Grün Kundenbeziehungen nach Fusionen und Akquisitionen

Die Auswirkung der Beziehungsgestaltung und Synergierealisierung auf den M&A-Erfolg
2010
ISBN: 978-3-8349-8925-3
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 225 Seiten, eBook

Martin Clark Grün untersucht die Wirkungen der kundenbezogenen Beziehungsgestaltung und Synergierealisierung in der Post Merger Phase auf den M&A-Erfolg anhand einer empirischen Analyse von 206 Unternehmenstransaktionen.

Dr. Martin Clark Grün promovierte berufsbegleitend bei Prof. Dr. Christian Belz und Prof. Dr. Torsten Tomczak am Institut für Marketing der Universität St. Gallen.

Zielgruppe

Research

Autoren/Hrsg.

Grün, Martin Clark

Inhaltsverzeichnis

1;Geleitwort;6
2;Vorwort;8
3;Inhaltsverzeichnis;9
4;Zusammenfassung;12
5;Abstract;13
6;Abbildungsverzeichnis;14
7;Tabellenverzeichnis;16
8;Abkürzungsverzeichnis;18
9;1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit;20
9.1;1.1 Problemstellung;20
9.2;1.2 Zielsetzung und forschungsleitende Fragestellung;24
9.3;1.3 Aufbau der Arbeit;26
10;2. Grundlagen, definitorische Abgrenzungen und Gegenstandspräzisierungen;28
10.1;2.1 Mergers and Acquisitions;28
10.2;2.2 Motive und Ziele von Mergers and Acquisitions;31
10.3;2.3 Post Merger Integration;34
10.3.1;2.3.1 Bedeutung der Post Merger Integration für den M&A-Erfolg;36
10.3.2;2.3.2 Rolle von Vertrieb und Marketing in der Post Merger Integration;38
10.4;2.4 Zwischenfazit zu den Abgrenzungen und zu wichtigen Erkenntnissen der Post Merger Integration;41
10.5;2.5 Ausgewählte Forschungsbeiträge;42
10.5.1;2.5.1 Strömungen in der M&A-Forschung;43
10.5.2;2.5.2 Marketing-, Vertriebs- und Kundenbeziehungsdimension in der M&A- Forschung;47
10.5.2.1;2.5.2.1 Literaturbeiträge mit Marketing- und Vertriebsbezug;48
10.5.2.2;2.5.2.2 Literaturbeiträge mit explizitem Kundenbezug;51
10.5.3;2.5.3 Zusammenfassende Betrachtung der analysierten Literaturbeiträge;54
10.6;2.6 Theoretische und konzeptionelle Bezugspunkte;55
10.6.1;2.6.1 Resource-based View;56
10.6.2;2.6.2 Relationship Marketing-Ansatz;58
10.7;2.7 Theoretischer Bezugsrahmen;62
10.8;2.8 Forschungsansatz und -methoden;64
11;3. Konzeption der kundenbezogenen Post Merger Integration;67
11.1;3.1 Maßnahmen zur Beziehungsgestaltung;67
11.1.1;3.1.1 Mitarbeitereinbindung;68
11.1.2;3.1.2 Kundeneinbindung;69
11.1.3;3.1.3 Kundenkommunikation;70
11.1.4;3.1.4 Investition in die Kundenbeziehung;73
11.1.5;3.1.5 Kundenanalyse;74
11.1.6;3.1.6 Konfliktmanagement;77
11.2;3.2 Maßnahmen zur Synergierealisierung;79
11.2.1;3.2.1 Zusammenfassung von Ressourcen;81
11.2.2;3.2.2 Ressourcenzugang;81
11.3;3.3 Konzeption des M&A-Erfolges;82
11.3.1;3.3.1 Erfolgsverständnis in M&A-Untersuchungen;85
11.3.2;3.3.2 Dimensionen des Integrationserfolges;87
11.3.2.1;3.3.2.1 Marktanteil;89
11.3.2.2;3.3.2.2 Beziehungsqualität;90
11.3.2.3;3.3.2.3 Kostensenkung im Zuge der Integration;95
