E-Book, Deutsch, 348 Seiten, eBook
Kaufmann / Panhans / Bergner Managementhandbuch Mittel- und Osteuropa
2006
ISBN: 978-3-8349-9299-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Wie deutsche Unternehmen Ungarn und Tschechien für ihre globale Strategie nutzen
E-Book, Deutsch, 348 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9299-4
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Experteninterviews mit über 100 Top-Managern deutscher Tochterunternehmen in Osteuropa zeigen, wie Unternehmen in dem dynamischen Geschäftsumfeld von Ländern wie Ungarn und Tschechien sicher navigieren und die Herausforderungen meistern können.
Lutz Kaufmann ist Inhaber des Herbert-Quandt-Stiftungslehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Internationales Management, an der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU).
Dirk Panhans ist Doktorand und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Internationales Management.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Weitere Infos & Material
1;Geleitworte;5
1.1;Deutsch-Tschechische Industrie- und Handelskammer in Prag;5
2;Deutsch-Ungarische Industrie und Handelskammer;7
3;Vorwort;9
4;Inhaltsverzeichnis;13
5;1. Einleitung;19
5.1;1.1 Ziele und Vorgehen;19
5.2;1.2 Aufbau des Buches;20
5.2.1;Teil I: Geschäftsstrategien deutscher Unternehmen in Mittel- und Osteuropa;20
5.2.2;Teil II: Ungarn als Markt und Standort deutscher Unternehmen;21
5.2.3;Teil III: Tschechien als Markt und Standort deutscher Unternehmen;22
6;Teil I Geschäftsstrategien deutscher Unternehmen in Mittel- und Osteuropa;25
6.1;2. Bedeutung Mittel- und Osteuropas;27
6.1.1;2.1 Geschichtliche Entwicklung;27
6.1.2;2.2 Wirtschaftliche Entwicklung;31
6.1.2.1;Der Rat für Gegenseitige Wirtschaftshilfe (RGW);31
6.1.2.2;Das Zentraleuropäische Freihandelsabkommen (CEFTA);32
6.1.2.3;Die Baltische Freihandelszone (BAFTA);32
6.1.2.4;Aufnahme in die Europäische Union (EU);33
6.1.3;2.3 Bedeutung für deutsche Unternehmen;35
6.1.4;2.4 Rahmenbedingungen für deutsche Unternehmen;38
6.2;3. Theoretischer Rahmen: Internationale Expansionsstrategien;43
6.2.1;3.1 Strategische Ausrichtung deutscher Auslandaktivitäten;43
6.2.2;3.2 Asse ausspielen;49
6.2.3;3.3 Barrieren umgehen;52
7;Teil II Ungarn als Markt und Standort deutscher Unternehmen;55
7.1;4. Einleitung: Investitionsziel Ungarn;57
7.1.1;Überblick: Deutsche Unternehmen in Ungarn;57
7.2;5. Strategiewahl: Exportieren oder global integrieren;59
7.2.1;5.1 Ungarn – Ein Paradebeispiel für Integration über Landesgrenzen;59
7.2.2;5.2 Keine größeren strategischen Richtungswechsel;63
7.2.3;5.3 Strategische Ausrichtung im internationalen Vergleich;63
7.2.3.1;Ungarische Tochtergesellschaften führend bei Globaler Integration;63
7.2.4;5.4 Barrieren schränken Strategiewahl kaum ein – Asse dominieren;64
7.2.4.1;5.4.1 Marktchancen an letzter Stelle;65
7.2.4.1.1;Skalenvorteile dominieren;66
7.2.4.1.2;Verbundvorteile wichtig;67
7.2.4.1.3;Noch Potenzial für Verbundvorteile im Mittelstand;68
7.2.4.1.4;Standortvorteile wichtig;69
7.2.4.1.5;Marktchancen weniger relevant;72
7.2.4.1.6;Starker Wettbewerb;74
7.2.4.2;5.4.2 Niedrige Barrieren;74
7.2.4.2.1;Investitionsbarrieren;74
7.2.4.2.2;Handelsbarrieren;81
7.2.4.2.3;Abweichende Bewertungen der Barrieren;83
7.2.5;5.5 Asse treiben Strategiewahl;84
