;4.2.1.1 Stakeholdertypen;109
10.2.1.2;4.2.1.2 Stakeholderinteressen;110
10.2.1.3;4.2.1.3 Stakeholder-Wertschöpfungsbeiträge;111
10.2.2;4.2.2 Detaillierung der Gestaltungsdimensionen;111
10.2.2.1;4.2.2.1 Gestaltungsaspekte der inhaltlichen Gestaltungsdimension;112
10.2.2.2;4.2.2.2 Gestaltungsaspekte der prozessualen Gestaltungsdimension;113
10.2.2.3;4.2.2.3 Gestaltungsaspekte der institutionellen Gestaltungsdimension;117
10.2.3;4.2.3 Detaillierung der Stakeholderorientierung;119
10.2.3.1;4.2.3.1 Stakeholderorientierung der inhaltlichen Gestaltungsdimension;120
10.2.3.2;4.2.3.2 Stakeholderorientierung der prozessualen Gestaltungsdimension;120
10.2.3.3;4.2.3.3 Stakeholderorientierung der institutionellen Gestaltungsdimension;121
10.2.4;4.2.4 Resultierende Detailstruktur des Frameworks;121
10.3;4.3 Gesamtwürdigung des theoriegestützten Frameworks zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement;124
11;5 Methodik;125
11.1;5.1 Forschungsansatz und -methoden;125
11.1.1;5.1.1 Fallstudien als Forschungsansatz;125
11.1.2;5.1.2 Interviews als zentrale Erhebungsmethode;129
11.1.3;5.1.3 HCCA als Auswertungsmethode;131
11.2;5.2 Forschungsprozess;133
11.2.1;5.2.1 Theoretische Fundierung;134
11.2.2;5.2.2 Fallstudien zur detaillierten empirischen Exploration;134
11.2.2.1;5.2.2.1 Fallstudienvorbereitung;135
11.2.2.2;5.2.2.2 Datenerhebung;136
11.2.2.3;5.2.2.3 Datenanalyse;137
11.2.2.4;5.2.2.4 Ergebniserstellung;138
11.2.3;5.2.3 Interviews mit Integrationsexperten zur weiteren empirischen Evaluierung;139
11.2.4;5.2.4 Gütekriterien;141
12;6 Erkenntnisse der Fallstudien;143
12.1;6.1 Die Fälle;146
12.1.1;6.1.1 Akquisition der FSB durch die DAB;146
12.1.2;6.1.2 Akquisition von USI durch ISTA;147
12.2;6.2 Auswertung der stakeholderbezogenen Bezugspunkte;148
12.2.1;6.2.1 Identifikation der relevanten Differenzierungsmerkmale der Bezugspunkte in den untersuchten Zusammenschlüssen;148
12.2.1.1;6.2.1.1 Stakeholdertypen;149
12.2.1.2;6.2.1.2 Wertschöpfungsbeiträge der Stakeholder;150
12.2.1.3;6.2.1.3 Stakeholderinteressen;152
12.2.2;6.2.2 Bestätigung des Einflusses der Differenzierungsmerkmale der Bezugspunkte auf die Gestaltungsaktivitäten der Verantwortlichen;153
12.2.2.1;6.2.2.1 Differenzierungsmerkmale der ‚Stakeholdertypen’;153
12.2.2.2;6.2.2.2 Differenzierungsmerkmale der ‚Wertschöpfungsbeiträge der Stakeholder’;154
12.2.2.3;6.2.2.3 Differenzierungsmerkmale der ‚Stakeholderinteressen’;155
12.3;6.3 Auswertung der Gestaltungsdimensionen;156
12.3.1;6.3.1 Identifikation der relevanten Gestaltungsaspekte/-kategorien der untersuchten Zusammenschlüsse;156
12.3.1.1;6.3.1.1 Inhaltliche Gestaltungsdimension: Relevante Planungsprobleme;157
12.3.1.2;6.3.1.2 Prozessuale Gestaltungsdimension: Relevante prozessuale Gestaltungsaspekte/- kategorien;159
