Ricken / Seidl Unsichtbare Netzwerke

Wie sich die soziale Netzwerkanalyse für Unternehmen nutzen lässt
2010
ISBN: 978-3-8349-6310-9
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 267 Seiten, eBook

Reihe: uniscope. Publikationen der SGO Stiftung

Soziale Netzwerke für die Kommunikation und Interaktion werden immer wichtiger für den Erfolg von Unternehmen. Die Analyse der vorhandenen Netzwerke bildet die Grundlage für deren erfolgreiche Nutzung und Erweiterung. Boris Ricken und David Seidl zeigen die begrifflichen, theoretischen und methodischen Grundlagen unsichtbarer sozialer Netzwerke in Unternehmen auf und stellen ein praktisches Verfahren vor, anhand dessen die Netzwerkanalyse gezielt zur Problemlösung genutzt werden kann. Fallbeispiele illustrieren die unterschiedlichen Anwendungsmöglichkeiten.

Dr. Boris Ricken ist Projektleiter und Assistent der Geschäftsleitung bei PPCmetrics AG, Zürich, Schweiz sowie externer Dozent an der Edinburgh Napier University, Großbritannien.
Professor Dr. David Seidl ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation und Management an der Universität Zürich sowie Research Associate am Centre for Business Research, Cambridge University, Großbritannien.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Ricken, Boris