7.3;6. Funktionsstrategien: Welche Aktivitäten in Ungarn und wie integrieren?;87
7.3.1;6.1 Unterstützungsfunktionen – Unternehmen wählen Globale Integration;88
7.3.1.1;6.1.1 Nähe zur Wertschöpfung erzwingt Lokalisierung, Lohnvorteile machen Globale Integration reizvoll;88
7.3.1.2;6.1.2 Wertschöpfungsnähe für die meisten, aber nicht für alle Unterstützungsfunktionen bestimmend;90
7.3.2;6.2 Forschung & Entwicklung – Globale Integration und Exportorientierung verbreitet;90
7.3.2.1;6.2.1 Günstige Talente locken F&E nach Ungarn, aber Produktionsnähe bestimmt die Standortwahl;91
7.3.2.1.1;Lokale Kompetenzzentren in produzierenden Branchen;94
7.3.2.2;6.2.2 Herausforderungen Rekrutierung und Personalbindung;95
7.3.2.3;6.2.3 Fallbeispiel: Mitarbeiterbindung: Ein Maßnahmenbündel gegen Fluktuation;95
7.3.3;6.3 Beschaffung – Globale Integration und Exportorientierung dominieren;97
7.3.3.1;6.3.1 Mengenbündelung durch Zentraleinkauf der Regelfall, lokale Lieferanten teils günstig, aber insgesamt schwach;97
7.3.3.2;6.3.2 Branchen mit Fertigung in Ungarn beschaffen teils lokal;99
7.3.3.3;6.3.3 Lieferantenentwicklung entscheidet über die Zukunft der ungarischen Beschaffung;100
7.3.3.4;6.3.4 Fallbeispiel: CLAAS Hungaria kft – Fertigung und Einkauf in Ungarn;101
7.3.3.4.1;Anfangs Komponentenproduktion mit zentralem Einkauf;101
7.3.3.4.2;Systematische Produktionsausweitung zieht strategischen Einkauf nach;101
7.3.4;6.4 Produktion – Produktion folgt meist Exportorientierung oder Globaler Integration;102
7.3.4.1;6.4.1 Lohn- und Skalenvorteile bestimmen die Produktion;103
7.3.4.2;6.4.2 Branchen bewerten Standortvorteile unterschiedlich;104
7.3.4.3;6.4.3 Standortwahl – Wo produzieren?;105
7.3.4.3.1;Standortanalyse: Ein vernachlässigter Erfolgsfaktor?;107
7.3.4.4;6.4.4 Automatisierungsgrad – Wie produzieren?;108
7.3.4.5;6.4.5 Aufwertung der Wertschöpfung – Was produzieren?;109
7.3.4.6;6.4.6 Investitionen in Qualifikation stärken die Produktion;110
7.3.4.6.1;Fachwissen aus Ungarn;111
7.3.4.6.2;Prozesswissen aus Deutschland;112
7.3.4.6.3;Meisterausbildung im Unternehmen;112
7.3.4.7;6.4.7 Ausblick: Produktionsverlagerung einfacher Teile weiter gen Osten;113
7.3.4.8;6.4.8 Erfolgreich nach Ungarn verlagern – Best Practice;114
7.3.4.9;6.4.9 Fallbeispiel: WET – Aufwerten und verlagern;117
7.3.4.9.1;Aufwertung von der Lohnveredelung bis zur Produktverantwortung;117
7.3.4.9.2;Weitergabe der Lohnveredelung in die Ukraine;118
7.3.5;6.5 Marketing & Vertrieb – Geschäftstransfer in Marketing & Vertrieb;119
7.3.5.1;6.5.1 Marktchancen erfordern Marketing & Vertrieb vor Ort;120
7.3.5.2;6.5.2 Vertriebsbüros nutzen Geschäftstransfer besonders stark;120
7.3.5.3;6.5.3 Ungarn als Sales-Hub in Osteuropa nutzen;121
7.3.5.4;6.5.4 Kleine Anpassungen des Marketings zahlen sich aus;122
7.3.5.4.1;Ungarische sind deutschen Konsumenten ähnlich, aber preisbewusster;122
7.3.5.4.2;Kleine Firmenkunden haben Kapitalmangel und kaufen unregelmäßig ein;123
7.3.5.5;6.5.5 Fallbeispiel: Feinsteuerung im Vertrieb eines Chemieunternehmens Sehr unterschiedliche Kunden in Ungarn;124
7.3.5.5.1;Vertriebserfolg durch differenzierte Mitarbeiterbewertung gesteigert;124
7.4;7. Branchenanalysen: Fallbeispiele verarbeitender Industrien;127
7.4.1;7.1 Fahrzeugbau – Steigender Wettbewerbsdruck zwingt zur Neuausrichtung der Wertschöpfung in Ungarn;127
