Ochsenbein / Radvila / Busse Nachfolge

Wissenstransfer bei Fach- und Führungskräftewechsel
1. Auflage 2025
ISBN: 978-3-647-99348-5
Verlag: Vandenhoeck & Ruprecht
Format: EPUB
Kopierschutz: 0 - No protection

E-Book, Deutsch, 118 Seiten

Reihe: Beraten in der Arbeitswelt

Wie können Unternehmen und Organisationen im Falle eines Fach- oder Führungskräftewechsels - zum Beispiel infolge einer Pensionierung oder Kündigung - Wissen sichern und weitergeben? Denn oftmals ist für den Erfolg wichtiges Wissen an bestimmte Personen gebunden. Verlassen diese Personen Unternehmen bzw. Organisation, besteht das Risiko, dass Wissenslücken entstehen. Guy Ochsenbein und Anna Radvila weiten das klassische Themenfeld der Nachfolgeregelung in ihrem Werk aus: Expert:innenwissen beschränkt sich bei ihnen nicht auf bestimmte Führungsfunktionen wie beispielsweise Eigentümer:innen von Familienbetrieben oder auf Mitglieder der Geschäftsführung, sondern bezieht auch die Fachkräfte mit ein. Um erfolgreich zu sein bzw. zu bleiben, stellen sich für Unternehmen und Organisationen also zwei wesentliche Fragen, die die Autor:innen beantworten möchten: Welche Führungs- und auch Fachkräfte verfügen über Expert:innenwissen und wie kann dieses Wissen im Hinblick auf mögliche Veränderungen in der Personalstruktur gesichert werden?

Guy Ochsenbein, Psychologe (Dr. phil.), ist Professor für Human Ressource Management und Leiter des Qualitätsmanagements an der Hochschule für Wirtschaft der Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW), wo er auch die Leitung des Instituts für Personalmanagement und Organisation innehatte und als Mitglied der Hochschulleitung für Forschung, Weiterbildung und Dienstleistung verantwortlich war. Zu seinen Forschungsschwerpunkten zählen Leadership, Change Management und Organizational Behaviour. Ochsenbein ist außerdem als Coach für den Public-, Non-Profit- und Private-Bereich für die Beratungsfirma TASK tätig.

Autoren/Hrsg.

Ochsenbein, Guy

Radvila, Anna

Busse, Stefan

Möller, Heidi

Kotte, Silja

Geramanis, Olaf

Leseproben

2 Verschiedene Formen der Nachfolgeregelung

Der Eigentümer eines handwerklichen Kleinunternehmens will sein Geschäft dem Junior übergeben. Damit entsteht die Situation der klassischen Nachfolgeregelung in Form eines Generationenwechsels in von Eigentümerinnen oder Eigentümerfamilien geführten Kapitalgesellschaften. Das verbindende Merkmal solcher Ausgangssituationen besteht darin, dass die Schlüsselpersonen als Wissensgebende bekannt und mehr oder weniger gewillt sind, den mit Blick auf ihr Lebensalter manchmal (zu) spät angegangenen Führungswechsel und den damit einhergehenden Wissenstransfer voranzutreiben. Dabei muss oft nicht nur die Expertise der Eigentümerin transferiert werden, sondern auch jene weiterer im Betrieb tätiger Familienangehöriger – etwa die der Mutter des Juniors, die bis anhin für die Buchhaltung zuständig war und ebenfalls in den Ruhestand wechseln will. Die ursprünglich auf eine Person fokussierte Nachfolgeregelung kann schnell zum Anlass werden, sich umfassender mit dem Wissenstransfer und dem Wissensmanagement auseinanderzusetzen.

