Regnet Konflikt und Kooperation

Konflikthandhabung in Führungs- und Teamsituationen
1. Auflage 2007
ISBN: 978-3-8444-1737-1
Verlag: Hogrefe Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, Band Band 14, 129 Seiten

Reihe: Praxis der Personalpsychologie

Führungskräfte stehen oft im Spannungsfeld von Kooperation, Konflikt und Konkurrenz. Mitarbeiter sollen einerseits gute Einzelleistungen erbringen, andererseits kooperativ im Team zusammenarbeiten. In der Praxis kann jedoch vielfach ein Überwiegen von egoistischen Einzelinteressen und das Verfolgen gegensätzlicher Ziele beobachtet werden. Konfliktsituationen sind daher häufig die Kehrseite der Kooperation. Zusätzlich erhöhen interkulturelle Zusammenarbeit, divers zusammengesetzte Teams, Führung auf Distanz, virtuelle Teamstrukturen, ständige Veränderungen und Umstrukturierungen das Konfliktpotenzial und stellen an die Führung und Zusammenarbeit erweiterte Anforderungen. Um Eskalationen und Energieverluste zu vermeiden, sind Führungskräfte und Teams deshalb gefordert, Konflikte konstruktiv zu nutzen und effiziente Bewältigungsstrategien zu entwickeln. Dieses Buch hilft dem Leser, Konfliktentstehung und -verhalten besser zu verstehen. Hierzu werden Modelle zur Entstehung, Dynamik und Handhabung von Konflikten erläutert und anhand von typischen Konfliktkonstellationen konkrete Hinweise zu Intervention und effizienten Bewältigungsstrategien sowie praktisch verwertbare Anregungen zum Verhalten in Konfliktsituationen gegeben.

Autoren/Hrsg.

Regnet, Erika

Fachgebiete

• Sozialwissenschaften Psychologie Psychologische Disziplinen Wirtschafts-, Arbeits- und Organisationspsychologie

Leseproben

2        Modelle zum Konfliktverhalten

2.1      Konfliktentstehung, Ursachen

Innerhalb der Vielzahl von Veröffentlichungen zum Konfliktthema werden immer wieder spezifische Ursachen angeführt (z. B. Berkel, 2003, 2005; Regnet, 2001, S. 26 ff.). Dazu gehören insbesondere:

•  grundsätzliche Unterschiede der Beteiligten hinsichtlich ihrer Ziele, Einstellungen, Werte oder Normen

Konzept der harmonischen Konflikte

Aufgrund unterschiedlicher Interessen kommt es zu Zielkonflikten zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter: Die Führungskraft hat beispielsweise einen hohen Effizienzanspruch, der Mitarbeitende möchte möglichst viel verdienen oder sich weiterentwickeln. Auch zwischen verschiedenen Abteilungen mit unterschiedlichen Aufgaben können sich Zielkonflikte entwickeln. Hierunter sind die in Kapitel 1.2.2 angesprochenen Bewertungskonflikte zu fassen. Dies hat zum Konzept der harmonischen Konflikte geführt – damit ist gemeint, dass erst durch die Auseinandersetzung und Kooperation verschiedener Fachabteilungen mit unterschiedlichen Schwerpunkten und Aufgabenstellungen ein für das Unternehmen optimales Ergebnis erreicht werden kann. Das heißt, erstrebenswert ist nicht der konfliktfreie Zustand, sondern die Suche nach der für die Gesamtorganisation besten Lösung in Kooperations- und partiell ebenso Konfliktprozessen (vgl. Schwarz, 2005). Allerdings wird es sich dabei nicht durchgehend um harmonische Konfliktaustragungen handeln. Es ist auch zu beobachten, dass Konflikte zunehmen, wenn das Management die Leistung einzelner Personen oder Abteilungen betont, statt Gesamtunternehmensinteressen zu fördern (z. B. Rüttinger & Sauer, 2000). Hier setzen Einzelne ihre Ziele zulasten anderer Gruppen und letztlich zulasten der Gesamtorganisation durch.