Seidl, David

Inhaltsverzeichnis

1;Geleitwort;4
2;Vorwort;6
3;Inhaltsverzeichnis;9
4;Die Bedeutung sozialer Netzwerke;14
4.1;1. 1 Einführung;15
4.2;1.2 Ziele des Buches;20
4.3;1.3 Praktisches Anwendungspotential;20
4.4;1.4 Aufbau des Buches;22
5;Teil A:Theoretische Grundlagen;25
6;Der Forschungsstand zu informalenStrukturen;26
6.1;2.1 Von der Verneinung zur "Entdeckung"informaler Strukturen;27
6.2;2.2 Die Analyse durch denOrganisationskulturansatz;30
6.3;2.3 Die Analyse durch die sozialeNetzwerkforschung;36
7;Konzeptioneller Bezugsrahmen;41
7.1;3.1 Der Manager im Mittelpunkt;42
7.2;3.2 Informale Strukturen;43
7.2.1;3.2.1 Soziale Netzwerke;43
7.2.2;3.2.2 Kultur;45
7.3;3.3 Formale Strukturen und Prozesse;46
7.4;3.4 Das Verhältnis zwischen Strukturenund dem handelnden Manager;47
7.5;3.5 Das Verhältnis sozialer Netzwerke zurformalen Struktur;49
7.6;3.6 Das Verhältnis sozialer Netzwerke zurKultur;50
7.7;3.7 Implikationen für die Analyse sozialerNetzwerke;50
8;Erfassung sozialer Netzwerke;53
8.1;4.1 Welche sozialen Netzwerke sollenerfasst werden?;54
8.1.1;4.1.1 Typ der Beziehung;54
8.1.2;4.1.2 Skalierung und Richtung der Beziehung;57
8.2;4.2 Wie können soziale Netzwerke erfasstwerden?;59
8.3;4.3 Wie stellt man soziale Netzwerke dar?;60
8.4;4.4 Wie analysiert man sozialeNetzwerke?;62
8.4.1;4.4.1 Zentralität von Akteuren;63
8.4.2;4.4.2 Zentralisierung von Netzwerken;74
8.4.3;4.4.3 Dichte von Netzwerken und Netzwerkteilen;76
8.4.4;4.4.4 Analyse von Gruppen;80
9;Bewertung sozialer Netzwerke;84
9.1;5.1 Drei Basisfunktionen der Organisation;85
9.2;5.2 Die Koordinationsfunktion;87
9.3;5.3 Die Wissensfunktion;91
9.4;5.4 Die Motivationsfunktion;94
9.5;5.5 Kritische Nebenbedingungen: Kostenund Vertraul.ichkeit;96
10;Steuerung sozialer Netzwerke;98
10.1;6.1 Steuerungsgrundlagen;99
10.2;6.2 Steuerungsdimensionen;101
10.2.1;6.2.1 Führungsverhalten;101
10.2.2;6.2.2 Formale Organisationsstruktur;102
10.2.3;6.2.3 Human-Ressourcen-Praktiken;103
10.2.4;6.2.4 Kontaktfördernde Maßnahmen;104
10.2.5;6.2.5 Arbeitsplatzanordnung;105
10.2.6;6.2.6 Kommunikationstechnologien;106
11;Teil B:Praktisches Verfahren;107
12;Übersicht über Projektphasen;108
12.1;7. 1 Verfahrenscharakteristika;109
12.2;7.2 Projektablauf;111
13;Phase 1: Problemidentifikation undProjektplanung;112
13.1;8.1 Problemidentifikation;113
13.2;8.2 Projektplanung;115
13.2.1;8.2.1 Projektvision und Projektname;115
13.2.2;8.2.2 Projektorganisation und -teilnehmer;116
13.2.3;8.2.3 Aktivitäten- und Ressourcenplanung;117
13.2.4;8.2.4 Kommunikationsplanung;119
14;Phase 2: Auswahl zu erhebenderNetzwerke;122
14.1;9. 1 Übersicht;123
14.2;9.2 Dokumentenanalyse;125
14.3;9.3 Einzelinterviews;125
14.4;9.4 Workshop;126
15;Phase 3: Datenerfassung;137
15.1;10.1 Pretest;138
15.2;10.2 Online-Befragung;138
15.3;10.3 Datenaufbereitung und -analyse;141
16;Phase 4: Identifikation von Stärkenund Schwächen;149
16.1;11.1 Identifikation;150
16.2;11.2 Priorisierung;151
17;Phase 5: Entwicklung vonMaßnahmen;154
17.1;12.1 Entwicklung potentieller Maßnahmen;155
17.2;12.2 Auswahl Maßnahmen;156
17.3;12.3 Konkretisierung Maßnahmen;157
18;Phase 6: Implementierung vonMaßnahmen;168
18.1;13.1 Ansätze zur Implementierung;169
18.2;13.2 Projektorganisation;170
18.3;13.3 Kommunikation;171
19;Phase 7: Kontrolle;174
19.1;14.1 Maßnahmenkontrolle;175
19.2;14.2 Ergebniskontrolle;176
20;Verfahrenseinsatz bei HolcimIndonesien;178
20.1;15.1 Einleitung;179
20.2;15.2 Phase 1: Projektplanung;181
20.3;15.3 Phase 2: Fragendefinition;182
20.4;15.4 Phase 3: Datenerfassung;184
20.5;15.5 Phase 4: Identifikation von Stärkenund Schwächen;185
20.6;15.6 Phase 5: Maßnahmenentwicklung;189
20.7;15.7 Phase 6: Implementierung;192
20.8;15.8 Phase 7: Kontrolle;194
21;Herausforderungen beim Einsatz desVerfahrens;201
21.1;16.1 Herausforderung 1: Das Problemdefinieren;202
21.2;16.2 Herausforderung 2: Die Komplexität meistern;203
21.3;16.3 Herausforderung 3: Die Motivation der Befragten sicherstellen;204
21.4;16.4 Herausforderung 4: Den Einfluss persönlicher Interessen kontrollieren;206
21.5;16.5 Herausforderung 5: Die Unterstützung des Projektteams sicherstellen;207
22;Kritische Würdigung;209
22.1;17.1 Feedback der Projektteilnehmer zum bisherigen Verfahrenseinsatz;210
22.2;17.2 Grenzen der Netzwerkanalyse;215
22.3;17.3 Zukiinftiger Entwicklungsbedarf;217
23;Literaturverzeichnis;220
24;Stichwortverzeichnis;233

