Kern Prozessmanagement individuell umgesetzt

Erfolgsbeispiele aus 15 privatwirtschaftlichen und öffentlichen Organisationen
2012
ISBN: 978-3-642-29781-6
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 280 Seiten

Beim Prozessmanagement besteht für Unternehmen wie öffentliche Institutionen die Herausforderung darin, die Theorie in die Praxis zu übertragen und dafür maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln. In dem Band werden Fallstudien aus unterschiedlichen Branchen und Organisationen vorgestellt, die zeigen, wie vielfältig die Lösungsansätze sein können. Kommentare zu den Fallstudien ordnen die verschiedenen Strategien in einen theoretischen Bezugsrahmen ein, Bausteine, Methoden und Instrumente für deren praktische Ausgestaltung werden erläutert.

Univ.-Prof. Dr.-Ing. habil. Dr. mont. Eva-Maria Kern studierte Kunststofftechnik an der Montanuniversität Leoben und promovierte an derselben Universität zum Thema Hochtemperaturverwertung von Shredderleichtfraktion im Elektrolichtbogenofen. Nach Abschluss der Promotion war sie in der Semperit Technische Produkte GesmbH. & Co. KG, Wimpassing in der Produktion und im technischen Produktmanagement tätig. Parallel dazu absolvierte sie berufsbegleitend einen MBA in Generic Management an der Montanuniversität Leoben. Danach kehrte sie in den universitären Bereich zurück und arbeitete als Oberingenieurin an der Technischen Universität Hamburg-Harburg, wo sie im Bereich Entwicklungs- und Produktionsmanagement habilitierte. Nach einer Vertretungsprofessur an der Technischen Universität München erhielt sie einen Ruf auf die Professur für Wissensmanagement und Geschäftsprozessgestaltung an der Universität der Bundeswehr München. Frau Univ.-Prof. Dr. Kern ist zudem Mitglied des Universitätsrates der Montanuniversität Leoben.

Autoren/Hrsg.

Kern, Eva-Maria

Inhaltsverzeichnis

1;Geleitwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Kapitel-1;9
3.1;Einführung;9
3.1.1;1.1 Prozessmanagement: Ein Bezugsrahmen für die Praxis;10
3.1.1.1;1.1.1 Geschäftsprozesse und Prozessmanagement;10
3.1.1.2;1.1.2 Phasen des Prozessmanagements;12
3.1.1.3;1.1.3 Gesamtsystem Prozessmanagement;15
3.1.1.4;1.1.4 Stand des Prozessmanagements in der Praxis;17
3.1.2;1.2 Zu diesem Buch: Inhalt und Aufbau;18
3.1.3;Literatur;22
4;Teil I;23
4.1;Prozessaufnahme und -Analyse;23
4.1.1;Kapitel-2;24
4.1.1.1;Quelle.Contact: Erstellung der Prozesslandkarte: Erhebung der Customer Care Geschäftsprozesse für den Mandanten Quelle;24
4.1.1.1.1;2.1 Vorstellung der Quelle Contact Gruppe;24
4.1.1.1.2;2.2 Projektdarstellung und -durchführung;25
4.1.1.1.2.1;2.2.1 Erwartungen des Auftraggebers an das Projekt;25
4.1.1.1.2.2;2.2.2 Zielbeschreibung;25
4.1.1.1.2.3;2.2.3 Projektumfeld und Stakeholder;27
4.1.1.1.2.4;2.2.4 Projektorganisation;28
4.1.1.1.2.5;2.2.5 Phasenplanung des Projektes;29
4.1.1.1.2.6;2.2.6 Projektkennzahlen;29
