Dietrich / Schirra Innovationen durch IT

Erfolgsbeispiele aus der Praxis
2006
ISBN: 978-3-540-34843-6
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 520 Seiten

Reihe: Xpert.press

'Innovationen sind Treibstoff für die Wirtschaft ... Sie sind sowohl für Unternehmen ein zentrales Thema als auch für die gesamte Volkswirtschaft eines Landes ... Deutschland kann angesichts der Herausforderungen der Globalisierung seinen Spitzenplatz nur durch Innovationen behaupten. Dabei ist die IT ein unverzichtbarer Innovationsmotor ... Innovationen erfordern den Mut von Entscheidern, bekannte Wege zu verlassen und den Willen, unbekanntes Terrain zu entdecken ... Diese spannende und richtungweisende Entdeckungsreise in die Welt der Innovationen ist ein Praxisführer für Entscheider aus Wirtschaft und Politik.' (Prof. Dr. h.c. Lothar Späth)

Dr. Lothar Dietrich (1950) studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Berlin und promovierte in der Fachrichtung Maschinenbau zum Dr.-Ing. Er leitete diverse Großprojekte in der Industrie auf den Gebieten Fertigungstechnik und -organisation. Seit ca. 15 Jahren ist Herr Dr. Dietrich in der Beratung für Geschäftsprozesse und Informationstechnologie tätig. Zu seinen Stationen gehörten die Unternehmen Krupp und Krauss-Maffei. Für das Unternehmen Siemens-Nixdorf war er zuständig für strategische Großprojekte. Unter anderem war er auch beteiligt an der Vorbereitung der Fusion beider Unternehmen. Danach übernahm er für 9 Jahre bei einem Automobil-Zulieferer die Verantwortung für die gesamte technische und kommerzielle IT. Als CIO für den Babcock Borsig Konzern entwickelte er die IT zu effektiven Standards und führte SAP R/3 in allen wichtigen Gesellschaften von Anlagen- und Maschinenbau einschließlich Werftbereich HDW mit konzernweiten Standards ein. IT-Prozesse und die damit verbundenen IT-Systeme sind für Dr. Dietrich die entscheidende Unterstützung für die Geschäftsprozesse. Aus seinen Erfahrungen referierte er mehrfach vor Praktikern bzw. Managern der Industrie in Deutschland, USA und Asien. Sein Motto ist, die IT von der Bit- und Byte-Betrachtung zur Prozessorientierung zu führen. Seit Januar 2003 ist Herr Dr. Dietrich Geschäftsführer des Beratungsunternehmens Manß & Partner GmbH Dr. Wolfgang Schirra (1952) studierte Mathematik mit Nebenfach Physik an der Universität Kaiserslautern, wo er auch 1978 in Mathematik promovierte. Danach war er bis Anfang 1981 als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Bundeskriminalamt, Wiesbaden, tätig. 1981 begann er seine Karriere als Berater bei McKinsey und Company, Inc. in Düsseldorf, wo er 1987 zum Partner gewählt wurde. 1994 verließ er McKinsey und wurde Geschäftsführer bei Knight Wendling Consulting in Düsseldorf. 1996 wechselte er als Partner zu Booz Allen Hamilton, wo er Anfang 2000 zum Senior Partner gewählt wurde. Dr. Schirra ist derzeit der globale Leader der Booz Allen Hamilton IT Management Consulting Practice. Als Mitglied des European Board von Booz Allen Hamilton ist er außerdem verantwortlich für alle funktionalen Practices von Booz Allen Hamilton in Europa, d. h. neben IT auch Organisation/Change Management und Operations. Seine Branchenschwerpunkte sind Automobilindustrie, Energieversorger, Pharma und Telekommunikation.

Autoren/Hrsg.