Während früher in den Einzel- und Familienunternehmen in der Regel auch die potenziellen Wissensnehmenden bekannt und gewillt waren, die Nachfolge anzutreten, hat sich die Ausgangslage inzwischen verändert: In einer 2014 von Nagl (2019) durchgeführten Untersuchung in Oberbayern zeigte sich, dass in der überwiegenden Mehrzahl der Fälle keine Anwärter aus dem Familienkreis existierten, oder diese kein Interesse zeigten, eine Nachfolge anzutreten. Die Suche nach geeigneten Nachfolgerinnen im Rahmen des Generationenwechsels in der Führung mittelständischer (Familien-)Unternehmen wird in ganz Deutschland zunehmend schwieriger (vgl. Evers, 2022). Es stellt sich immer öfter die Frage, ob potenzielle Nachfolger in der Unternehmerfamilie (vgl. Kleve u. Köllner, 2019) oder außerhalb für die Übernahme einer Schlüsselrolle im Betrieb einerseits gewillt, andererseits aber auch geeignet sind (Lenz, 2004; Wiesehahn, 2020). Oft zeigt die nachfolgende Generation kein oder nur widerwilliges Interesse. Bei solchen Engpässen im Familienkreis muss bei der Suche nach einer geeigneten Nachfolge der Kreis der potenziellen Anwärterinnen ausgeweitet, die persönliche Ansprache intensiviert oder gar eine Standortverlegung des Unternehmens in attraktivere Lagen in Betracht gezogen werden (vgl. Stippler, Burstedde, Hering, Jansen u. Pierenkemper, 2019).

Auch in der Schweiz ist die Nachfolgeregelung als Generationenwechsel in der Führung von Familienunternehmen ein zentrales Thema, da hier eine ausgeprägte KMU2-Landschaft vorliegt; 98 % aller Unternehmen haben bis zu maximal 50 Mitarbeitende (BFS, 2023). Fast 90 % oder rund 375.000 Unternehmen mit rund 1,6 Mio. Beschäftigten sind Familienunternehmen. Bei rund 20 % dieser Unternehmen steht in den kommenden fünf Jahren ein Generationenwechsel in der Unternehmensführung an. Analog der geschilderten Situation in Deutschland haben auch in der Schweiz die familieninternen Lösungen abgenommen. Es wird jedoch angenommen, dass bei rund 40 % der Unternehmen ungeachtet der Schwierigkeiten des fehlenden oder nicht interessierten Nachwuchses weiterhin (unternehmens-)familieninterne Lösungen angestrebt werden. Familieninterne und -externe Nachfolgepläne halten sich in der Umsetzung etwa die Waage. Bei den familienexternen Lösungen wird mehrheitlich ein Management-Buy-out, also die Übergabe an ehemalige (führende) Mitarbeitende angestrebt (Andric et al., 2016). In diesen Situationen ist anzunehmen, dass die neue Geschäftsleitung bereits vor dem Wechsel die Rolle einer Schlüsselperson zur Sicherung des Unternehmenserfolges innehatte und mehrheitlich über das für die neue Rolle erforderliche Expertinnenwissen verfügt.

Das an der Universität St. Gallen hat sich auf die Begleitung der Nachfolgeregelung im Generationenwechsel in der Führung von familiengeführten KMU spezialisiert und hierfür das St. Galler Nachfolge-Modell (Halter u. Schröder, 2022) als Rahmenkonzept entwickelt, welches auch bei nicht familiengeführten Unternehmen zur Anwendung gebracht werden kann. Neben dem prominenten St. Galler-Modell gibt es eine vielfältige Literatur zur Regelung des Generationenwechsels in Familienunternehmen. So hat etwa Nagl (2019) unter dem Titel »Wie regle ich meine Nachfolge?« einen Leitfaden zur Firmenübergabe an ausgewählte Familienmitglieder unter besonderer Berücksichtigung von sieben kritischen Themen/Fragen herausgegeben. Weitere Hilfsmittel zur Nachfolgeregelung in Familienbetrieben finden sich unter anderem in Habig und Berninghaus (2003); Bienert, Eberhardt, Hofmann, Müller und Sigg (2008); Negri (2018); Wiesehahn (2020) sowie Weltermann und Strazovska (2021).

