E-Book, Deutsch, 274 Seiten, eBook
Moog Strategisches Ressourcen- und Kompetenzmanagement industrieller Dienstleistungsunternehmen
2009
ISBN: 978-3-8349-8186-8
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Ein theoretischer und praktischer Erklärungsansatz
E-Book, Deutsch, 274 Seiten, eBook
Reihe: Strategisches Kompetenz-Management
ISBN: 978-3-8349-8186-8
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Tim Moog bringt die ressourcen- und kompetenzbasierte Erklärungslogik mit dienstleistungsbezogenen Wertschöpfungsprozessen in Verbindung. Er leitet ein Modell zur differenzierten Erklärung des Erfolgs von Dienstleistungsunternehmen ab und unterzieht dieses einer umfangreichen empirischen Untersuchung sowie Konkretisierung.
Dr. Tim Moog promovierte berufsbegleitend bei Prof. Dr. Wolfgang Burr am Lehrstuhl für Forschungs-, Entwicklungs- und Innovationsmanagement der Universität Stuttgart. Er ist Mitglied der Geschäftsleitung der P3 Ingenieurgesellschaft mbH / P3 group (Aachen, Stuttgart, Hamburg).
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort;8
3;Inhaltsverzeichnis;10
4;Abbildungsverzeichnis;15
5;Tabellenverzeichnis;16
6;Abkürzungsverzeichnis;17
7;1 Die Erfordernis eines ressourcen- und kompetenzbasierten Managements industrieller Dienstleistungsunternehmen;18
7.1;1.1 Problemstellung;18
7.2;1.2 Diskussions- und Forschungsstand zur Problemstellung;19
7.3;1.3 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit;25
8;2 Argumentationslogik und Entwicklungslinien des Resource-based-View;28
8.1;2.1 Entstehung und argumentative Grundlagen des ressourcenbasierten Erklärungsansatzes;28
8.2;2.2 Terminologische Fundierung und begriffliche Kategorisierung des ressourcenbasierten Erklärungsansatzes;33
8.3;2.3 Die Exploitation von Unternehmensfähigkeiten zur statischen Erkennung und Bewertung verteidigungsfähiger Wettbewerbsvorteile;43
8.4;2.4 Die Exploration von Unternehmensfähigkeiten zur dynamischen Erkennung und Entwicklung verteidigungsfähiger Wettbewerbsvorteile;64
8.5;2.5 Die exploitative und explorative Analyse von Unternehmensfähigkeiten zur Bewertung und Entwicklung verteidigungsfähiger Wettbewerbsvorteile;76
9;3 Terminologische Fundierung und Systematisierung von Dienstleistungen zur ressourcen- und kompetenzbasierten Analyse von Erfolgsfaktoren;80
9.1;3.1 Terminologie, Inhalte und Charakteristika von Dienstleistungen und der Dienstleistungserbringung;81
9.2;3.2 Systematisierung der Leistungserbringung von Dienstleistungen;91
10;4 Begründung und Herleitung eines ressourcen- und kompetenzbasierten Modells zur Erklärung des Erfolgs industrieller Dienstleistungsunternehmen;128
10.1;4.1 Eignung des Resource-based-View zur Analyse von Dienstleistungen;129
10.2;4.2 Ergänzungsnotwendigkeit und -fähigkeit der exploitativen und explorativen Betrachtung zur ressourcenbasierten Analyse von Dienstleistungen;131
10.3;4.3 Konstituierende Grundannahmen eines ressourcenbasierten Modells zur Analyse von Dienstleistungen;135
10.4;4.4 Herleitung eines ressourcenbasierten Erklärungsmodells zur Bestimmung erfolgsindizierender Leistungsfaktorkombinationen bei der Erbringung von Dienstleistungen;139
10.5;4.5 Zusammenfassende Darstellung eines ressourcen- und kompetenzbasierten Ausgangsmodells zur Erklärung des Erfolgs industrieller Dienstleistungsunternehmen als Basis für die empirischen Untersuchungen;166