4.1.1.1.3;2.3 Herausforderungen, Lösungen und Bewertungen;31
4.1.1.1.3.1;2.3.1 Aufwandsabschätzung;31
4.1.1.1.3.2;2.3.2 Zeitliche Herausforderung;34
4.1.1.1.3.3;2.3.3 Know how;34
4.1.1.1.3.4;2.3.4 Motivation;35
4.1.1.1.3.5;2.3.5 Konventionen ARIS;35
4.1.1.1.3.6;2.3.6 Qualität;36
4.1.1.1.3.7;2.3.7 Budget und Zeit;40
4.1.1.1.3.8;2.3.8 Change Management;40
4.1.1.1.4;2.4 Fazit;43
4.1.1.1.5;2.5 Quellenverzeichnis;43
4.1.2;Kapitel-3;44
4.1.2.1;Wehrbereichskommando IV: Prozessanalyse zur Vorbereitung von Truppenteilen auf Einsätze und einsatzgleiche Verpflichtungen;44
4.1.2.1.1;3.1 Die Bundeswehr und ihre Einsatzverpflichtungen;44
4.1.2.1.2;3.2 Prozessmanagement im Wehrbereichskommando IV – Süddeutschland;45
4.1.2.1.2.1;3.2.1 Führen mit Auftrag und Prozessmanagement;45
4.1.2.1.2.2;3.2.2 Anwendungsfeld: Vorbereitung von Truppenteilen auf Einsätze;48
4.1.2.1.3;3.3 Analyse und nachfolgende Optimierung einer Ausbildung;48
4.1.2.1.3.1;3.3.1 Das Logistikbataillon;48
4.1.2.1.3.2;3.3.2 Motivation für die Prozessanalyse;50
4.1.2.1.3.3;3.3.3 Durchführung und Ergebnis der Prozessanalyse;51
4.1.2.1.4;3.4 Neukonfiguration einer einsatzvorbereitenden Ausbildung;52
4.1.2.1.4.1;3.4.1 Das Nachschubbataillon;52
4.1.2.1.4.2;3.4.2 Motivation für die Prozessanalyse;53
4.1.2.1.4.3;3.4.3 Durchführung und Ergebnis der Prozessanalyse;54
4.1.2.1.5;3.5 Fazit;57
4.1.3;Kapitel-4;59
4.1.3.1;Militärische Flugsicherung: Prozessidentifikation und -analyse als Basis für Qualitätsmanagement;59
4.1.3.1.1;4.1 Motivation: Die Initiative Single European Sky;60
4.1.3.1.2;4.2 Die Militärische Flugsicherung: Auftrag und Akteure;60
4.1.3.1.3;4.3 Herausforderungen und Vorgangsweise bei der Entwicklung des QMS;62
4.1.3.1.4;4.4 Prozessidentifikation und -analyse: Vorgehen und Ergebnisse;64
4.1.3.1.5;4.5 Prozesse als zentrale Bestandteile des QMS-MilFS;71
4.1.3.1.6;4.6 Fazit;72
4.1.3.1.7;Literatur;75
4.1.4;Kapitel-5;76
4.1.4.1;Bayerischer Jagdverband: Vom Hirsch zum Sonntagsbraten: garantierte Lebensmittelqualität durch definierte Prozesse;76
4.1.4.1.1;5.1 Die Landesjagdschule des Bayerischen Jagdverbandes;76
4.1.4.1.2;5.2 Ausgangssituation;77
4.1.4.1.3;5.3 Prozessanalyse: Von der Anlieferung des erlegten Wildes bis zur kundenfertigen Ware;78
4.1.4.1.4;5.4 Der Weg zur registrierten Wildkammer;81
4.1.4.1.4.1;5.4.1 Standortfrage;81
4.1.4.1.4.2;5.4.2 Eigentumsrechte;81
4.1.4.1.4.3;5.4.3 Planerstellung;81
4.1.4.1.4.4;5.4.4 Finanzierung;81
4.1.4.1.4.5;5.4.5 Baugenehmigung;83
4.1.4.1.4.6;5.4.6 Rohbau;83
4.1.4.1.4.7;5.4.7 Innenausbau und Einrichtung nach EU-Norm;83
4.1.4.1.4.8;5.4.8 Zulassung;84
4.1.4.1.5;5.5 Definierte Prozesse zur Gewährleistung der Lebensmittelqualität;84
4.1.4.1.5.1;5.5.1 Ablauf von der Erlegung eines Stückes Schwarzwild bis zur Auslieferung des Wildbrets an den Kunden;84
4.1.4.1.5.2;5.5.2 Ablauf der Schlachtung eines Stückes Gehegewildes bis zur Auslieferung des Wildbrets an den Kunden;86
4.1.4.1.6;5.6 Fazit;87
5;Teil II;88