Die Bedeutung sozialer Netzwerke.- Die Bedeutung sozialer Netzwerke.- Theoretische Grundlagen.- Der Forschungsstand zu informalen Strukturen.- Konzeptioneller Bezugsrahmen.- Erfassung sozialer Netzwerke.- Bewertung sozialer Netzwerke.- Steuerung sozialer Netzwerke.- Praktisches Verfahren.- Übersicht über Projektphasen.- Phase 1: Problemidentifikation und Projektplanung.- Phase 2: Auswahl zu erhebender Netzwerke.- Phase 3: Datenerfassung.- Phase 4: Identifikation von Stärken und Schwächen.- Phase 5: Entwicklung von Maßnahmen.- Phase 6: Implementierung von Maßnahmen.- Phase 7: Kontrolle.- Verfahrenseinsatz bei Holcim Indonesien.- Herausforderungen beim Einsatz des Verfahrens.- Kritische Würdigung.

Leseproben

Erfassung sozialer Netzwerke (S. 63-64)

Soziale Netzwerke lassen sich mit der Netzwerkanalyse erfassen und analysieren. Bei der Netzwerkanalyse handelt es sich keineswegs um eine neue Methode. In ihren früheren Formen wurde sie bereits in den 30er Jahren eingesetzt.73 Mit dem Aufkommen moderner Softwareapplikationen zu Beginn der 90er Jahre hat diese Methode in der Wissenschaft stark an Bedeutung gewonnen und erfreut sich in den letzten Jahren zunehmender Beliebtheit. Diese neuen Softwareprogramme ermöglichen eine leicht verständliche Visualisierung sozialer Netzwerke, womit sich die Netzwerkanalyse nun auch in der Unternehmenspraxis einsetzen lässt.74

4.1 Welche sozialen Netzwerke sollen erfasst werden?

4.1.1 Typ der Beziehung

Will man soziale Netzwerke erfassen, sollte vorab eine Reihe grundsätzlicher Fragen geklärt werden. Als Erstes ist zu überlegen, welche Beziehungen erfasst werden sollen. Für die Untersuchung innerhalb von Unternehmen kommen grundsätzlich folgende Kategorien in Betracht:75 Kommunikationsbeziehungen beziehen sich auf den Informationsoder Wissensaustausch zwischen Organisationsmitgliedern.

Erfasst werden kann der allgemeine Kommunikationsfluss (privat und arbeitsbezogen), eine themenspezifische Kommunikation oder auch der Transfer bestimmter Wissensinhalte. Beispielsweise unterstützten wir im Rahmen eines Projektes ein Unternehmen bei der Abbildung beschaffungsrelevanter Informationsflüsse. Dementsprechend fragten wir die beteiligten Mitarbeiter: "Mit welchen Personen kommunizieren Sie durchschnittlich mindestens einmal pro Woche über Informationen, die im Zusammenhang mit der Beschaffung stehen?"

Evaluations- und Gefühlsbeziehungen umfassen Freundschaftsoder Vertrauensbeziehungen. Bei solchen Beziehungen handelt es sich oftmals um komplexe, multidimensionale Konzepte. So erfassten wir beispielsweise im Rahmen eines Projektes in einem Unternehmen Vertrauensbeziehungen, indem wir die Mitarbeiter mit den folgenden Fragen konfrontierten:

• "Angenommen, jemand verspricht Ihnen einen Gefallen zu tun, bei welchen Personen können Sie sicher sein, dass diese das Versprechen auch halten?"
• "Bei welchen Personen glauben Sie, dass sie für sich behalten können, was Ihnen in Verbindung mit einem bestimmten Arbeitsproblem Sorgen macht?"
• "Bei welchen Personen können Sie davon ausgehen, dass diese Ihnen gegenüber stets richtige Angaben machen?"

Über Autor(innen)

Dr. Boris Ricken ist Projektleiter und Assistent der Geschäftsleitung bei PPCmetrics AG, Zürich, Schweiz sowie externer Dozent an der Edinburgh Napier University, Großbritannien. Professor Dr. David Seidl ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation und Management an der Universität Zürich sowie Research Associate am Centre for Business Research, Cambridge University, Großbritannien.