12.3.1.3;6.3.1.3 Institutionelle Gestaltungsdimension: Relevante institutionelle Gestaltungsaspekte;160
12.3.2;6.3.2 Bestätigung der Mitwirkungsmöglichkeiten der Verantwortlichen bei den Gestaltungskategorien;161
12.3.2.1;6.3.2.1 Bestätigung als inhaltliche (Sub-)Gestaltungskategorien;161
12.3.2.2;6.3.2.2 Bestätigung als prozessuale Gestaltungsaspekt/-kategorien;163
12.3.2.3;6.3.2.3 Bestätigung als institutionelle Gestaltungsaspekte;165
12.3.3;6.3.3 Untersuchung der Relevanz der Gestaltungskategorien aus Sicht der Stakeholder;166
12.3.3.1;6.3.3.1 Stakeholderrelevante inhaltliche (Sub-)Gestaltungskategorien;166
12.3.3.2;6.3.3.2 Relevanz der integrationsrelevanten Prozessschritte für die Stakeholder;168
12.3.3.3;6.3.3.3 Relevanz der institutionellen Gestaltungsaspekte für die Stakeholder;169
12.3.3.3.1;6.3.4.1 Stakeholderorientierung der Verantwortlichen hinsichtlich der inhaltlichen Gestaltungsdimension;171
12.3.3.3.2;6.3.4.2 Stakeholderorientierung der Verantwortlichen hinsichtlich der prozessualen Gestaltungsdimension;173
12.3.3.3.3;6.3.4.3 Stakeholderorientierung der Verantwortlichen hinsichtlich der institutionellen Gestaltungsdimension;174
12.3.4;6.3.4 Untersuchung der Stakeholderorientierung der Verantwortlichen;171
12.3.5;6.3.5 Gestaltungsdimensionsübergreifende Auswertung;176
12.4;6.4 Zusammenfassung der Auswertungserkenntnisse;177
12.5;6.5 Resultierende Implikationen für das Framework;180
12.5.1;6.5.1 Resultierende Implikationen für die Bezugspunkte im Framework;180
12.5.2;6.5.2 Resultierende Implikationen für die Gestaltungsdimensionen im Framework;182
13;7 Erkenntnisse der Interviews mit Integrationsexperten;185
13.1;7.1 Integrationsexperten;186
13.2;7.2 Auswertung der stakeholderbezogenen Bezugspunkte;187
13.2.1;7.2.1 Identifikation der relevanten Differenzierungsmerkmale der Bezugspunkte in den genannten Beispielen;187
13.2.1.1;7.2.1.1 Stakeholder-Ursprungsebenen;188
13.2.1.2;7.2.1.2 Bedeutung der Stakeholdertypen für die Integration;189
13.2.1.3;7.2.1.3 Wertschöpfungsbeiträge der Stakeholder;190
13.2.1.4;7.2.1.4 Stakeholderinteressen;191
13.2.2;7.2.2 Bestätigung des Einflusses auf die Gestaltungsaktivitäten der Verantwortlichen;192
13.2.2.1;7.2.2.1 Differenzierungsmerkmale der ‚Stakeholder-Ursprungsebenen’;192
13.2.2.2;7.2.2.2 Differenzierungsmerkmale der ‚Bedeutung der Stakeholdertypen für die Integration’;193
13.2.2.3;7.2.2.3 Differenzierungsmerkmale der ‚Wertschöpfungsbeiträge der Stakeholder’;193
13.2.2.4;7.2.2.4 Differenzierungsmerkmale der ‚Stakeholderinteressen’;194
13.3;7.3 Auswertung der Gestaltungsdimensionen;195
13.3.1;7.3.1 Identifikation der relevanten Gestaltungsaspekte/-kategorien der genannten Beispiele und Mitwirkungsmöglichkeiten der Verantwortlichen;195