7.4.1.1;7.1.1 Deutsche Automobilfirmen global integriert;128
7.4.1.1.1;Stabile Strategiewahl;128
7.4.1.2;7.1.2 Branchenüberblick Pkw-Markt Langfristiges Wachstum im Pkw- Markt;129
7.4.1.2.1;Wettbewerb steigt – Preis und Image entscheidende Kaufkriterien;132
7.4.1.2.2;Marktentwicklung durch Händlerentwicklung;135
7.4.1.3;7.1.3 Fallbeispiel: BMW – Märkte effizient entwickeln;135
7.4.1.4;7.1.4 Branchenüberblick Nutzfahrzeuge – Anhaltendes Wachstum nur im Lkw- Markt;137
7.4.1.5;7.1.5 Automobilproduktion in Ungarn – Stärkerer regionaler Wettbewerb;139
7.4.1.6;7.1.6 Branchenüberblick Automobilzulieferer;142
7.4.1.6.1;Einer der bedeutendsten Industriezweige;142
7.4.1.6.2;Starke regionale Konzentration – aber noch keine Agglomerationsvorteile;143
7.4.1.6.3;Auch andere Marktchancen weniger wichtig;144
7.4.1.6.4;Standortvorteile und niedrige Barrieren treiben Produktionsverlagerung;145
7.4.1.6.5;Kostendruck wird sich weiter erhöhen;145
7.4.1.6.6;Aufbau von Kompetenzzentren für einzelne Produkte;145
7.4.1.6.7;Ergänzung der Produktion um produktionsnahe Entwicklung;146
7.4.1.6.8;Ausweitung der lokalen Beschaffung;146
7.4.1.6.9;Expansion ungarischer Tochtergesellschaften nach Osten;147
7.4.1.7;7.1.7 Fallbeispiel: Kompetenzzentrum Ungarn;147
7.4.2;7.2 Maschinenbau – Globale Integration im Mittelstand;148
7.4.2.1;7.2.1 Hoher Anteil Globaler Integration im Maschinenbau bleibt bestehen;149
7.4.2.2;7.2.2 Branchenüberblick Maschinenbau;150
7.4.2.2.1;Nachfrage steigt wieder – Export gleicht temporäre Schwäche der inländischen Nachfrage aus;150
7.4.2.2.2;Regionale Marktchancen;151
7.4.2.2.3;Starke Verflechtungen mit Deutschland;151
7.4.2.2.4;Lohnniveau, niedrige Barrieren und Produkteigenschaften für Integration der Produktion maßgeblich;153
7.4.2.2.5;Anwendungsentwicklung im Maschinenbau weit verbreitet;153
7.4.2.2.6;Nachwuchsprobleme stehen weiterer Entwicklung entgegen;154
7.4.2.2.7;Eigenes Engagement als wirksame Gegenmaßnahme;155
7.4.3;7.3 Elektronikindustrie – Im Umbruch;156
7.4.3.1;7.3.1 Elektronikindustrie global integriert;157
7.4.3.2;7.3.2 Branchenüberblick Elektronikindustrie;158
7.4.3.2.1;Starke geografische Verteilung;158
7.4.3.2.2;Wenig Direktinvestitionen aus Deutschland;159
7.4.3.2.3;Chancen im Absatzmarkt;159
7.4.3.2.4;Inländischer Markt wird durch Importe bedient;160
7.4.3.2.5;Dynamisches Wachstum in der Produktion;160
7.4.3.2.6;Export treibt Produktionswachstum – Importe bleiben 2003 stabil;161
7.4.3.2.7;Steigender internationaler Wettbewerb um Produktionskapazitäten;161
7.4.3.2.8;Exkurs: Flextronics und die X-Box – Menetekel für die ungarische Elektronikindustrie?;162
7.4.3.2.9;Selektiv nach Ungarn verlagern;164
7.4.3.2.10;Kompetenzen aufbauen;164
7.4.3.2.11;(Regionale) Globale Integration in der Produktion noch wenig verbreitet;165
7.4.3.2.12;Exkurs: Flextronics regionale Expansion;165
7.4.3.3;7.3.3 Fallbeispiel: Erfolgreiche Transformation eines Elektronikunternehmens;165
7.4.3.4;7.3.4 Fallbeispiel: Verpasste Chancen?;166
7.4.4;7.4 Chemische Industrie – Im Aufwärtstrend;167
7.4.4.1;7.4.1 Chemieunternehmen größtenteils exportorientiert;167
7.4.4.1.1;Stabile Strategiewahl;169
7.4.4.2;7.4.2 Branchenüberblick;169
7.4.4.2.1;Die ungarische Chemieproduktion;169
7.4.4.2.2;Mittelfristiges Produktionswachstum erwartet;170
7.4.4.2.3;Hohe Konzentration der Produktionskapazitäten;171