5.1;Prozessgestaltung und -Umsetzung;88
5.1.1;Kapitel-6;89
5.1.1.1;Bundeskriminalamt: Gestaltung des kriminalpolizeilichen Strategieprozesses;89
5.1.1.1.1;6.1 Kriminalstrategie und kriminalstrategische Planung;89
5.1.1.1.2;6.2 Bundesministerium für Inneres und Bundeskriminalamt;90
5.1.1.1.3;6.3 Ausgangslage: Entwicklung der Kriminalstrategie;91
5.1.1.1.4;6.4 Zielsetzung bei der Entwicklung eines neuen Kriminalstrategieprozesses;92
5.1.1.1.5;6.5 Angewendete Methodik;93
5.1.1.1.6;6.6 Prozessschritte der systemischen Strategieentwicklung;94
5.1.1.1.6.1;6.6.1 Initiierung des Strategieprozesses;94
5.1.1.1.6.2;6.6.2 Durchführung der Analyse des Ist-Standes;94
5.1.1.1.6.3;6.6.3 Entwicklung einer Vision und von Langfristzielen;95
5.1.1.1.6.4;6.6.4 Entwicklung einer Gesamtstrategie;95
5.1.1.1.6.5;6.6.5 Entwicklung einer Bereichsstrategie;96
5.1.1.1.6.6;6.6.6 Entwicklung von funktionalen Strategien;96
5.1.1.1.7;6.7 Das Ergebnis: „Strategieprozess NEU“;97
5.1.1.1.8;6.8 Umsetzung des „Strategieprozesses NEU“ im Detail;99
5.1.1.1.8.1;6.8.1 Strategieentwicklung im 1. Jahr;100
5.1.1.1.8.2;6.8.2 Strategieentwicklung im Folgejahr;100
5.1.1.1.8.3;6.8.3 Exkurs;101
5.1.1.1.9;6.9 Erfolgs- bzw. Wirkungskontrolle;101
5.1.1.1.10;6.10 Top 5– Lessons learned;103
5.1.1.1.11;Literatur;104
5.1.2;Kapitel-7;105
5.1.2.1;Metabowerke: Einführung einer prozessorientierten Handelswarenorganisation;105
5.1.2.1.1;7.1 Ausgangssituation;105
5.1.2.1.2;7.2 Organisatorischer Hintergrund zum Produktentstehungsprozess;107
5.1.2.1.3;7.3 Besonderheiten und Defizite bei Zukaufprojekten;110
5.1.2.1.4;7.4 Aufbau der prozessorientierten Handelswarenorganisation;112
5.1.2.1.4.1;7.4.1 Einkaufstätigkeiten;114
5.1.2.1.4.2;7.4.2 Entwicklungstätigkeiten;116
5.1.2.1.4.3;7.4.3 Tätigkeiten des Qualitätsmanagements;116
5.1.2.1.4.4;7.4.4 Beschaffungsmarktnahe Unterstützungstätigkeiten;117
5.1.2.1.4.5;7.4.5 Administrative Tätigkeiten;117
5.1.2.1.5;7.5 Organisatorisch unterstützte weitergehende Prozessoptimierung Handelsware;119
5.1.2.1.6;7.6 Fazit;120
5.1.2.1.7;Literatur;122
5.1.3;Kapitel-8;123
5.1.3.1;Landeskrankenhaus Vöcklabruck: Prozessmanagement im OP-Bereich;123
5.1.3.1.1;8.1 Vorstellung Landeskrankenhaus Vöcklabruck;123
5.1.3.1.2;8.2 Relevanz von Prozessmanagement am Beispiel des OP-Bereiches;124
5.1.3.1.3;8.3 Umsetzung des Prozessmanagements im KH Vöcklabruck;125
5.1.3.1.3.1;8.3.1 OP-Statut und OP-Handbuch;130
5.1.3.1.3.2;8.3.2 Das OP-Koordinationsteam als neues Organisationselement;131
5.1.3.1.3.3;8.3.3 Kapazitätsmanagement;132
5.1.3.1.4;8.4 Herausforderungen und kritische Erfolgsfaktoren;132
5.1.3.1.5;8.5 Nutzen von Prozessmanagement;133
5.1.3.1.6;Literatur;134
5.1.4;Kapitel-9;135
5.1.4.1;Stuttgarter Verlagskontor: Remissionsprozess nach dem Prinzip Supermarktkasse;135
5.1.4.1.1;9.1 Einführung in die Welt der Verlagsauslieferungen;135
5.1.4.1.1.1;9.1.1 Die Stuttgarter Verlagskontor SVK GmbH;135