13.3.1.1;7.3.1.1 Inhaltliche Gestaltungsdimension;196
13.3.1.2;7.3.1.2 Prozessuale Gestaltungsdimension;198
13.3.1.3;7.3.1.3 Institutionelle Gestaltungsdimension;199
13.3.2;7.3.2 Untersuchung der Relevanz der Gestaltungskategorien aus Sicht der Stakeholder;200
13.4;7.4 Zusammenfassung der Auswertungserkenntnisse;201
13.5;7.5 Resultierende Implikationen für das Framework;203
13.5.1;7.5.1 Resultierende Implikationen für die Bezugspunkte im Framework;203
13.5.2;7.5.2 Resultierende Implikationen für die Gestaltungsdimensionen im Framework;205
14;8 Endgültiges Framework zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement;207
14.1;8.1 Metastruktur des endgültigen Frameworks;207
14.2;8.2 Grobstruktur des endgültigen Frameworks;208
14.2.1;8.2.1 Stakeholderbezogene Bezugspunkte;208
14.2.2;8.2.2 Gestaltungsaspekte;209
14.2.3;8.2.3 Zusammenfassende Darstellung der Grobstruktur des endgültigen Frameworks;210
14.3;8.3 Detailstruktur des endgültigen Frameworks;210
14.3.1;8.3.1 Stakeholderbezogene Bezugspunkte;211
14.3.1.1;8.3.1.1 Stakeholder-Ursprungsebenen;211
14.3.1.2;8.3.1.2 Bedeutung der Stakeholdertypen für die Integration;212
14.3.1.3;8.3.1.3 Stakeholderinteressen;213
14.3.1.4;8.3.1.4 Stakeholder-Wertschöpfungsbeiträge;213
14.3.1.5;8.3.1.5 Zusammenfassende Darstellung der endgültigen Detailstruktur der stakeholderbezogenen Bezugspunkte;214
14.3.2;8.3.2 Gestaltungsaspekte;215
14.3.2.1;8.3.2.1 Inhaltliche Gestaltungsaspekte;215
14.3.2.2;8.3.2.2 Prozessuale Gestaltungsaspekte;217
14.3.2.3;8.3.2.3 Institutionelle Gestaltungsaspekte;217
14.3.2.4;8.3.2.4 Übergeordnete Betrachtung der Gestaltungsaspekte;218
14.3.2.5;8.3.2.5 Zusammenfassende Darstellung der endgültigen Detailstruktur der Gestaltungsaspekte;218
14.4;8.4 Gesamtwürdigung des endgültigen Frameworks zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement;219
14.5;8.5 Diskussion der Ergebnisse;220
14.5.1;8.5.1 Diskussion der Ergebnisse zu den Bezugspunkte;220
14.5.1.1;8.5.1.1 Stakeholder-Ursprungsebenen;220
14.5.1.2;8.5.1.2 Bedeutung der Stakeholdertypen für die Integration;222
14.5.1.3;8.5.1.3 Stakeholderinteressen;223
14.5.1.4;8.5.1.4 Wertschöpfungsbeiträge der Stakeholder;224
14.5.2;8.5.2 Diskussion der Ergebnisse zu den Gestaltungsdimensionen;225
14.5.2.1;8.5.2.1 Inhaltliche Gestaltungsdimension;225
14.5.2.2;8.5.2.2 Prozessuale Gestaltungsdimension;227
14.5.2.3;8.5.2.3 Institutionelle Gestaltungsdimension;229
14.5.2.4;8.5.2.4 Gestaltungsdimensionsübergreifende Ergebnisse;230
14.6;8.6 Implikationen der Ergebnisse für die Theorie;231
14.6.1;8.6.1 Stakeholder View (Strategische Management-Forschung);231
14.6.2;8.6.2 Stakeholder Management (Business & Society-Forschung);234
14.6.3;8.6.3 Integrationsmanagement (Akquisitionsforschung);235
