E-Book, Deutsch, 427 Seiten, eBook
Grundlagen - Methoden - Neue Ansätze
E-Book, Deutsch, 427 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9293-2
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Prof. Dr. Cornelius Herstatt lehrt Technologie- und Innovationsmanagement an der Technischen Universität Hamburg-Harburg.
Dr. Birgit Verworn ist Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Organisation, Personalmanagement und Unternehmensführung der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus.
Die Autoren sind anerkannte Wissenschaftler aus dem deutschsprachigen Raum.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort zur 2. Auflage;5
2;Vorwort zur 1. Auflage;5
3;Inhaltsverzeichnis;7
4;Autorenverzeichnis;9
5;Einleitung: Die frühen Phasen des Innovationsprozesses;12
5.1;Bedeutung und Charakteristika der frühen Phasen des Innovationsprozesses;13
5.1.1;1. Bedeutung der frühen Phasen im Innovationsprozess;14
5.1.2;2. Charakteristika der frühen Phasen;22
5.1.3;3. Aufbau des Buches;25
6;1. Teil: Anstöße für Innovationen;31
6.1;Technologiebeobachtung;33
6.1.1;1. Einleitung;34
6.1.2;2. Technologien als Quelle von Innovationsideen;35
6.1.3;3. Technologiebeobachtung während der frühen Projektphasen;37
6.1.4;4. Festlegung von Beobachtungsbereichen;40
6.1.5;5. Methoden der Technologiebeobachtung;44
6.1.6;6. Organisation der Technologiebeobachtung;45
6.1.7;7. Fazit: Technologiebeobachtung unterstützt die gesamte Frühphase von Innovationen;46
6.2;Methoden zur Sicherstellung von Kundenorientierung in den frühen Phasen des Innovationsprozesses;49
6.2.1;1. Einführung;50
6.2.2;2. Kundenorientierung als Erfolgsfaktor im Innovationsprozess;51
6.2.3;3. Methoden zur Ideengenerierung;53
6.2.4;4. Methoden zur Konzeptentwicklung;61
6.2.5;5. Zusammenfassung;66
6.3;Fortschrittliche Kunden zu Breakthrough- Innovationen stimulieren;71
6.3.1;1. Einleitung;72
6.3.2;2. Einführung in die Lead-User-Methode;72
6.3.3;3. Lead-User identifizieren und einbinden;75
6.3.4;4. Mit Lead-Usern zu neuen Produktlinien: Das Beispiel Johnson & Johnson Medical GmbH ( J & J);80
6.3.5;5. Zusammenfassung: Betreten neuen Terrains;84
6.4;Identifikation innovativer Nutzer in virtuellen Communities;87
6.4.1;1. Einleitung;88
6.4.2;2. Begriffsbestimmungen;90
6.4.3;3. Innovative Nutzer im Smart-Club.de;95
6.4.4;4. Automatisierte Inhaltsauswertung;109
6.4.5;5. Implikationen für die Initiierung von Innovationen;111
7;2. Teil: Effektive und effiziente Gestaltung der frühen Phasen;119
7.1;Strukturierung und Gestaltung der frühen Phasen des Innovationsprozesses;121
7.1.1;1. Einleitung;122
7.1.2;2. Der Innovationsprozess als Informationsprozess;123
7.1.3;3. Ansätze zur Strukturierung und Gestaltung von Innovationsprozessen;127
7.1.4;4. Zusammenfassung: Gestaltungsempfehlungen in Abhängigkeit von der Unsicherheit;140
7.2;Innovationsfördernde Organisationsstrukturen unter Berücksichtigung früher Innovationsphasen;145
7.2.1;1. Einleitung;146
7.2.2;2. Die Gestaltung innovationsfördernder Organisationsstrukturen;148