11;5 Empirische Untersuchung zur Konkretisierung und Evaluation eines ressourcen- und kompetenzbasierten Modells zur Erklärung des Unternehmenserfolgs am Beispiel industrieller Dienstleistungsunternehmen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechno;168
11.1;5.1 Qualitative Forschungsfallstudien zur Konkretisierung eines ressourcenbasierten Modells zur Dienstleistungsanalyse;170
11.2;5.2 Quantitative Befragung zur Überprüfung eines ressourcen- und kompetenzbasierten Modells zur Analyse von Dienstleistungen;208
11.3;5.3 Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung als Ausgangspunkt für die Ableitung von Gestaltungsmaßnahmen;228
12;6 Ableitung von Gestaltungsmaßnahmen zum strategischen Ressourcen- und Kompetenzmanagement industrieller Dienstleistungsunternehmen;232
12.1;6.1 Der Anspruch eines strategischen Ressourcen- und Kompetenzmanagements industrieller Dienstleistungsunternehmen;232
12.2;6.2 Ressourcen- und kompetenzbasiertes Management von dynamisch-kostenorientierten Dienstleistungsunternehmen;235
12.3;6.3 Ressourcen- und kompetenzbasiertes Management von dynamisch-wertorientierten Dienstleistungsunternehmen;242
12.4;6.4 Kunden-, ressourcen- und kompetenzbasierte Maßnahmen zum Erhalt einer verteidigungsfähigen Wettbewerbsposition im dynamischen Marktumfeld;247
13;7 Schlussbemerkungen und Ausblick;256
13.1;7.1 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse;256
13.2;7.2 Implikationen für die weiterführende betriebswirtschaftliche Forschung und die unternehmerische Praxis;261
14;Literaturverzeichnis;266
15;Anhang I: Interviewleitfaden zu den Forschungsfallstudien;280
15.1;I. Theoretische Ausgangsüberlegungen;280
15.2;II. Gesprächsverlauf – Diskussionsinhalte;281
16;Anhang II: Fallübergreifende Analysen der Forschungsfallstudien;283
17;Anhang III: Anschreiben und Fragebogen zur schriftlichen Befragung;286
Die Erfordernis eines ressourcen- und kompetenzbasierten Managements industrieller Dienstleistungsunternehmen.- Argumentationslogik und Entwicklungslinien des Resource-based-View.- Terminologische Fundierung und Systematisierung von Dienstleistungen zur ressourcen- und kompetenzbasierten Analyse von Erfolgsfaktoren.- Begründung und Herleitung eines ressourcen- und kompetenzbasierten Modells zur Erklärung des Erfolgs industrieller Dienstleistungsunternehmen.- Empirische Untersuchung zur Konkretisierung und Evaluation eines ressourcen- und kompetenzbasierten Modells zur Erklärung des Unternehmenserfolgs am Beispiel industrieller Dienstleistungsunternehmen im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT).- Ableitung von Gestaltungsmaßnahmen zum strategischen Ressourcen- und Kompetenzmanagement industrieller Dienstleistungsunternehmen.- Schlussbemerkungen und Ausblick.
6 Ableitung von Gestaltungsmaßnahmen zum strategischen Ressourcen- und Kompetenzmanagement industrieller Dienstleistungsunternehmen (S. 215-216)
6.1 Der Anspruch eines strategischen Ressourcen- und Kompetenzmanagements industrieller Dienstleistungsunternehmen
Die Auffassung zum Begriff des Strategischen Managements variiert in Abhängigkeit des jeweiligen Untersuchungszusammenhangs und der dabei eingenommenen Perspektive.816 Grundsätzlich kann das Strategische Management als die aktive Gestaltung einer zukunftsgerichteten Entwicklung von soziotechnischen Systemen und damit auch von den hier betrachteten industriellen Dienstleistungsunternehmen verstanden werden.