15;9 Good Practices zur stakeholderorientierten Gestaltung des Integrationsmanagements;237
15.1;9.1 Besonders stakeholderorientierte inhaltliche Gestaltungsaktivitäten;238
15.1.1;9.1.1 Formulierung der Grundlagen der Integrationsplanung;238
15.1.1.1;9.1.1.1 Kundenbezogene Aktivitäten;238
15.1.1.2;9.1.1.2 Outsourcingpartnerbezogene Aktivitäten;239
15.1.1.3;9.1.1.3 Gesellschafter-/Aktionärsbezogene Aktivitäten;239
15.1.2;9.1.2 Formulierung der Zielwelt;240
15.1.2.1;9.1.2.1 Kundenbezogene Aktivitäten;240
15.1.2.2;9.1.2.2 Outsourcingpartnerbezogene Aktivitäten;241
15.1.2.3;9.1.2.3 Gesellschafter/Aktionärsbezogene Aktivitäten;242
15.1.3;9.1.3 Formulierung von Konzeptions- und Realisierungsmaßnahmen;243
15.2;9.2 Besonders stakeholderorientierte prozessuale Gestaltungsaktivitäten;243
15.2.1;9.2.1 Festlegung der integrationsrelevanten Prozessschritte;243
15.2.1.1;9.2.1.1 Kundenbezogene Aktivitäten;243
15.2.1.2;9.2.1.2 Lokalpolitikerbezogene Aktivitäten;244
15.2.2;9.2.2 Festlegung der Prozessbeteiligten;245
15.2.2.1;9.2.2.1 Kundenbezogene Aktivitäten;245
15.2.2.2;9.2.2.2 Outsourcingpartnerbezogene Aktivitäten;246
15.2.2.3;9.2.2.3 Gesellschafter-/Aktionärsbezogene Aktivitäten;247
15.2.2.4;9.2.2.4 Lokalpolitikerbezogene Aktivitäten;247
15.2.3;9.2.3 Festlegung der zeitlichen Prozessparameter;248
15.2.3.1;9.2.3.1 Kundenbezogene Aktivitäten;248
15.2.3.2;9.2.3.2 Outsourcingpartnerbezogene Aktivitäten;249
15.3;9.3 Besonders stakeholderorientierte institutionelle Gestaltungsaktivitäten;249
15.3.1;9.3.1 Kundenbezogene Aktivitäten;249
15.3.2;9.3.2 Outsourcingpartnerbezogene Aktivitäten;250
15.4;9.4 Zusammenfassung der besonders stakeholderorientierten Gestaltungsaktivitäten;251
15.4.1;9.4.1 Besonders stakeholderorientierte Beispiele der Pre-Closingphase;251
15.4.2;9.4.2 Besonders stakeholderorientierte Beispiele der Post-Closingphase;252
15.5;9.5 Gesamtwürdigung der besonders stakeholderorientierten Gestaltungsaktivitäten;253
15.6;9.6 Implikationen für die Praxis;253
16;10 Zusammenfassung und Ausblick;257
16.1;10.1 Beiträge der Arbeit;257
16.1.1;10.1.1 Theoriegestütztes und empirisch fundiertes Framework;257
16.1.2;10.1.2 Methodischer Ansatz;258
16.1.3;10.1.3 Besonders stakeholderorientierte Gestaltungsaktivitäten;259
16.2;10.2 Implikationen der Arbeit;260
16.2.1;10.2.1 Implikationen für die Theorie;260
16.2.2;10.2.2 Implikationen für die Praxis;262
16.3;10.3 Grenzen der Arbeit;263
16.4;10.4 Ansätze für die weitere Forschung;266
16.5;10.5 Schlussbemerkung;269
17;11 Anhang;271
17.1;11.1 Anhang zu Kapitel 3;271
17.1.1;11.1.1 Differenzierung der Synergieeffekte;271
17.1.2;11.1.2 Prozessmodell von Lucks/Meckl;272
17.1.3;11.1.3 Einzelaufgaben im Prozessmodell von Lucks/Meckl;273
17.2;11.2 Anhang zu Kapitel 5;278