7.4.4.2.4;Starke Fragmentierung und Kapitalmangel im übrigen Angebot;171
7.4.4.2.5;Regulierung in Ungarn und der EU;172
7.4.4.2.6;Neue EU-Regulierung könnte Marktbereinigung auslösen;173
7.4.4.2.7;Deutsche Unternehmen mit geringen Produktionskapazitäten in Ungarn;173
7.4.4.2.8;Absatzmarkt wächst im Tempo der Gesamtwirtschaft;174
7.4.4.2.9;Unterschiedliche Entwicklungen in den Marktsegmenten;174
7.4.4.2.10;Besondere Chancen in der Agrochemie;175
7.4.4.2.11;Kapitalmangel auch bei Kunden;176
7.4.5;7.5 Pharmaindustrie – Hart umkämpfter Markt;176
7.4.5.1;7.5.1 Pharmafirmen klar exportorientiert;177
7.4.5.1.1;Hohe Investitionsbarrieren – Größtenteils durch Regulierung bedingt;178
7.4.5.2;7.5.2 Branchenüberblick;178
7.4.5.2.1;Respektabler Markt mit hohen Wachstumsraten;178
7.4.5.2.2;Erstattungssatz entscheidet über Wettbewerbsfähigkeit;179
7.4.5.2.3;Aber den richtigen Erstattungssatz zu erhalten ist nicht einfach;181
7.4.5.2.4;Häufige Politikwechsel belasten Pharmaindustrie;182
7.4.5.2.5;Schwacher Patentschutz hat lokale Anbieter gestärkt;183
7.4.5.2.6;Integration in die EU stärkt innovative Anbieter;184
7.4.5.2.7;Mögliche Ansätze für deutsche Pharmaunternehmen;185
7.4.5.3;7.5.3 Fallbeispiel: Biotest – Erfolg mit motiviertem Vertrieb;186
7.5;8. Erfolgsfaktoren: Operative Anpassung an Besonderheiten des ungarischen Geschäftsumfelds;189
7.5.1;8.1 Ungarische Manager rekrutieren;190
7.5.1.1;Mögliche Maßnahmen;194
7.5.1.1.1;(1) Schlüsselpersonenkreis identifizieren;194
7.5.1.1.2;(2) Karrierepfade aufzeigen;195
7.5.1.1.3;(3) Emotionale Bindung fördern;195
7.5.1.1.4;(4) Rückkehrer rekrutieren;195
7.5.1.1.5;(5) Langfristig denken;196
7.5.1.1.6;(6) Unternehmenskultur anpassen;196
7.5.1.2;8.1.1 Fallbeispiel: Erfolgsfaktor Unternehmenskultur;197
7.5.2;8.2 Strategie an alle Mitarbeiter kommunizieren – Sinn fürs Ganze vermitteln;197
7.5.3;8.3 Mit einem klaren strategischen Ziel eintreten;199
7.5.3.1;8.3.1 Fallbeispiel: Europa aus Ungarn bedienen;201
7.5.4;8.4 Erfolg messen – Eine Selbstverständlichkeit;201
7.5.4.1;(1) Erfolg auch ohne Marktpreise messbar machen;202
7.5.4.2;(2) Qualität, Lieferzeiten und Mitarbeiterzufriedenheit messen;202
7.5.4.3;(3) Ziele kommunizieren;203
7.5.4.4;(4) Leistungsbasierte Vergütung unterstützen;203
7.5.4.5;(5) Weiterentwicklung der Produktion in der Erfolgmessung abbilden;204
7.5.4.6;8.4.1 Fallbeispiel: CLAAS – Erfolgsmessung in der Produktion;205
7.5.5;8.5 Gute Beziehungen aufbauen – Eine lohnende Investition;206
7.5.5.1;(1) Mit Beziehungen auch bei preissensiblen Kunden punkten;207
7.5.5.2;(2) Mit Beziehungen Marktinformationen sammeln;207
7.5.5.3;(3) Mit Beziehungen Image aufbauen und Behördengänge vereinfachen;207
7.5.6;8.6 Erfahrene Manager transferieren – Nicht so wichtig wie vermutet;208
7.6;9. Empfehlungen für Manager;211
7.6.1;9.1 Strategie wählen;211
7.6.1.1;Chancen nutzen;212
7.6.1.2;(1) Ungarn-Engagement konsequent weiterentwickeln;212
7.6.1.3;(2) Einfache Produktion weiterreichen und koordinieren;212
7.6.1.4;(3) Ungarn effizient als Absatzmarkt und regionale Verkaufsplattform nutzen;213
7.6.2;9.2 Strategie umsetzen: Operative Erfolgsfaktoren;213
7.6.3;9.3 Ausblick: Zukünftige Herausforderungen;214
7.6.3.1;Ungarische Lieferanten entwickeln;214
7.6.3.2;Unterstützungsfunktionen verstärkt integrieren;215
7.6.3.3;Forschung & Entwicklung ausbauen;215