7.2.3;3. Zusammenfassende Konsequenzen für die organisatorische Gestaltung früher Innovationsphasen;168
7.3;Die Rolle der Organisationskultur in den frühen Phasen des Innovationsprozesses;175
7.3.1;1. Einführung;176
7.3.2;2. Organisationskultur als Erfolgsfaktor in den frühen Phasen des Innovationsprozesses;177
7.3.3;3. Implikationen für die Praxis;186
7.3.4;4. Zusammenfassung;188
7.4;Extreme Innovation: Lektionen für die industrielle Kundenintegration aus der Software- Industrie;193
7.4.1;1. Einleitung;194
7.4.2;2. Kundenintegration: Herausforderungen und Potenziale;195
7.4.3;3. Extreme Innovation: Ein Modell für industrielle Innovationsprojekte basierend auf Lektionen von Extreme Programming;200
7.4.4;4. Zusammenfassung und Implikationen;206
7.5;Gruppendynamik und Verstehen in Innovation Communities;209
7.5.1;1. Einleitung;210
7.5.2;2. Innovation Communities;211
7.5.3;3. Typen von Innovation Communities;213
7.5.4;4. Gruppendynamik in Communities;215
7.5.5;5. Kommunikation und Verstehen in Communities;217
7.5.6;6. Implikationen für das Management;219
7.5.7;7. Implikationen für die Innovationspolitik;221
7.6;Dynamisches Schnittstellenmanagement radikaler Innovationsvorhaben;225
7.6.1;Zusammenfassung;226
7.6.2;1. Einleitung;227
7.6.3;2. Schnittstellenmanagement bei radikalen Innovationsprojekten;229
7.6.4;3. Interfunktionale Integration;231
7.6.5;4. Informationsqualität;234
7.6.6;5. Integrative Steuerungsinstanz;235
7.6.7;6. Informale Netzwerke;236
7.6.8;7. Der moderierende Einfluss des Innovationsgrades;237
7.6.9;8. Stichprobe und Variablen;241
7.6.10;9. Ergebnisse;244
7.6.11;10. Diskussion und Ausblick;249
7.7;Die Rolle und Bedeutung von Planungsaktivitäten während der frühen Phasen;259
7.7.1;1. Einleitung;260
7.7.2;2. Projektplanung und Erfolg;260
7.7.3;3. Aufgaben der Projektplanung;261
7.7.4;4. Planungsaktivitäten während der frühen Phasen;264
7.7.5;5. Zusammenfassung;269
7.8;Produktplanung mit Fuzzy Cognitive Maps;273
7.8.1;1. Einleitung;274
7.8.2;2. Produktplanung im „Fuzzy Front End“: Herausforderungen und Lösungsansätze;274
7.8.3;3. Theoretische Grundlagen des HAUS: die Theorie der Handlungsregulation;277
7.8.4;4. Methodische Grundlagen des HAUS: Fuzzy Cognitive Maps;282
7.8.5;5. Produktplanung mit dem HAUS;289
7.8.6;6. Zusammenfassung und Ausblick;300
7.9;Management der frühen Phasen von Breakthrough- Innovationen;305
7.9.1;1. Einleitung;306
7.9.2;2. Was verstehen wir unter Breakthrough-Innovationen?;306
7.9.3;3. In welchem Umfeld entstehen Breakthrough- Innovationen?;313
7.9.4;4. Welche Strategien fördern Breakthrough- Innovationen?;315
7.9.5;5. Zusammenfassung;322
8;3. Teil: Die frühen Phasen in der Innovationspraxis;326
8.1;Die frühe Innovationsphase im Kontext von Konvergenz;327
8.1.1;1. Einleitung;328
8.1.2;2. Charakteristika von Industriekonvergenz;329
8.1.3;3. Besonderheiten der frühen Phase in Konvergenz;333
8.1.4;4. Anforderungen an die frühe Phase in Konvergenz;344
8.1.5;5. Zusammenfassung und Ausblick;345