11.3.3;3.3.3 Dimension Unternehmenserfolg;96
11.3.3.1;3.3.3.1 Grundlagen der Unternehmenserfolgsmessung nach M&A-Transaktionen;96
11.3.3.2;3.3.3.2 Unternehmenswertsteigerung als Erfolgsgröße;99
11.4;3.4 Gesamtmodell der kundenbezogenen Integration;101
12;4. Beziehungsgestaltung in der PMI – Das Beziehungsmodell;102
12.1;4.1 Hypothesenentwicklung;103
12.2;4.2 Methodische Grundlagen der Strukturgleichungsmodellierung;110
12.2.1;4.2.1 Grundlagen der Operationalisierung von Konstrukten;111
12.2.2;4.2.2 Spezifikation von Strukturgleichungsmodellen;112
12.2.3;4.2.3 Gütebeurteilung der Messkonzepte und der Modellstruktur;116
12.3;4.3 Vorgehen bei der Datenerhebung;124
12.3.1;4.3.1 Abgrenzung der Grundgesamtheit;125
12.3.2;4.3.2 Gestaltung und Durchführung der Datenerhebung;127
12.3.3;4.3.3 Stichprobenstruktur und Repräsentativität;130
12.4;4.4 Operationalisierung der Konstrukte des Beziehungsmodells;132
12.4.1;4.4.1 Messmodelle der Beziehungsgestaltung;133
12.4.2;4.4.2 Messmodelle des Integrationserfolges;138
12.4.3;4.4.3 Messmodell des Unternehmenswerts;141
12.5;4.5 Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung;143
12.6;4.6 Zwischenfazit zur Beziehungsgestaltung;145
13;5. Synergierealisierung in der PMI – Das Synergiemodell;147
13.1;5.1 Hypothesenentwicklung;148
13.2;5.2 Operationalisierung der Konstrukte des Synergiemodells;152
13.2.1;5.2.1 Messmodelle der Synergierealisierung;152
13.2.2;5.2.2 Messmodelle des Integrationserfolgs;154
13.3;5.3 Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung;157
13.4;5.4 Zwischenfazit zur Synergierealisierung;159
14;6. Situative Einflüsse auf die Erfolgswirkung der Beziehungsgestaltung in der PMI;161
14.1;6.1 Ableitung des Untersuchungsmodells;161
14.2;6.2 Methodische Grundlagen der moderierten hierarchischen Regression;166
14.3;6.3 Messmodelle der Moderatoren;169
14.4;6.4 Ergebnisse zum situativen Einfluss während der Post MergerIntegration;170
14.4.1;6.4.1 Investition in die Kundenbeziehung;171
14.4.2;6.4.2 Umgang mit Kundenkonflikten;174
14.4.3;6.4.3 Kommunikation mit den Kunden;177
14.4.4;6.4.4 Analyse der Kundensituation;180
14.5;6.5 Zwischenfazit zum situativen Einfluss;181
15;7. Maßnahmen zum Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehungen – Status quo in der PMI-Praxis;183
15.1;7.1 Direkt wirkende Maßnahmen;185
15.2;7.2 Indirekt wirkende Maßnahmen;188
16;8. Schlussfolgerungen;195
16.1;8.1 Erkenntnisbeiträge und Ansatzpunkte für weiterführende Forschungsvorhaben;195
16.2;8.2 Folgerungen für die Marketing- und Vertriebspraxis in der PMI;199
17;Literaturverzeichnis;209
18;Anhang;233
18.1;Anhang A: Unternehmensbewertung im Zuge von M&A;234
18.2;Anhang B: Verzeichnis der Gesprächspartner der Experteninterviews;236
18.3;Anhang C: Fragebogen der empirischen Untersuchung;237
18.4;Anhang D: Ergebnisse der Überprüfung auf Nonresponse Bias;242

Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit.- Grundlagen, definitorische Abgrenzungen und Gegenstandspräzisierungen.- Konzeption der kundenbezogenen Post Merger Integration.- Beziehungsgestaltung in der PMI – Das Beziehungsmodell.- Synergierealisierung in der PMI – Das Synergiemodell.- Situative Einflüsse auf die Erfolgswirkung der Beziehungsgestaltung in der PMI.- Maßnahmen zum Erhalt und Ausbau der Kundenbeziehungen – Status quo in der PMI-Praxis.- Schlussfolgerungen.

Leseproben

3. Konzeption der kundenbezogenen Post Merger Integration (S. 48-49)

Ziel dieses Kapitels ist es, die im Bezugsrahmen zunächst konzeptionell dargestellten Zusammenhänge schrittweise zu differenzieren und zu vertiefen, um sie in Folge hinsichtlich ihrer Stärke und Wirkungsrichtung quantitativ testen zu können. Die einzelnen Kategorien des Bezugsrahmens werden näher beschrieben und ausgesuchte Konstrukte zur Beschreibung von Maßnahmen und Erfolgen in der Post Merger Integration konzeptualisiert (Abschnitte 3.1 bis 3.3).

Da in der vorliegenden Arbeit die Handlungsfelder von Vertrieb und Marketing interessieren, erfolgt eine ausschließliche Fokussierung auf wichtige Maßnahmen zur Kundenbeziehungsgestaltung und Synergierealisierung (Forschungsfrage 1; s. Abschnitt 1.2, S. 5), wenngleich dies keinesfalls bedeuten soll, dass von diesen Funktionen nicht auch andere Aufgaben in der PMI umzusetzen sind. Theoretische und konzeptionelle Bezüge liefert im Wesentlichen die Übertragung von Erkenntnissen der zuvor diskutierten Ansätze des Resource-based Views (s. Abschnitt 2.6.1, S. 37 ff.) und des Relationship Marketings (s. Abschnitt 2.6.2, S. 39 ff.). Zusätzlich fließen Ergebnisse der durchgeführten Expertengespräche ein. Am Ende des Kapitels steht das Gesamtmodell der kundenbezogenen Post Merger Integration (Abschnitt 3.4).

3.1 Maßnahmen zur Beziehungsgestaltung

Gerade im Fall einer kritischen Veränderungssituation wie der Integration zweier Unternehmen kommt der aktiven Gestaltung der Geschäftsbeziehungen zum Kundenstamm beider Unternehmen eine hohe Erfolgsbedeutung zu. Das infrage kommende Maßnahmenspektrum ist naturgemäß groß (u. a. Belz/Brademann/Fuchs et al. 1998) und es droht in der Praxis allzu schnell die Gefahr, knappe Ressourcen unfokussiert und damit wenig effizient zwischen zuvielen Betätigungsfeldern aufzuteilen. Die Beschränkung auf zentrale Ansatzpunkte des Kundenbeziehungsmanagements in der PMI wird damit besonders wichtig. In der vorliegenden Arbeit wird ebenfalls eine Auswahl von sechs relevanten Maßnahmen betrachtet, die bereits in Abschnitt 2.3.2 (S. 20 ff.) kurz umrissen wurden:

- die Mitarbeitereinbindung,
- die Kundeneinbindung,
- die Kundenkommunikation,
- Investitionen in die Kundenbeziehung,
- die Analyse der Kunden und ihrer Geschäftsbeziehung zum Unternehmen, und
- das Konfliktmanagement.

3.1.1 Mitarbeitereinbindung

Die Mitarbeitereinbindung wird in Forschungsarbeiten und praxisorientierten Veröffentlichungen im Kontext von Unternehmensübernahmen als ein wichtiger Einflussfaktor auf den Akquisitionserfolg benannt. Die Unternehmensübernahme selbst verursacht emotionale Unruhe in der Belegschaft, da mit der Integration operative und organisatorische Veränderungen einhergehen, die für die Mitarbeiter eine Unterbrechung des Status quo darstellen. Im Mittelpunkt der Arbeiten stehen daher meist die psychologischen Konsequenzen und das unternehmensinterne Beziehungsmarketing.

Häufig wird die aktive Einbindung der Mitarbeiter gefordert, um das Auftreten von Formen der Leistungsabnahme, Arbeitsunzufriedenheit, innerer Kündigung und des offenen sowie verdeckten Widerstands zu vermeiden und so insgesamt negative Auswirkungen auf den Akquisitionserfolg zu verhindern. Konkret kann die Einbindung von Mitarbeitern aller Funktionsbereiche helfen, Barrieren zwischen den beteiligten Organisationen während der Integration abzubauen (Buono/Bowditch 1989; Gerpott 1993, S. 349) sowie die Kooperation zwischen Käufer- und Zielunternehmen sicherzustellen.

Darüber hinaus wird die Akzeptanz für Veränderungsmaßnahmen größer, wenn diese selbst mitgestaltet werden (Ivancevich/Schweiger und Power 1987, S. 29). Das Gleiche gilt für die Einbindung der obersten Führungsmannschaften, die überdies auch eine Unsicherheitsreduktion bei den Mitarbeitern (Gerpott 1993) bewirkt und deren positive Wirkung auf den M&A-Erfolg bestätigt wurde (Hitt/Hoskisson und Ireland 1990).

Über Autor(innen)

Dr. Martin Clark Grün promovierte berufsbegleitend bei Prof. Dr. Christian Belz und Prof. Dr. Torsten Tomczak am Institut für Marketing der Universität St. Gallen.