5.1.4.1.1.2;9.1.2 Das Prozessmanagement des SVK;136
5.1.4.1.1.2.1;9.1.2.1 Status Quo;136
5.1.4.1.1.2.2;9.1.2.2 Grund für die Einführung;136
5.1.4.1.1.2.3;9.1.2.3 Die Arbeit mit den Prozessen;136
5.1.4.1.1.2.4;9.1.2.4 Betrachtete Prozesse;137
5.1.4.1.2;9.2 Fallstudie neu gestalteter Remissionsprozess;137
5.1.4.1.2.1;9.2.1 Remissionen – Definition und Einordnung;137
5.1.4.1.2.2;9.2.2 Gestaltung der Prozessarbeit;138
5.1.4.1.2.3;9.2.3 Entwicklung und Weg zum Lösungsansatz;139
5.1.4.1.2.3.1;9.2.3.1 Ziel des neuen Remissionsprozesses;139
5.1.4.1.2.3.2;9.2.3.2 Die Ausgangslage;139
5.1.4.1.2.3.3;9.2.3.3 Der Weg der Findung des richtigen Prozesses;141
5.1.4.1.2.4;9.2.4 Der Lösungsansatz Supermarktkasse;141
5.1.4.1.2.4.1;9.2.4.1 Idee;141
5.1.4.1.2.4.2;9.2.4.2 Prinzipien;142
5.1.4.1.2.4.3;9.2.4.3 Prozesse;143
5.1.4.1.2.4.4;9.2.4.4 Organisation;146
5.1.4.1.2.4.5;9.2.4.5 Menschen;147
5.1.4.1.2.4.6;9.2.4.6 Daten;150
5.1.4.1.2.4.7;9.2.4.7 Systeme;153
5.1.4.1.3;9.3 Prozessmanagement - Ergebnisse und Erkenntnisse von A bis Z;155
5.1.4.1.4;Literatur;156
5.1.5;Kapitel-10;157
5.1.5.1;Deutsche Post: Optimierung der Geschäftsprozesse in der Kommunalverwaltung durch Digitales Schriftgutmanagement;157
5.1.5.1.1;10.1 Die öffentliche Verwaltung: Wandel der Kundenanforderungen;157
5.1.5.1.2;10.2 Bedeutung des Prozessmanagements für die Öffentliche Verwaltung;159
5.1.5.1.3;10.3 E-Government als Treiber des Prozessmanagements;160
5.1.5.1.4;10.4 Die Studie „Wirtschaftlichkeit durch Digitales Schriftgutmanagement (DSM) im Kreis Soest“;161
5.1.5.1.4.1;10.4.1 Ausgangssituation;162
5.1.5.1.4.2;10.4.2 E-Government-Potenziale der kommunalen Kernprozesse;163
5.1.5.1.4.3;10.4.3 Kosten-Nutzen-Analyse;166
5.1.5.1.4.4;10.4.4 Einsparpotentiale durch Digitales Schriftgutmanagement;166
5.1.5.1.4.5;10.4.5 DSM-Lösungsszenarien;168
5.1.5.1.4.6;10.4.6 Schlussfolgerungen und Migrationskonzept;170
5.1.5.1.5;10.5 Das Modellprojekt „Vernetzte Verwaltung“ des Landes NRW – Umsetzung der Studienergebnisse im Rahmen eines interkommunalen Shared Service Centers;171
5.1.5.1.6;10.6 Handlungsempfehlungen;173
5.1.5.1.7;10.7 Weitere Praxisbeispiele der Deutschen Post AG im Bereich Prozessoutsourcing im Öffentlichen Sektor;173
5.1.5.1.7.1;10.7.1 „Digitalisierung der Anträge zur Umweltprämie für das Bundesamt für Wirtschaft und Ausfuhrkontrolle (BAFA)“;173
5.1.5.1.7.2;10.7.2 „Druck und Versand von Bußgeldbescheiden für das Landratsamt Zwickauer Land“;174
5.1.5.1.8;Literatur;175
6;Teil III;176
6.1;Prozesscontrolling und -Bewertung;176
6.1.1;Kapitel-11;177
6.1.1.1;AXA Konzern AG: Servicequalität als Ergebnis des Zusammenspiels von systematischem Prozessmanagement und kontinuierlicher Verbesserung;177
6.1.1.1.1;11.1 AXA Konzern AG und Prozessmanagement;177
6.1.1.1.2;11.2 Grundlagen und Zielsetzungen des AXA Prozessmanagements;178
6.1.1.1.3;11.3 Das AXA Prozessmodell;179
6.1.1.1.4;11.4 Das AXA Prozess-Controlling;182