•  Persönlichkeitsvariablen

Persönlichkeitsvariablen können Ursache eines Konfliktes sein, in jedem Fall bestimmen sie aber Konfliktbereitschaft und -verhalten des Einzelnen. Sie sind also mögliche Ursache und intervenierende Variable. Allein eine heterogene Alterszusammensetzung im Team kann aufgrund der unterschiedlichen Persönlichkeiten und Einstellungen zu Konflikten führen. Allerdings sei vor einem vorschnellen Psychologisieren gewarnt: Jeder Mensch verhält sich anders – dies trifft natürlich ebenso auf Entstehung und Verlauf von Konflikten zu. Doch Konflikte sind nicht allein auf Neurotiker, Querulanten oder Quertreiber beschränkt!

•  Kommunikationsdefizite und verschiedener Informationsstand

Konflikte können die Folge von Missverständnissen und unvollständiger Information sein. Statt offen zu kommunizieren, werden Vermutungen und Projektionen über die Beweggründe des Gegenspielers angestellt. Trotz neuer Medien beklagen viele Mitarbeiter unzureichende Information (Regnet, 2004b), quantitativ wird häufig zwar eine Informationsüberflutung erlebt, doch dies bedeutet noch nicht, dass der Mitarbeiter wirklich alle relevanten Informationen erhält. Ein Mangel an (offener) Kommunikation kann Ursache wie Folge eines Konfliktes sein. Denn Misstrauen, eine verzerrte Wahrnehmung sowie eingeschränkte Kommunikation sind eine oft beschriebene Folge von Auseinandersetzungen (s. Kapitel 2.4). Das heißt, im Verlauf eines Konfliktes verändert sich auch das Kommunikationsverhalten zu anderen Beteiligten.

•  Sachzwänge (z. B. knappe Güter)

Verteilungskonflikte

In jeder Organisation gibt es einen Verteilungswettbewerb um knappe Güter – seien dies nun attraktive Stellen, Prämien, Auszeichnungen, interessante Projekte und Fortbildungen oder eher Symbolisches wie die Lage des Parkplatzes oder die Größe des Büros. Die Ressourcen werden selbst in prosperierenden Unternehmen immer begrenzt sein. In den letzten Jahren kamen noch weitere Konfliktpotenziale hinzu: Einstellungsstop, Gehaltskürzungen trotz höherer Belastung, Personalabbauwellen, Rationalisierungen etc., die dazu führen, dass von weniger Mitarbeitern mehr und bessere Arbeit erwartet wird (vgl. z. B. Opaschowski, 2002; Marr & Fliaster, 2003). Dies ergibt genügend Sprengstoff für die Auseinandersetzung unter den Kollegen sowie zwischen Mitarbeitenden und der ausführenden Führungskraft.

•  Organisationen, Systeme, Strukturen

Konfliktpotenzial in den Strukturen

Zudem können Systeme, Abläufe und Strukturen in einem Unternehmen bereits konfliktträchtig gestaltet sein. Man denke beispielsweise an Belohnungssysteme, die sehr stark auf Einzelleistungen abstellen oder die Mitarbeiter sogar in eine Rangreihe vom Besten bis zum Schwächsten bringen mit Konsequenzen für Bezahlung und die Weiterbeschäftigung. Der Einzelne kann bei solchen Beurteilungsverfahren nur besser sein, wenn er den Kollegen/die Kollegin übertrumpft. Die Konkurrenzsituation wird durch das gewählte Verfahren noch verschärft. Auch rigide Abläufe, die den einzelnen Organisationsmitgliedern wenig Spielraum lassen, sind konfliktbehaftet.

Wechselseitige Verstärkung der Konfliktursachen

Allerdings treten Konflikte häufig nicht in der geschilderten „Reinform“ auf, die einzelnen Konfliktauslöser verstärken sich vielmehr gegenseitig: Ist die persönliche Beziehung zwischen zwei Kollegen angespannt, so wird man eher jedes Wort „auf die Goldwaage“ legen oder einer vermeintlichen Bevorzugung des Gegenspielers in einer Verteilungssituation missgünstig gegenüberstehen. Stimmt umgekehrt die zwischenmenschliche Atmosphäre, so wird man bei einem Missverständnis die Aussprache suchen und sich über den Erfolg des Kollegen mitfreuen – selbst dann, wenn man gleichfalls Interesse hatte.