Dietrich, Lothar

Schirra, Wolfgang

Inhaltsverzeichnis

1;Inhaltsverzeichnis;6
2;Einleitung;10
2.1;IT im Produkt;11
2.2;IT im Geschäftsprozess;13
2.3;IT in neuen Geschäftsmodellen;14
2.4;Innovations-Management;15
3;Von der Innovationsstrategie zur Umsetzung;18
3.1;Ergebnisse aus Booz Allen Hamilton-Studien;20
3.1.1;Hohe F&E-Ausgaben sind kein Garant für Unternehmenserfolg;20
3.1.2;Mehr hilft mehr? Nein!;20
3.1.3;Neuer Kontext für Innovationen;21
3.1.4;Beunruhigende Erkenntnisse;22
3.1.5;Der optimale Weg ist individuell;23
3.1.6;Von den Besten lernen;24
3.1.7;Deutschland ist bei den Investoren vorn dabei;25
3.1.8;Open Innovation;26
3.1.9;Die Öffentlichkeit profitiert;26
3.1.10;Fazit;28
3.2;Impulse durch neue Technologietrends;30
3.2.1;Einleitung;30
3.2.2;Technologietrends im Anwendungsumfeld;31
3.2.3;Neue Servicesanwendungen durch innovative Technologien;31
3.2.4;Zwei Wege zur Modernisierung der Anwendungen im Bereich Operations und Administration;35
3.2.5;Technologietrends im Bereich IT-Architektur;37
3.2.6;Hohe Anforderungen an die Flexibilität;37
3.2.7;Nicht mehr ohne integrative Konzepte;38
3.2.8;IT-Architektur systematisch aufbauen;39
3.2.9;Technologietrends bei Infrastruktur;41
3.2.10;Ausblick;43
3.3;Innovationsstrategie im Wandel der Zeit;46
3.3.1;Innovationsfelder und Ziele;48
3.3.2;Innovationsstrategie und Rahmenbedingungen;49
3.3.3;Treiber der Innovationsstrategie;51
3.3.4;Innovationsstrategie aus Kundensicht;52
3.3.5;Innovationsstrategie aus Techniksicht;54
3.3.6;Marktinnovationsstrategien;55
3.3.7;Prozessinnovationsstrategien;56
3.3.8;ITK-Innovationsstrategie;58
3.3.9;Sozialinnovationen zur Unterstützung des Innovationsprozesses;61
3.3.10;Key-Performance-Indikatoren für Innovationen;62
3.4;Treibstoff der Wirtschaft;66
3.4.1;Von Telegrafen, Telefonen und der UNO;66
3.4.2;Von neuen Märkten und einem Dilemma;67
3.4.3;Von Kunden und dem Henne-Ei-Problem;68
3.4.4;Von Institutionen, Prozessen und einer Pipeline;70
3.4.5;Einsichten, Aussichten und ein Fazit;72
3.5;Von der betrieblichen Marktforschung zum Wissens-Management: das Marktforschungsportal von T-Systems;74
3.5.1;Zusammenfassung;74
3.5.2;Das Informationschaos beherrschbar machen;75
3.5.2.1;Wenn die Unternehmen nur wüssten, welches Wissen bereits vorhanden ist;75
3.5.2.2;Chancen durch Neuorganisation;76
3.5.2.3;Transparenz schaffen und Eigenverantwortung stärken;76
3.5.3;Strategische und organisatorische Erfolgsfaktoren entwickeln;77
3.5.3.1;Prozessoptimierung durch Bedarfsanalyse und Best Practice;77
3.5.3.2;Konzeption und Organisation im Wissens-Management;78
3.5.4;Prozesse;80
3.5.4.1;Funktionen im Marktforschungsportal;80
3.5.5;Die Realisierung des MaFo-Portals;83
3.5.5.1;Ohne Plan geht es nicht;83
3.5.5.2;Projekt-Management;84
3.5.6;Technische Umsetzung;84
3.5.6.1;Moderation der Bereichsinteressen;86
3.5.6.2;Zukunftssicherheit des Projekts;86