17.2.1;11.2.1 Arbeiten der Akquisitionsforschung;278
17.2.2;11.2.2 Codeliste der Fallstudien;279
17.3;11.3 Anhang zu Kapitel 6;282
17.3.1;11.3.1 Datenquellen der Fallstudien;282
17.3.2;11.3.2 Einzelne Zitate aus den Fallstudien;286
17.3.3;11.3.3 Zitate zur Bestätigung des Bezugspunktes ‚Stakeholdertypen’;287
17.3.4;11.3.4 Zitate zur Bestätigung des Bezugspunktes ‚Wertschöpfungsbeiträge der Stakeholder’;289
17.3.5;11.3.5 Zitate zur Bestätigung des Bezugspunktes ‚Stakeholderinteressen’;290
17.3.6;11.3.6 Zitate zur Bestätigung der inhaltlichen Gestaltungsdimension;296
17.3.7;11.3.7 Zitate zur Bestätigung der prozessualen Gestaltungsdimension;300
17.3.8;11.3.8 Zitate zur Bestätigung der institutionellen Gestaltungsdimension;302
17.3.9;11.3.9 Prozessuale Beteiligung der Stakeholder;304
17.3.10;11.3.10 Institutionelle Stakeholderbeteiligung;307
17.3.11;11.3.11 Zitate zur Berücksichtigung inhaltlicher Stakeholderinteressen;308
17.3.12;11.3.12 Zitate zur Berücksichtigung prozessualer Stakeholderinteressen;309
17.3.13;11.3.13 Zitate zur Berücksichtigung institutioneller Stakeholderinteressen;310
17.4;11.4 Anhang zu Kapitel 7;312
17.4.1;11.4.1 Zitate – Einfluss der Stakeholdertypen;312
17.4.2;11.4.2 Zitate – Wertschöpfungsbeitragsarten der Stakeholder;312
17.4.3;11.4.3 Zitate – Stakeholderinteressensarten und ihr Einfluss auf die Gestaltungsaktivitäten;313
17.4.4;11.4.4 Zitate – Inhaltliche Gestaltungsdimension;315
17.4.5;11.4.5 Zitate – Prozessuale Gestaltungsdimension;318
17.4.6;11.4.6 Zitate – Institutionelle Gestaltungsdimension;319
17.5;11.5 Anhang zu Kapitel 8;320
17.5.1;11.5.1 Stakeholder-Ursprungsebenen gemäß Hawranek (2004);320
18;Literaturverzeichnis;321
19;Stichwortverzeichnis;333
Relevante Konzepte der Strategischen Management-Forschung und der Business & Society-Forschung.- Relevante Konzepte der Akquisitionsforschung.- Theoriegestütztes Framework zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement.- Methodik.- Erkenntnisse der Fallstudien.- Erkenntnisse der Interviews mit Integrationsexperten.- Endgültiges Framework zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement.- Good Practices zur stakeholderorientierten Gestaltung des Integrationsmanagements.- Zusammenfassung und Ausblick.
2 Relevante Konzepte der Strategischen Management- Forschung und der Business &, Society-Forschung (S. 19)
Für die Entwicklung des theoriegestützten Frameworks zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement werden der Zürcher Ansatz (Kapitel 2.1) und der Stakeholder-View (Kapitel 2.2) als relevante Konzepte der Strategischen Management-Forschung sowie das Stakeholder Management Konzept der Business &, Society-Forschung (Kapitel 2.3) verwendet und ihre wesentlichen Aspekte in diesem Kapitel erläutert.