2.2      Konfliktwahrnehmung

Konflikt und Konfliktmanagement werden sowohl in der Literatur als auch bei Praktikern gedanklich verbunden. Konflikte werden als Störung, als Belastung erlebt (Regnet, 2001). Dies führt zu Versuchen,

a)  der unangenehmen Situation zu entgehen – Konfliktvermeidung,

b)  Veränderungen durchzusetzen – Konfliktstrategien und Konfliktmanagement oder soweit keine der genannten Möglichkeiten umsetzbar ist,

c)  die Störpotenziale klein zu reden und zu negieren – Konfliktverdrängung und -unterdrückung.

Es ist also zu erwarten, dass das Individuum in der Konfliktsituation mit Versuchen reagiert, den Konflikt zu überwinden, um wieder eine störungsfreie Atmosphäre zu schaffen.

Definition latenter Konflikt

Voraussetzung für ein Konfliktmanagement ist zunächst die Wahrnehmung, das Erkennen der unterschiedlichen Standpunkte, Handlungspläne, Interessen. Ein latenter Konflikt, der die Bewusstseinsschwelle noch nicht erreicht hat, stellt lediglich ein zukünftiges Konfliktpotenzial dar, bewirkt aber noch keine Handlungen. Nehmen die Beteiligten Interessensunterschiede wahr, kann sich anschließend herausstellen, dass

1. es sich nur um einen Scheinkonflikt handelt – dem ausschließlich Missverständnisse zu Grunde liegen,
2. eine umgehende Konflikt(zwischen)lösung als Reaktion notwendig ist oder dass
3. Zeit bleibt für eine fundierte Konfliktanalyse und für daraus folgende Bewältigungsmaßnahmen (s. Abbildung 4).

Doch auch immer wieder auftauchende Missverständnisse sollten als Warnsignal angesehen werden. Möglicherweise ist die Kommunikation unzureichend oder einige der Beteiligten sind von ihrer Persönlichkeit her schwierig oder es liegt sehr wohl ein Konflikt vor, der jedoch nicht offen, sondern mit mikropolitischen Strategien (vgl. Neuberger, 2003) ausgetragen wird.

Abbildung 4:

Ablauf von der Konfliktwahrnehmung bis zur Bewältigung (Domsch, 1992)

2.3      Analyse der Konfliktsituation

„Die Lösung war richtig, aber das Problem hat nicht gepasst.“

In Situationen, die nach der Wahrnehmung eine umgehende Reaktion erfordern – beispielsweise ein handfester Streit oder die Beleidigung eines Kollegen – bleibt keine Zeit für lange Überlegungen. Eine umgehende (Zwischen-)Lösung ist unverzichtbar. Die Gefahr für eine eingeschaltete dritte Partei/die Führungskraft besteht darin, zu schnell, d. h. ohne den genauen Sachverhalt zu kennen, eine Entscheidung zu treffen und sich von einer Seite manipulieren und instrumentalisieren zu lassen.

Bereits die häufig genannte Forderung „Manager sollten nicht die Dinge richtig tun, sondern die richtigen Dinge tun“ greift den Aspekt auf, dass jede Strategie, jede gewählte Maßnahme zur Problemsituation passen muss. Bezogen auf Konflikte bedeutet dies, dass große Aufmerksamkeit darauf verwandt werden muss,

1. die tatsächlichen Konfliktursachen zu erkennen und
2. die bisherige Konfliktdynamik zu verstehen (s. u.),

um situationsadäquat reagieren zu können.

Bedeutung der Ursachenanalyse

Um es an Beispielen zu verdeutlichen:

Zwei Kollegen reden kaum miteinander, was immer wieder zu Schwierigkeiten beim Arbeitsablauf führt. Woran kann dies liegen? Dass sich die beiden einfach nicht mögen? In Konkurrenz zueinander stehen? So stark unter Arbeitsdruck stehen, dass ihnen zu wenig Zeit zum Austausch bleibt? Dass sie unterschiedliche Ausbildungen, Denk- und Herangehensweisen an Probleme haben und einander einfach nicht...