8;Teil III Tschechien als Markt und Standort deutscher Unternehmen;217
8.1;10. Tschechien: Mitte des neuen Europas;219
8.1.1;Historie und Bedeutung Tschechiens;219
8.1.1.1;Epochen der Fremdbestimmung;219
8.1.1.2;Der Weg ins Hier und Jetzt;220
8.1.1.3;Der steinige Weg von der samtenen Scheidung zum Aufschwung;220
8.1.1.4;Eine Nation auf Wachstumskurs;221
8.1.1.5;Erfolg durch Kooperation;222
8.2;11. Strategiewahl: mit welcher Ausrichtung nach Tschechien?;225
8.2.1;11.1 Strategien heute;226
8.2.1.1;Exportorientierung noch führend;226
8.2.2;11.2 Wie wird die Zukunft aussehen?;228
8.2.3;11.3 Gibt es die Erfolgsstrategie?;229
8.3;12. Rahmenbedingungen Tschechiens als Markt und Standort;231
8.3.1;12.1 Die Asse – Wovon profitieren die Deutschen in Tschechien?;231
8.3.1.1;12.1.1 Verbundvorteile – Tschechien als Vorreiter in einem neuen Markt;232
8.3.1.1.1;Lernen zwischen Tochtergesellschaften;233
8.3.1.1.2;Realoption für weitere Expansion – Der Weg nach Osten führt über Tschechien;233
8.3.1.1.3;Management über Landesgrenzen hinweg;234
8.3.1.2;12.1.2 Marktchancen – Kleiner Markt mit Potenzial;235
8.3.1.2.1;Marktgröße und Wachstum;235
8.3.1.2.2;Überlegene Kernkompetenzen: Mit deutschem Know-how gegen die tschechische Konkurrenz;236
8.3.1.3;12.1.3 Standortvorteile – Günstige Löhne für qualifizierte Mitarbeiter;237
8.3.1.3.1;Niedriglohnland Tschechien: Das China in der Nachbarschaft?;237
8.3.1.3.2;Qualifizierte Mitarbeiter;239
8.3.1.3.3;Billige Grundstücke;240
8.3.1.4;12.1.4 Skalenvorteile weniger wichtig;240
8.3.2;12.2 Barrieren – Nicht nur eitel Sonnenschein;241
8.3.2.1;12.2.1 Investitionsbarrieren – Wirtschaften im Schatten der Korruption;241
8.3.2.1.1;Korruption;242
8.3.2.1.2;Informationsasymmetrien zwischen Mutter und Tochter;244
8.3.2.1.3;Vorschriften, Gesetze und andere Belastungen durch die Regierung;245
8.3.2.2;12.2.2 Handelsbarrieren – Alles besser seit EU-Beitritt?;246
8.3.2.2.1;Sprachbarrieren;247
8.3.2.2.2;Kulturelle Unterschiede;248
8.3.2.2.3;Wechselkursrisiken;249
8.4;13. Die Unternehmensfunktionen – Auf eigenen Beinen oder an der Nabelschnur der Mutter?;251
8.4.1;13.1 Evolutionärer Verlagerungsansatz von Aktivitäten nach Tschechien;253
8.4.2;13.2 Produktion;255
8.4.2.1;13.2.1 Fertigung in Tschechien – Identische Kompetenzen zu einem Fünftel der Löhne?;256
8.4.2.1.1;Standortwahl – Entscheidung über den Erfolg, bevor die Bänder laufen;257
8.4.2.1.2;Gute Beziehungen zu Fertigungsmitarbeitern – Nutzen des tschechischen Potenzials;259
8.4.2.1.3;Automatisierungsgrad – Anpassung an die jetzigen oder die zukünftigen Lohnkosten?;259
8.4.2.1.4;Automobilindustrie;260
8.4.2.1.5;Maschinen- und Anlagenbau;262
8.4.2.1.6;Elektronikindustrie;264
8.4.2.1.7;Chemische Industrie;265
8.4.2.1.8;Pharmaindustrie;266
8.4.2.2;13.2.2 Fallbeispiel Produktion: F. X. Meiller – Das Musterwerk in Tschechien;267
8.4.2.2.1;Schlüsselerfolgsfaktor: Standortwahl;267
8.4.2.2.2;Erfolgsfaktor: Interkulturell angepasste Unternehmensführung;267
8.4.2.2.3;Erfolgsfaktor: Effiziente Produktion;268
8.4.3;13.3 Beschaffung;268
8.4.3.1;13.3.1 Rolle der Beschaffung in Tschechien – Vom Lieferungsempfänger zum Chefeinkäufer in Osteuropa;269
8.4.3.1.1;Automobilindustrie;271
8.4.3.1.2;Maschinen- und Anlagenbau;272
8.4.3.1.3;Elektronikindustrie;273
8.4.3.1.4;Chemische Industrie;274
8.4.3.1.5;Pharmaindustrie;275