8.2;Eine praktische Strukturierungs-Guideline für das Management der frühen Innovationsphase;349
8.2.1;1. Einleitung;350
8.2.2;2. Eine praktische Strukturierungs-Guideline;355
8.2.3;3. Zusammenfassung und Fazit;362
8.3;Die frühen Phasen der Produktentwicklung am Beispiel des Maschinenbaus und der Elektrotechnik;367
8.3.1;1. Einleitung;368
8.3.2;2. Durchführung der Untersuchung;369
8.3.3;3. Beschreibung der Stichprobe/ Kontextfaktoren;370
8.3.4;4. Die späteren Phasen der Produktentwicklung;373
8.3.5;5. Die frühen Phasen der Produktentwicklung;377
8.3.6;6. Zusammenfassung;387
8.4;Die frühen Innovationsphasen in der Biotechnologie;393
8.4.1;1. Einleitung;394
8.4.2;2. Was versteht man unter Biotechnologie?;395
8.4.3;3. Wie laufen Innovationsprozesse insbesondere in den frühen Phasen in der Biotechnologie ab?;400
8.4.4;4. Welche Besonderheiten besitzen die frühen Innovationsphasen in der Biotechnologie?;404
8.4.5;5. Welche Auswirkungen haben diese Besonderheiten auf das Innovationsmanagement?;409
8.4.6;6. Zusammenfassung;411
8.5;Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen – eine fallstudiengestützte Untersuchung der frühen Innovationsphasen;415
8.5.1;1. Einleitung;416
8.5.2;2. Dienstleistung und Innovation;417
8.5.3;3. Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen – die praktische Relevanz;421
8.5.4;4. Ergebnis: Management von Dienstleistungsinnovationen;429
8.5.5;5. Ausblick;435
9;Fazit der Herausgeber;439
Die frühen Phasen des Innovationsprozesses.- Bedeutung und Charakteristika der frühen Phasen des Innovationsprozesses.- Anstöße für Innovationen.- Technologiebeobachtung.- Methoden zur Sicherstellung von Kundenorientierung in den frühen Phasen des Innovationsprozesses.- Fortschrittliche Kunden zu Breakthrough-Innovationen stimulieren.- Identifikation innovativer Nutzer in virtuellen Communities.- Effektive und effiziente Gestaltung der frühen Phasen.- Strukturierung und Gestaltung der frühen Phasen des Innovationsprozesses.- Innovationsfördernde Organisationsstrukturen unter Berücksichtigung früher Innovationsphasen.- Die Rolle der Organisationskultur in den frühen Phasen des Innovationsprozesses.- Extreme Innovation: Lektionen für die industrielle Kundenintegration aus der Software-Industrie.- Gruppendynamik und Verstehen in Innovation Communities.- Dynamisches Schnittstellenmanagement radikaler Innovationsvorhaben.- Die Rolle und Bedeutung von Planungs-aktivitäten während der frühen Phasen.- Produktplanung mit Fuzzy Cognitive Maps.- Management der frühen Phasen von Breakthrough-Innovationen.- Die frühen Phasen in der Innovationspraxis.- Die frühe Innovationsphase im Kontext von Konvergenz.- Eine praktische Strukturierungs-Guideline für das Management der frühen Innovationsphase.- Die frühen Phasen der Produktentwicklung am Beispiel des Maschinenbaus und der Elektrotechnik.- Die frühen Innovationsphasen in der Biotechnologie.- Besonderheiten von Dienstleistungsinnovationen — eine fallstudiengestützte Untersuchung der frühen Innovationsphasen.