Managemententscheidungen basieren danach auf kollektiven, evolutorischen Lernprozessen, in die neben kontextrelevanten Theorien und theoriebasierten Praktiken auch sonstige, hinsichtlich der Entwicklung des Unternehmens als wichtig erachtete Themen mit einfließen.818 Ein festgelegter (zukunftsgerichtetstrategischer) Handlungsrahmen beschränkt zwar einerseits den (gegenwartsgerichtet- operativen) Aktionsradius, er eröffnet zugleich jedoch sekundäre Handlungsoptionen durch die transparenzgewinnende und unsicherheitsreduzierende Fokussierung der Aktivitäten.819 Strategische Handlungen beziehen sich grundsätzlich auf eine offene, nur eingeschränkt prognostizierbare Zukunft. Der strategische Bezug liegt damit in der Schaffung der hier interessierenden Erfolgsvoraussetzungen und unterliegt nicht einem fest definierten zeitlichen Horizont.
Im vorliegenden Untersuchungszusammenhang wurde bekanntlich eine normative Einschränkung auf ressourcen- und kompetenzorientierte Entscheidungsfindungsprozesse vorgenommen. 821 Danach werden sämtliche zukünftigen Managemententscheidungen im Hinblick auf die definierten Unternehmensziele, d. h. eine verteidigungsfähige Wettbewerbspositionierung, unter Allokation und Evaluation von Ressourcen und Kompetenzen ausgerichtet.822 Durch die unmittelbare Integration des Kunden in den Dienstleistungsprozess sowie die Relevanz unternehmensexterner Rahmenbedingungen finden auch diese, ungeachtet der normativen Einschränkung, Einfluss auf die strategische Entscheidungsfindung.
Diese hier vertretene Auffassung zum Strategischen Management muss in Verbindung mit der zu Grunde liegenden Argumentationslogik des Resource-based-View gebracht werden.824 Demnach ist eine Wettbewerbsposition eines Unternehmens dann verteidigungsfähig, wenn einer vorgehaltenen Ressourcenkonfiguration ein organisationsspezifisches Wertpotenzial, eine eingeschränkte Imitier- und Substituierbarkeit sowie die Appropriierbarkeit immanent sind. Die theoretischen und empirischen Analysen von industriellen Dienstleistungs-unternehmen haben gezeigt, dass sich ressourcen- und kompetenzbezogene Erfolgsfaktoren auf unterschiedlichen Ebenen der Leistungserbringung ausmachen lassen. Zunächst liegt dem avisierten Leistungsergebnis ein organisations- bzw. kundenspezifisches Wertpotenzial zu Grunde.
Die Lösung eines Problems geht mit einem problemabhängigen Nutzen für den Kunden einher, welcher wiederum dem Dienstleister einen strukturellen und prozessualen Gestaltungs- und Handlungsspielraum lässt. Die eingeschränkte Imitier- und Substituierbarkeit liegt zum einen in den kausalen Ambiguitäten, d. h. dem Anspruch der Bestimmbarkeit erfolgsrelevanter Inputfaktoren, begründet. Hier wurden die Leistungspotenziale insoweit in Analogie zu den Ressourcen gesehen, als dass deren problem- (und unternehmens)spezifische Bestimm- und Verfügbarkeit für die Dienstleistungserbringung grundlegend sind.
Des Weiteren bedarf es zur Erbringung einer Dienstleistung der zielorientierten Aktivierung der Ressourcen. In diesem Zusammenhang können die Leistungsprozesse als Kompetenzen aufgefasst werden, die mittels individualen und organisationalen Wissens die jeweils erforderlichen Leistungspotenziale evaluieren, selektieren und kombinieren. Dieser Ebene immanent ist der Imitations- bzw. Substitutionsschutz aufgrund der sozialen Komplexitäten. Nicht zuletzt unterliegen die kunden-, ressourcen- und kompetenzbezogenen Einflussfaktoren einer permanenten Veränderung aufgrund unternehmensintern und -extern veränderter Rahmenbedingungen. Diese dynamischen Einflüsse, geprägt durch die historizitätsfundierten Pfadabhängigkeiten, gilt es im Zuge einer nachhaltigen Unternehmenspositionierung und -entwicklung zu berücksichtigen.