3.5.6.3;Nutzen und Erfahrungen;87
3.5.6.4;Ökonomie im Wissens-Management;87
3.5.7;Next Steps: Datenanalyse durch Datamining;89
4;Praxisbeispiele: Innovation durch IT im Produkt;92
4.1;Innovation in Produkten und Prozessen durch fortschrittlichen Einsatz von IT;94
4.1.1;Ausgangssituation;94
4.1.2;Wachsende Bedeutung der IT im Produkt;96
4.1.3;Prozessinnovation durch integrierte Produkt- und Prozessentwicklung;100
4.1.3.1;Herausforderung Gleichteile- Management: „ Google“ für die geometriebasierte Gleich- und Ähnlichteilsuche;101
4.1.4;Zusammenfassung und Ausblick;106
4.2;IT als Parameter bei der Entwicklung neuer Projekte und Geschäftsmodelle bei RTL interactive;108
4.2.1;Einleitung;108
4.2.1.1;Technologie;109
4.2.1.2;Die TV-Evolution;109
4.2.1.3;Die Internetrevolution;114
4.2.1.4;Das Multimedia- Handy;115
4.2.1.5;Kombination heranwachsender Technologien zu neuartigen Geschäftsmodellen bei RTL interactive;117
4.2.1.6;Praxisbeispiel: Teletext – SMS- Dienste;117
4.2.1.7;Praxisbeispiel – Traumpartner TV;122
4.2.2;Ausblick;125
4.3;Mehr Bürgernähe durch Barrierefreiheit;128
4.3.1;Einführung;128
4.3.1.1;Das Bundesverwaltungsamt;129
4.3.1.2;Behinderungen und Barrierefreiheit;131
4.3.1.3;Barrieren für Menschen mit Behinderungen;132
4.3.1.4;Blinde und sehbehinderte Menschen;133
4.3.1.5;Kognitiv eingeschränkte Menschen;136
4.3.1.6;Gehörlose und hörgeschädigte Menschen;138
4.3.1.7;Motorisch eingeschränkte Menschen;139
4.3.1.8;Gesetzliche Grundlagen;140
4.3.2;Umsetzung von Barrierefreiheit;140
4.3.2.1;Vorgehen in der Praxis;141
4.3.2.2;Content- Management- Systeme und Barrierefreiheit;144
4.3.2.3;Technik;146
4.3.2.4;Realisierungsaufwand;147
4.3.3;Zertifizierung von Barrierefreiheit;148
4.3.4;Zusammenfassung und Ausblick;149
4.3.5;Literaturverzeichnis;149
4.4;Innovative IT und innere Sicherheit;152
4.4.1;Einleitung;152
4.4.1.1;Sichere Kommunikation in Netzen;153
4.4.1.2;Virtuelle Poststelle des Bundes;153
4.4.1.3;SINA;156
4.4.1.4;Elektronischer Reisepass ( ePass);158
4.4.1.5;Fazit;165
4.5;Simulation und virtuelle Welten – IT-Technologien der Zukunft;168
4.5.1;Grundbaustein eines Simulators: die Datenbasis;170
4.5.2;Erstellung einer Datenbasis;172
4.5.3;Geländemodellierung;175
5;Praxisbeispiele: Innovation durch IT im Prozess;181
5.1;Innovative Geschäftsprozesse – Wertbeitrag eines modernen IT-Managements;182
5.1.1;IT in der Automobilindustrie – Spannungsfeld externer und interner Faktoren;182
5.1.1.1;Die Automobilindustrie im Umbruch;182
5.1.1.2;Die Rahmenbedingungen für die IT im Volkswagen- Konzern;183
5.1.2;Aufgaben und Umsetzung der ITP&O ( Integration Technology, Processes & Organization) im Volkswagen- Konzern;184
5.1.2.1;Positionierung und Aufgaben der IT im Volkswagen- Konzern;184
5.1.3;Generierung von Unternehmenswerten durch die Bausteine der ITP& O- Organisation;189
5.1.3.1;Professionalisierung der Steuerungsaufgaben durch die ITGovernance;189