In der aufgeführten Literatur liegt der Fokus vorwiegend auf der Klärung und Optimierung der wirtschaftlichen und nur ansatzweise der psychologischen Bedingungen zur Bereitschaft, die Führung abzugeben und aktiv deren Neubesetzung zu unterstützen. In Ergänzung dieser Tradition empfehlen wir, neben einer betriebswirtschaftlich orientierten Fachberatung (meist durch eine Treuhänderin) eine Prozessberatung beizuziehen, die sich auf die im Zusammenhang mit dem Wissenstransfer einhergehenden (psychosozialen) Störungen spezialisiert hat. Zum Beispiel holte sich im Falle des eingangs erwähnten handwerklichen Kleinbetriebs der Junior die externe Unterstützung einer sozialwissenschaftlich ausgebildeten Beraterin, um den trotz Begleitung durch eine Treuhand-Firma stockenden Prozess der Nachfolgeregelung voranzubringen. Diese fand in mit allen Familienmitgliedern und der Belegschaft geführten Interviews unter anderem heraus, dass nicht der Vater und Eigentümer den Nachfolgeprozess verlangsamte, sondern die Mutter und Miteigentümerin, da sie den finanztechnischen Kompetenzen ihres Sohnes als Nachfolger nicht traute und geschäftsrelevantes Wissen zurückhielt.

Wir weiten hier das Feld der klassischen Nachfolgeregelung aus: Es geht uns um den Ersatz aller Schlüsselpersonen, die, ungeachtet ihrer organisatorischen Einbettung und der Besitzverhältnisse, über das für die Unternehmen relevante Expertenwissen verfügen. Bei dieser Ausweitung lohnt es sich, die verschiedenen Ausgangssituationen zum Wissenstransfer unter Verwendung der beiden Kriterien »Verfügbarkeit« und »Anzahl« der relevanten Wissensträgerinnen und Wissensnehmenden, wie in untenstehender Tabelle 1 zusammengestellt, zu unterscheiden und situationsspezifische Maßnahmen zur Förderung des Wissenstransfers zu erörtern.

Tabelle 1: Variationen in den Dimensionen Verfügbarkeit und Anzahl der relevanten Wissenstragerinnen und Wissensnehmenden

Expertin

Wissensnehmer

Verfügbarkeit

präsent

präsent

(noch) nicht präsent/vorhanden

nicht (mehr) präsent

präsent

(noch) nicht präsent/vorhanden

Anzahl Beteiligte

ein Experte

mehrere Wissensnehmende

mehrere Expertinnen

Aus den dargestellten Kombinationsmöglichkeiten fokussieren wir fünf häufig auftretende Ausgangslagen mit situationsspezifischen Vorgehensweisen und Herausforderungen:

1. 1. Die Ausgangslage entspricht der Nachfolgeregelung beim Generationenwechsel in der Geschäftsführung von mittelständischen Unternehmen, bei denen die Nachfolge bekannt und gewillt ist. Dieselbe Situation liegt auch vor, wenn eine Schlüsselperson im Unternehmen ihre Stelle abgibt oder wechselt und die nachfolgende Person vor dem Ausscheiden der Schlüsselperson für den Wissenstransfer bereits gefunden wurde und verfügbar ist.

   Da es sich hierbei um eine ideale Ausgangslage handelt, in der alle Beteiligten gleichzeitig vor Ort sind, fokussieren wir in Abschnitt 2.1 die Rollenverteilung zwischen den Akteuren und den Standardprozess des Wissenstransfers in der Nachfolgeregelung.

2. 2.

   Diese Ausgangslage ergibt sich, wenn die als Leaving Expert bezeichnete Schlüsselperson infolge Kündigung, Krankheit oder gar Tod für den Transfer nicht mehr zur Verfügung steht. Ungeachtet, ob die Nachfolge bereits bekannt ist oder noch gesucht werden muss, steht das Unternehmen vor dem Problem, dass ein Großteil des Expertinnenwissens nicht gesichert werden konnte und somit unwiederbringlich verloren gegangen ist.

   In...