6.1.1.1.5;11.5 Der AXA Regelkreis zur kontinuierlichen Prozessverbesserung;183
6.1.1.1.6;11.6 Das AXA Rollenkonzept;185
6.1.1.1.7;11.7 Ausblick;186
6.1.2;Kapitel-12;188
6.1.2.1;Siemens AG: Bewertungsmethoden für die Qualität und Reife von System- und Softwareentwicklungsprozessen;188
6.1.2.1.1;12.1 Einleitung;188
6.1.2.1.2;12.2 Software-Entwicklungsprozesse;189
6.1.2.1.3;12.3 Prozessmodelle für die Software- und Systementwicklung, CMMI®-DEV;190
6.1.2.1.4;12.4 Bewertungsmethoden, Assessments, Appraisals;191
6.1.2.1.4.1;12.4.1 Das SCAMPISM Verfahren;192
6.1.2.1.4.2;12.4.2 Das Siemens Prozess Assessment Verfahren;193
6.1.2.1.4.2.1;12.4.2.1 Das Siemens Prozess Assessment Verfahren – Prozessmodell;193
6.1.2.1.4.2.2;12.4.2.2 Das Siemens Prozess Assessment Verfahren – Assessmentmethode;195
6.1.2.1.4.2.3;12.4.2.3 Die Durchführung und die Phasen eines SPA im Detail;196
6.1.2.1.5;12.5 Zusammenfassung;199
6.1.2.1.6;Literatur;200
7;Teil IV;202
7.1;Gesamtsystem Prozessmanagement;202
7.1.1;Kapitel-13;203
7.1.1.1;Raiffeisenverband Salzburg: Prozessmanagement zur Unterstützung einer strategischen Neuausrichtung;203
7.1.1.1.1;13.1 Der Raiffeisenverband Salzburg;204
7.1.1.1.2;13.2 Ziele der Reorganisation und Nutzen von Prozessmanagement;205
7.1.1.1.3;13.3 Organisatorische Verankerung des Prozessmanagements;206
7.1.1.1.4;13.4 Erste Schritte;207
7.1.1.1.5;13.5 Die Prozessmanagementmethodik im RVS;209
7.1.1.1.6;13.6 Pilotprojekt zur Erprobung der entwickelten Prozessmethodik;214
7.1.1.1.7;13.7 Fazit und Ausblick;217
7.1.1.1.8;13.8 Herausforderungen und Erfolgsfaktoren;218
7.1.1.1.9;Literatur;219
7.1.2;Kapitel-14;220
7.1.2.1;Wiener Linien: Infrastruktur für den öffentlichen Verkehr bereitstellen: Prozessmanagement mit hoher Komplexität;220
7.1.2.1.1;14.1 Das Unternehmen WIENER LINIEN;220
7.1.2.1.2;14.2 Der Markt Verkehr;221
7.1.2.1.3;14.3 Hintergrund der Einführung von Prozessen bei den WIENER LINIEN;221
7.1.2.1.4;14.4 Phase 1: Einführung von Prozessen und Qualitätsmanagementsystemen;223
7.1.2.1.4.1;14.4.1 Analyse, Konzeption und Organisationsbezug;223
7.1.2.1.4.2;14.4.2 Praktische Umsetzung von Prozessen;225
7.1.2.1.4.3;14.4.3 Ergebnisse, quick wins und losses;226
7.1.2.1.4.4;14.4.4 Einfluss der Unternehmensgröße und –kultur;226
7.1.2.1.4.5;14.4.5 Resumee für die Phase 1;227
7.1.2.1.5;14.5 Phase 2: Einführung von unternehmensweiten Prozessen;228
7.1.2.1.5.1;14.5.1 Organisatorischer Rahmen für Phase 2;230
7.1.2.1.5.2;14.5.2 Schritte zur prozessgebundenen Unternehmenssteuerung;230
7.1.2.1.5.2.1;14.5.2.1 Eine passende Strategie anpassen oder eine neue entwickeln;230
7.1.2.1.5.2.2;14.5.2.2 Eine passende Strategie in den Unternehmensbereichen umsetzen;232
7.1.2.1.5.2.3;14.5.2.3 Mit anderen Teilstrategien zusammenführen;232
7.1.2.1.5.2.4;14.5.2.4 Das Kundenbedürfnis kennen und betrieblich umsetzen;233
7.1.2.1.5.2.5;14.5.2.5 Die internen Organisations-Strukturen anpassen;233
7.1.2.1.5.2.6;14.5.2.6 Den Überblick bei Kosten und Zustandsgrößen behalten;233