5.1.3.2;IT- Architektur und -Standards – technologische Leitplanken der Unternehmensentwicklung;191
5.1.4;Unternehmen durch Menschen entwickeln;196
5.2;Virtuelle Absicherung im Produktprozess eines Premium-Automobilherstellers;198
5.2.1;Vom Sequentiellen zum Parallelen: Neugestaltung des Produktprozesses;200
5.2.2;Rolle der Absicherung im Produktprozess;201
5.2.3;Voraussetzungen für erfolgreiche Virtuelle Absicherung: durchgängiges Daten- Management;202
5.2.4;Unsichtbares sichtbar machen: Visualisierung als Basistechnik für die Virtuelle Absicherung;205
5.2.4.1;Beispiel 1: Produktdokumentation für den Kundendienst;209
5.2.4.2;Beispiel 2: Produktionsplanung mit der Digitalen Fabrik;211
5.2.5;Grenzen und Zukunft der Virtuellen Absicherung;213
5.3;IT zur Absicherung der Produktionsqualität;216
5.3.1;Konzeption des Inline Quality Management ( IQM);217
5.3.1.1;Ziele;217
5.3.1.2;Aufbau des IQM;218
5.3.1.3;Regelkreise;218
5.3.1.4;Anwendungen zur Datenerfassung;220
5.3.2;Zusammenfassung und Ausblick;227
5.4;Innovative IT-Anwendungen zur integrierten Unterstützung des Beschaffungsprozesses im weltweiten Konzernverbund;230
5.4.1;Konzerne im Wandel;230
5.4.1.1;Der Schlüssel zum Erfolg;244
5.4.1.2;In Zukunft ein System für die Beschaffung als Drehscheibe?;245
5.5;Eine neue Informationsrevolution durch RFID verändert Geschäftsprozesse – ein innovatives Anwendungsbeispiel aus dem Pharmabereich;246
5.5.1;Heutige Einsatzszenarien für RFID;246
5.5.2;Die Nutzung von Informationen in Geschäftsprozessen bringt den Mehrwert – RFID macht es möglich;251
5.5.3;Wer hat den Nutzen, und wer zahlt den Preis?;252
5.5.4;E-Pedigree – elektronischer Herkunftsnachweis für Medikamente;252
5.5.5;Vorreiter USA und Pharmahersteller mit Lifestyle- Produkten;257
5.5.6;Die erste Anwendung öffnet einen neuen Lösungsraum;258
5.5.7;Die Intelligenz kommt aus der Software;259
5.5.8;Nichts, was nicht schon heute realisiert werden könnte;262
5.5.9;Eine Gesamtlösung ist gefragt;263
5.5.10;Von der Pharmaindustrie lernen;264
5.6;eService-Plattform Salzgitter;266
5.6.1;Salzgitter Konzern und GESIS;267
5.6.1.1;Ausgangssituation;268
5.6.1.2;Zielsetzung;269
5.6.2;Nutzenbetrachtung;282
5.6.3;Ausblick;282
5.7;IP-Telefonie als IT-Service;284
5.7.1;Sprache aus dem Rechenzentrum;285
5.7.2;Ein Softswitch zahlt sich schnell aus;289
5.7.3;Basis für neue Geschäftsmodelle;292
5.7.4;Mehrwert mit Managed Services;294
5.7.5;Fallbeispiel Magna Steyr;298
5.8;Flexible Unterstützung der Geschäftsprozesse eines Chemieanlagenbauers;302
5.8.1;Chemieanlagenbau in einem internationalen Umfeld;302
5.8.2;IT-Innovationen nutzbringend einsetzen;308
5.8.3;Innovative IT- Tools verbessern die Zusammenarbeit;309
5.8.4;Konsolidierung erfordert eine anpassungsfähige IT Architektur;315
5.8.5;Kritische Erfolgsfaktoren und Zusammenfassung;318
5.9;Flexible Servicemodelle – die atmende IT durch adaptives Outsourcing;322