8.4.3.2;13.3.2 Fallbeispiel: Behr Group – Beschaffungszentrum für Osteuropa;275
8.4.4;13.4 Forschung & Entwicklung;276
8.4.4.1;13.4.1 F&E in Tschechien – Die noch unterschätze Zukunftschance;277
8.4.4.1.1;Automobilindustrie;278
8.4.4.1.2;Maschinen- & Anlagenbau;279
8.4.4.1.3;Elektronikindustrie – Chemische Industrie – Pharmaindustrie;280
8.4.4.2;13.4.2 Fallbeispiel: Lurgi Praha;280
8.4.5;13.5 Marketing & Vertrieb;281
8.4.5.1;13.5.1 Marketing & Vertrieb in Tschechien – Gute Beziehungen zu informierten Kunden;282
8.4.5.1.1;Vertriebsmitarbeiter;283
8.4.5.1.2;Industriekunden;284
8.4.5.1.3;Endkunden;284
8.4.5.1.4;Automobilindustrie;285
8.4.5.1.5;Maschinen- und Anlagenbau;286
8.4.5.1.6;Elektronikbranche;287
8.4.5.1.7;Chemische Industrie;288
8.4.5.1.8;Pharmaindustrie;288
8.4.5.2;13.5.2 Fallbeispiel: DaimlerChrysler – Erfolg mit eigenem Vertrieb;289
8.4.6;13.6 Interne Unterstützungsfunktionen;289
8.4.6.1;13.6.1 Support aus Tschechien – Welche Aktivitäten müssen noch in Deutschland bleiben?;290
8.4.6.2;13.6.2 Fallbeispiel: Kostal – SAP für die Mutter, tschechische Lieferanten für die Gruppe;292
8.5;14. Branchenanalysen: Fallbeispiele verarbeitender Industrien;293
8.5.1;14.1 Automobilindustrie: Deutsche Dominanz;293
8.5.1.1;14.1.1 Branchenüberblick Automobilhersteller;293
8.5.1.1.1;Steigende Kapazitäten in der Automobilproduktion;294
8.5.1.1.2;Absatzmärkte fest in deutscher Hand;295
8.5.1.1.3;Weiterhin Wachstumspotenzial auf dem Inlandsmarkt;296
8.5.1.2;14.1.2 Branchenüberblick Automobilzulieferer;298
8.5.1.3;14.1.3 Automobilsektor Vorreiter in Globaler Integration Immer mehr Wertschöpfung in Tschechien;299
8.5.1.3.1;Lohnkosten besonders wichtig;300
8.5.1.4;14.1.4 Fallbeispiel: Skoda – Der deutsche Tscheche;301
8.5.2;14.2 Maschinen- und Anlagenbau: Tschechische Paradedisziplin;302
8.5.2.1;14.2.1 Branchenüberblick Maschinen- und Anlagenbau;302
8.5.2.1.1;Steigende Investitionen deutscher Unternehmen;303
8.5.2.1.2;Auch als Absatzmarkt zunehmend interessant;304
8.5.2.2;14.2.2 Zunehmende Globale Integration im Maschinenbau Aufwertung der Aktivitäten in allen Unternehmensbereichen;305
8.5.2.2.1;Verbundvorteile weniger wichtig;306
8.5.3;14.3 Elektronikindustrie – Aufschwung hält an;306
8.5.3.1;14.3.1 Branchenüberblick Elektrotechnik;306
8.5.3.1.1;Tschechien wichtigster Investitionsstandort deutscher Firmen in Mittel- und Osteuropa;307
8.5.3.1.2;Weiterhin Wachstumspotenzial auf dem tschechischen Absatzmarkt;308
8.5.3.2;14.3.2 Konstante Strategien in der Elektronikindustrie Überwiegend exportorientierte Strategien;309
8.5.3.2.1;Asse und Barrieren ohne Besonderheiten;309
8.5.3.3;14.3.3 Fallbeispiel: Bosch – Tschechien als wichtiges Rädchen im globalen Unternehmensverbund;310
8.5.3.3.1;Starke Präsenz in Tschechien;310
8.5.3.3.2;„One Voice Policy to the public “;310
8.5.3.3.3;Synergien im Unternehmensverbund;311
8.5.4;14.4 Chemische Industrie: Immer noch Nachholbedarf;311
8.5.4.1;14.4.1 Branchenüberblick Chemische Industrie;311
8.5.4.1.1;Ausländische Investitionen vor allem im Konsumbereich;312
8.5.4.1.2;Positive Entwicklung auf den Absatzmärkten erwartet;313
8.5.4.2;14.4.2 Beginn Globaler Integration Noch klare Dominanz exportorientierter Strategien;313
8.5.4.2.1;Marktchancen wichtiger als Standortvorteile;314
8.5.5;14.5 Pharmaindustrie: Schwieriges Terrain;315