Bedeutung und Charakteristika der frühen Phasen des Innovationsprozesses (S. 3)
1. Bedeutung der frühen Phasen im Innovationsprozess
Die Notwendigkeit der Entwicklung von Innovationen in Unternehmen ist unbestritten. Manager aller Industrien versprechen sich von Innovationen Umsatz- und Gewinnwachstum. , Die Produktlebenszeiten verkürzen sich in zahlreichen Branchen dramatisch, der Trend geht zu immer mehr Produkteinführungen, ausgelöst durch technischen Fortschritt, neue Marktanforderungen und globalen Wettbewerb. Besonders viele Innovatoren finden sich in den Bereichen Spitzen- und Hochwertige Technologie und wissensintensive Dienstleistungen (vgl. Abb. 1). Ca. 60% der Industrieunternehmen haben 2004 angegeben, in den letzten drei Jahren neue Produkte eingeführt oder die Produktionsverfahren verbessert zu haben.
Trotz der seit langem anerkannten Bedeutung von Produkt- und Prozessinnovationen ist die Umsetzung in der Praxis nach wie vor durch hohe Misserfolgsquoten gekennzeichnet. Studien berichten von Misserfolgsquoten zwischen 20 und 80%. Deswegen ist die Forschung aufgefordert, Ansatzpunkte zur Steigerung des Erfolges von Innovationen zu finden. Aus dieser Motivation werden seit Jahrzehnten die entscheidenden Erfolgsfaktoren gesucht, die Unternehmen als Stellhebel nutzen können, um ihren Erfolg zu steigern.
Die Diffusion der Erkenntnisse der Erfolgsfaktorenforschung in die Praxis scheint bisher aber noch nicht zufrieden stellend zu sein. Dies mag zum Teil daran liegen, dass die Ergebnisse dieser Forschungsrichtung teilweise auf einem hohen Abstraktionsniveau präsentiert und kaum konkrete Ansatzpunkte zur Umsetzung in der Praxis aufgezeigt werden. Hier versucht das vorliegende Buch anzusetzen, indem es einen wesentlichen Erfolgsfaktor – die frühen Phasen des Innovationsprozesses – herausgreift und diesen Erfolgsfaktor detailliert beleuchtet und konkrete Handlungsempfehlungen gibt.
Warum sind die frühen Phasen des Innovationsprozesses, auch als „fuzzy front end“ bezeichnet, so bedeutend, dass es sich lohnt, ihnen ein ganzes Buch zu widmen? Eine erste Antwort darauf geben empirische Untersuchungen, die beispielsweise zu folgenden Ergebnissen kamen:
,„The greatest differences between winners and losers were found in the quality of execution of pre-development activities.”
,„Companies that have excellent records of successful new product introductions ... conduct more analyses early in the process and focus their idea and concept generation. And they conduct more rigorous screening and evaluation of the ideas generated.”
,„The present study found that the proficiency with which activities are undertaken was closely associated with project success, with the strongest associations involving activities prior to and including product development.”
Eine zweite Antwort geben Plausibilitätsüberlegungen, entscheiden doch gerade die frühen Phasen des Innovationsprozesses maßgeblich darüber, welche Entwicklungsprojekte in Unternehmen überhaupt angestoßen und durchgeführt werden. Des Weiteren besitzen die frühen Phasen eine Hebelwirkung auf den weiteren Verlauf des Innovationsprozesses und den Innovationserfolg. Die Einflussmöglichkeiten auf den weiteren Prozess und das Projektergebnis sind während der frühen Phasen am größten und nehmen im weiteren Verlauf des Prozesses stark ab.
So schätzen beispielsweise Bärgel und Zeller, dass 75 bis 85% der Produktlebenskosten während der frühen Phasen festgelegt werden, obwohl nur 5 bis 7% der Gesamtkosten anfallen, und ebenso 80% der Termine und 70% der Qualität determiniert werden. Dies sind natürlich vereinfachende und verallgemeinernde Schätzungen, von denen sich allerdings sehr viele in der Literatur finden lassen. , Derartige Vereinfachungen, wie auch die Darstellung des Zusammenhanges zwischen Produktlebenszyklus und Festlegung von Produktqualität, Kosten und Zeit in Abbildung 2, können zur Veranschaulichung der vermuteten großen Bedeutung der frühen Phasen im Innovationsprozess dienen.