7.1.2.1.6;14.6 Zwischenresumee, quick wins und losses;234
7.1.3;Kapitel-15;236
7.1.3.1;Österreichische Volksbanken AG: Prozessorientiertes Qualitätsmanagement Financial Markets;236
7.1.3.1.1;15.1 Österreichische Volksbanken – AG: Geschäftsfeld Financial Markets;236
7.1.3.1.2;15.2 Auslöser und Nutzen der Einführung eines prozessorientierten Qualitätsmanagements;237
7.1.3.1.3;15.3 Beschreibung des Ansatzes „prozessorientiertes Qualitätsmanagement“;239
7.1.3.1.3.1;15.3.1 Gestaltungsdimension Organisation;239
7.1.3.1.3.1.1;15.3.1.1 Prozesssteckbriefe;240
7.1.3.1.3.1.2;15.3.1.2 Landkarte Prozessteckbriefe;241
7.1.3.1.3.1.3;15.3.1.3 Prozessdokumentationen;241
7.1.3.1.3.1.4;15.3.1.4 Generische Prozesslandkarte;243
7.1.3.1.3.1.5;15.3.1.5 Schlüsselprozessmanagement;245
7.1.3.1.3.2;15.3.2 Gestaltungsdimension Technik und Methodik;246
7.1.3.1.3.2.1;15.3.2.1 Prozessauftrag;246
7.1.3.1.3.2.2;15.3.2.2 Bildkartenmethode (BKM);246
7.1.3.1.3.2.3;15.3.2.3 TripleM Methode;248
7.1.3.1.3.2.4;15.3.2.4 Softwareunterstützung durch Adonis;248
7.1.3.1.3.2.5;15.3.2.5 Initiativen zur Verbesserung des Systems;248
7.1.3.1.3.3;15.3.3 Gestaltungsdimension Mensch;249
7.1.3.1.3.3.1;15.3.3.1 Schulungskonzept;249
7.1.3.1.3.3.2;15.3.3.2 Prozessmanagement im Laufbahnstufenkonzept;250
7.1.3.1.4;15.4 Vorgehensweise bei der Entwicklung bzw. Implementierung;250
7.1.3.1.5;15.5 Lessons Learned;251
7.1.4;Kapitel-16;253
7.1.4.1;voestalpine Stahl Donawitz: Aufbau eines Prozessmanagementsystems in der Abteilung Energie und Medien;253
7.1.4.1.1;16.1 Die voestalpine Stahl Donawitz;253
7.1.4.1.2;16.2 Ausgangssituation: Outsourcing und Wiedereingliederung der Versorgung mit Energie und Medien;254
7.1.4.1.3;16.3 Warum Prozessmanagement in der Abteilung Energie und Medien?;254
7.1.4.1.4;16.4 Vorgehensweise bei der Implementierung;255
7.1.4.1.4.1;16.4.1 Organisatorische Vorbereitung und Grobplanung für das Projekt;255
7.1.4.1.4.2;16.4.2 Vorstellung der Projektabschnitte und Auftaktschulung für leitendes Personal;256
7.1.4.1.4.3;16.4.3 Ermittlung der erforderlichen Prozesse;257
7.1.4.1.4.4;16.4.4 Kurzanalyse und Kurzbeschreibung jedes Prozesses;258
7.1.4.1.4.5;16.4.5 Anpassung der Aufbauorganisation und Gestaltung der Ablauforganisation;260
7.1.4.1.4.5.1;16.4.5.1 Ausschnitt aus einer kurzen Verfahrensanweisung (Verteilung von Energie und Medien);261
7.1.4.1.4.5.2;16.4.5.2 Beispiel für eine detaillierte Arbeitsanweisung (Ausschnitt aus „Aufgaben des Netzwärters“);263
7.1.4.1.4.6;16.4.6 Erstellung von Anweisungen zum Umweltmanagement;269
7.1.4.1.4.7;16.4.7 Sicherstellung der Ausgewogenheit der Kennzahlen zur Steuerung der Prozesse;269
7.1.4.1.4.8;16.4.8 Schulungen der Mitarbeiter;271
7.1.4.1.4.9;16.4.9 Abschluss: Internes Audit und Zertifizierung;272
7.1.4.1.4.10;16.4.10 Prozessteuerung und Kontrollen;272
7.1.4.1.5;16.5 Zusammenfassung und Erfahrungen;272
8;Autorenverzeichnis;274