2.1 Zürcher Ansatz als Konzept der Strategischen Management- Forschung
Um die Managementaktivitäten der Akquisitions- und Integrationsverantwortlichen zu strukturieren, wird der Zürcher Ansatz zur „Lehre von der Unternehmensführung" benutzt (Rühli 1996: 5, Grüter 1991: 70). Er schafft einen Ordnungs- bzw. Bezugsrahmen, um das komplexe Phänomen der Führung systematisch und ganzheitlich zu erfassen (Rühli 1996: 26). Der Zürcher Ansatz besitzt die „effiziente Steuerung der multipersonalen Problemlösung in Unternehmungen" (Rühli 1996: 30, Grüter 1991: 70) als Erkenntnisobjekt. Dieser Problemlösungsprozess wird auch als strategisches Management bezeichnet (Thommen/Achleitner 2003: 887). Der Zürcher Ansatz stellt somit ein Konzept der Strategischen Management- Forschung dar.
Der Zürcher Ansatz eignet sich für die Untersuchung der Integrationsmanagementaktivitäten, da zur Erzielung der Integration eine multipersonale Problemlösung im Unternehmen erforderlich ist und diese das Erkenntnisobjekt des Zürcher Ansatzes bildet. Die Akquisitions- und Integrationsverantwortlichen können nicht sämtliche Entscheidungen zur Problemlösung, d. h. zur Integration, alleine treffen. Sie sind auf weitere Personen bzw. Stakeholder angewiesen. Der Zürcher Ansatz und seine Elemente bilden eine wichtige Strukturierungsgrundlage für das theoriegestützte Framework zum stakeholderorientierten Integrationsmanagement. Auf die Elemente des Zürcher Ansatzes und die diesbezüglich vorgenommene Abgrenzung wird in den folgenden Abschnitten eingegangen.
2.1.1 Wesentliche Elemente und Abgrenzung
Der Zürcher Ansatz geht davon aus, dass ein Unternehmen und damit auch die Unternehmensführung unter folgenden Gesichtswinkeln bzw. Aspekten „erfasst, analysiert und beurteilt sowie in den jeweiligen Dimensionen gestaltet werden" kann (Rühli 1996: 44):
- Strategie: durch diesen Gesichtswinkel werden die Phänomene sichtbar, die durch die „inhaltlich-materielle Substanz der Geschäftstätigkeit" bestimmt werden (Rühli 1996: 44). Hinsichtlich der Gestaltungsmöglichkeiten der Führung erfasst der Aspekt der Strategie die Gestaltung der Führungsinhalte, d. h. die unternehmungspolitische Gestaltungsdimension der Führung, die sich mit der Entwicklung und Durchsetzung der Unternehmenspolitik beschäftigt (Grundlagen, Ziele, Strategien, Mittel). Beispielsweise zählt hierzu die Formulierung der zukünftigen Organisationsstruktur und Prozessschnittstellen des Unternehmensverbundes.
- Struktur: dieser Gesichtswinkel betrachtet die „aufbau- und ablauforganisatorischen Phänomene" (Rühli 1996: 44). Durch ihn tritt die formale Gestaltung der Führung in den Fokus, d. h. vor allem die für die Führung verwendeten Prozesse und involvierten Institutionen. Diese Gestaltungsdimension wird als Führungstechnik bezeichnet. Hierunter fällt u. a. die Betrachtung der bei der Integration verwendeten Institutionen1, z. B. Lenkungsausschuss (Steuerungskreis), Projektleitung/Projektbüro, (Teil-)Projektteams.
- Kultur: die kulturelle Sicht ermöglicht eine Betrachtung der „gemeinsam getragenen Normen und Werte" (Rühli 1996: 44). Unter diesem Gesichtswinkel wird die von der Führung beeinflussbare Gestaltungsdimension der Menschenführung (Absichtskundgebung, -übertragung und -annahme) erfasst.Diese drei Gesichtswinkel umfassen damit die Gestaltungsdimensionen der Führung.