8.5.5.1;14.5.1 Branchenüberblick Pharma;315
8.5.5.1.1;Gesundheitspolitik bereitet Probleme;315
8.5.5.1.2;Leidiges Thema Rückerstattung;316
8.5.5.1.3;Trotz allem positive Zukunftsaussichten;316
8.5.5.2;14.5.2 Kaum Globale Integration in der Pharmaindustrie Höchster Anteil von Exportorientierung aller Industrien;317
8.5.5.2.1;Asse und Barrieren vom schwierigen Umfeld beeinflusst;318
8.6;15. Erfolgsfaktoren in Tschechien: Worauf kommt es an?;319
8.6.1;15.1 Erfolgsfaktor Erfolgsmessung und Controlling;320
8.6.1.1;15.1.1 Ziele, Strategien und Kontrolle;320
8.6.1.1.1;Positives Ergebnis reicht nicht;321
8.6.1.1.2;Freiheiten lassen und die Tochter nicht erdrücken;321
8.6.2;15.2 Erfolgsfaktor Management;322
8.6.2.1;15.2.1 Tschechische Manager oder internationale Besetzung für die Führung der Tochtergesellschaft?;322
8.6.2.1.1;Strategien beeinflussen Personalentscheidungen;323
8.6.2.1.2;Globale Integration wird primär von ausländischen Managern vorangetrieben;323
8.6.2.1.3;In Vertriebsgesellschaften überwiegen mittlerweile tschechische Chefs;324
8.6.2.1.4;Personalentwicklung wichtig;324
8.6.3;15.3 Erfolgsfaktor Strategie kommunizieren und durchhalten;324
8.6.3.1;15.3.1 Bedeutung des richtigen Personalmanagements;324
8.6.3.1.1;Aspekt Personenbezug statt Sachbezug;325
8.6.3.1.2;Aspekt Konfliktvermeidungstendenz;326
8.6.3.1.3;Aspekt Improvisationspräferenz;327
8.6.3.1.4;Aspekt stiller Widerstand;328
8.6.3.1.5;Aspekt gespaltenes Selbstwertgefühl;329
8.6.3.2;15.3.2 Fallbeispiele;329
8.6.3.2.1;Personenorientierung;329
8.6.3.2.2;Konfliktvermeidung;330
8.6.3.2.3;Improvisationspräferenz;330
8.6.3.2.4;Stiller Widerstand;331
8.6.3.2.5;Gespaltenes Selbstwertgefühl;331
8.6.4;15.4 Erfolgsfaktor Beziehungen;331
8.6.4.1;15.4.1 Nichts geht über persönliche Beziehungen zu Geschäftspartnern;332
8.6.5;15.5 Erfolgsfaktor Unterstützung aus dem Stammhaus;332
8.6.5.1;15.5.1 An der Kandare oder an der langen Leine?;332
8.6.5.1.1;Besuch aus Deutschland wenig hilfreich?;333
8.6.5.1.2;An der langen Leine;333
8.6.5.1.3;Wie kann die Mutter unterstützen?;334
8.7;16. Blick in die Zukunft: Optimismus herrscht vor;337
9;Anhang;339
9.1;Anhang 1;339
9.2;Anhang 2;340
9.3;Recherche;341
9.4;Interviewdurchführung;341
9.5;Anhang 3;342
10;Literaturverzeichnis;343
11;Abkürzungsverzeichnis;347
12;Die Autoren;349
13;Stichwortverzeichnis;351
Geschäftsstrategien deutscher Unternehmen in Mittel- und Osteuropa.- Bedeutung Mittel- und Osteuropas.- Theoretischer Rahmen: Internationale Expansionsstrategien.- Ungarn als Markt und Standort deutscher Unternehmen.- Einleitung: Investitionsziel Ungarn.- Strategiewahl: Exportieren oder global integrieren.- Funktionsstrategien: Welche Aktivitäten in Ungarn und wie integrieren?.- Branchenanalysen: Fallbeispiele verarbeitender Industrien.- Erfolgsfaktoren: Operative Anpassung an Besonderheiten des ungarischen Geschäftsumfelds.- Empfehlungen für Manager.- Tschechien als Markt und Standort deutscher Unternehmen.- Tschechien: Mitte des neuen Europas.- Strategiewahl: mit welcher Ausrichtung nach Tschechien?.- Rahmenbedingungen Tschechiens als Markt und Standort.- Die Unternehmensfunktionen — Auf eigenen Beinen oder an der Nabelschnur der Mutter?.- Branchenanalysen: Fallbeispiele verarbeitender Industrien.- Erfolgsfaktoren in Tschechien: Worauf kommt es an?.- Blick in die Zukunft: Optimismus herrscht vor.
Teil I Geschäftsstrategien deutscher Unternehmen in Mittel- und Osteuropa (S. 26)
2. Bedeutung Mittel- und Osteuropas
Was im allgemeinen Sprachgebrauch als ‚Mittel- und Osteuropa’ (MOE) oder kurz einfach nur ‚Osteuropa’ bezeichnet wird, umfasst im engeren Sinne die EU-Beitrittsländer der Erweiterung von 2004, zum Teil auch weitere Beitrittskandidaten wie Rumänien, Bulgarien oder Kroatien. Obwohl diese Staaten von vielen noch als homogener Ostblock wahrgenommen werden, weisen sie sowohl aus historisch-kultureller als auch aus wirtschaftlicher Perspektive große Unterschiede auf.
Nach diesen Kriterien können die zehn neuen EU-Staaten in drei Gruppen unterteilt werden – Zentraleuropa mit Polen, Tschechien, der Slowakei, Ungarn und Slowenien, das Baltikum mit Estland, Lettland und Litauen, sowie die Inselstaaten Malta und Zypern, die nicht mit zu MOE gehören. Im weiteren Sinne werden noch zwei weitere Regionen zu MOE gezählt – der Balkan mit Kroatien, Bosnien-Herzegowina, Serbien, Montenegro, Mazedonien und Albanien, aber auch Bulgarien und Rumänien, sowie die europäischen Länder der Gemeinschaft unabhängiger Staaten (GUS) mit Russland, Weißrussland, der Ukraine und Moldawien (siehe Abbildung 1).
Im Folgenden werden wir die geschichtliche und wirtschaftliche Entwicklung der zehn neuen EU-Staaaten umreißen, deren Bedeutung für deutsche Unternehmen aufzeigen und schließlich die Rahmenbedingungen diskutieren, die sie für deutsche Unternehmen bieten. In die Diskussion der geschichtlichen Entwicklung werden wir auch die anderen osteuropäischen Regionen Balkan, Südosteuropa und GUS mit einbeziehen, da sie als Nachbarländer die wirtschaftliche Entwicklung der zehn neuen EU-Staaten beeinflussen und sich daher auch auf die Ausrichtung deutscher Tochtergesellschaften auswirken.
2.1 Geschichtliche Entwicklung
Zentraleuropa: Polen, Tschechien, die Slowakei, Ungarn und Slowenien blicken auf eine gemeinsame westlich ausgerichtete und vornehmlich durch christliche Religionen geprägte Geschichte zurück. Fast das ganze heutige Gebiet dieser Länder war für Jahrhunderte Teil des Habsburger Reiches oder des (Römisch)-Deutschen-Reiches. Trotzdem weisen alle diese Länder bereits seit dem 10. Jahrhundert eine fast durchgängige Eigenstaatlichkeit auf. Bis auf die Periode unter kommunistischer Dominanz im 20. Jahrhundert waren in diesen Staaten kapitalistische Wirtschaftsordnungen vorherrschend. Nach dem Fall des Kommunismus waren sie Vorreiter im politisch-wirtschaftlichen Transformationsprozess und sind mittlerweile stabile, marktwirtschaftliche Demokratien.
Baltikum: Estland, Lettland und Litauen sind in vielen Hinsichten den zentraleuropäischen Staaten ähnlich: Der westeuropäische Einfluss ist auch hier spürbar und sie weisen ebenfalls eine Tradition der Eigenstaatlichkeit auf. Unter der russisch-sowjetischen Herrschaft bewahrten sie eine gewisse Autonomie und eine westlich-christliche Prägung der Kultur. Als Hanseaten haben sie eine lange Handelstradition und gewachsene Beziehungen mit deutschen Städten. Ihre Volkswirtschaften erholten sich nach der Auflösung der Sowjetunion schnell, und nach der Wiederherstellung ihrer Unabhängigkeit haben sie umgehend wirtschaftliche und politische Reformen durchgeführt. Heutzutage sind auch ihre politischen Systeme stabile und marktwirtschaftliche Demokratien.
Inselstaaten: Malta und Zypern zählen nicht zu MOE und unterscheiden sich auch gravierend von den anderen acht Beitrittsländern. Maltas Eigenstaatlichkeit begann nach der Herrschaft der Römer, Byzantiner, Araber und zahlreicher westeuropäischer Dynastien im Jahr 1530 unter der Herrschaft des Ritterordens vom Heiligen Johannes. Die Insel war aufgrund ihrer günstigen Lage seit jeher ein Handels- und Milit?rstützpunkt. Auch unter den 150 Jahren britischer Herrschaft prosperierte die Insel weiter. Insofern musste Malta seine wirtschaftlichen und politischen Strukturen kaum überarbeiten, um der EU beizutreten.