5.9.1;IT- Outsourcing heute;322
5.9.2;Unternehmen im Wandel;324
5.9.3;Resultierende Anforderungen an die IT – die atmende IT;324
5.9.4;Grundsätzlicher Aufbau von Outsourcing-Verträgen;325
5.9.4.1;Spielregeln des adaptiven Outsourcing – ein flexibles Servicemodell;328
5.9.5;Erfahrungen in der Transition zum adaptiven Outsourcing;334
5.9.6;Kritische Erfolgsfaktoren des Outsourcing im Allgemeinen und des adaptiven Outsourcing im Speziellen;336
5.9.7;Fazit und Ausblick;337
5.10;Mit besserem Prozess- Management und ITInnovationen zu mehr Kundenzufriedenheit;340
5.10.1;Vom Infrastrukturanbieter zum Dienstleister;340
5.10.1.1;Ausbau des Kabelnetzes;341
5.10.1.2;Schlüsselrolle des Customer Care and Billing( CC& B)- Systems;342
5.10.2;Business Process Management als Instrument des Wandels;343
5.10.2.1;Eng verzahnte Unternehmensbereiche;343
5.10.2.2;Zentrale Funktion der IT;344
5.10.3;Einheitliches Billing-System für den direkten Zugang zum Kunden;345
5.10.3.1;Vom Pflichtenheft und Feinkonzept zur Migration;346
5.10.3.2;Geforderte Callcenter- Mitarbeiter;348
5.10.3.3;Verfügbarkeitsprüfung als Service;348
5.10.4;Neue Rolle der IT;351
5.10.5;Gut gerüstet für den boomenden Kabelmarkt;351
5.10.6;Zusammenfassung;353
5.11;Innovatives Reporting im Konzern Deutsche Post World Net;356
5.11.1;Zusammenfassung;356
5.11.2;Ausgangslage;356
5.11.3;Das Common-Reporting- System;358
5.11.3.1;Prozess und Funktionalität;358
5.11.3.2;Technologie und IT- Architektur;360
5.11.4;Innovation im Reporting- und Planungsprozess;362
5.11.4.1;Neue Steuerungsstruktur im Bereich Finanzen;362
5.11.4.2;Integration von internem Reporting, externer Berichterstattung und Konzernplanung bis auf Länderebene;362
5.11.4.3;Ablösung der Vorkonsolidierung von Teilkonzernen und Umsetzung des Fast Close;363
5.11.4.4;Erfolgreiche Balance zwischen Konzernharmonisierung und Flexibilität für die Geschäftsbereiche;364
5.11.4.5;Konzernweit einheitliche Stammdatenverwaltung;366
5.11.4.6;Nutzen der Anwendung CREST;371
5.11.5;Erfahrungen;371
5.11.5.1;Integrierte Teams;371
5.11.5.2;Komplexitäts- Management;372
5.11.5.3;Qualitätssicherung;373
5.11.5.4;Return on Investment;373
5.11.6;Ausblick;374
6;Praxisbeispiele: Innovation durch IT im Geschäftsmodell;377
6.1;Die elektronische Signatur als Rationalisierungs und Vertriebsinstrument für Banken;378
6.1.1;Neuer Sicherheitsstandard für Banken;378
6.1.2;Grundlagen;379
6.1.3;Mehr als das klassische Bankgeschäft;381
6.1.4;Elektronische Signaturen in den bankeigenen Geschäftsprozessen;385
6.1.5;Bereitstellung Infrastruktur;388
6.1.6;Fazit;388
6.2;Effiziente Vertriebsunterstützung auf Basis einer serviceorientierten IT-Architektur;390
6.2.1;Einleitung;390
6.2.2;Fokus Retail-Banking;392
6.2.3;Anforderungen an eine moderne IT- Architektur;393
6.2.4;Ausblick;405
6.3;IT als Enabler für neue Geschäftsmodelle in der Touristik;406
6.3.1;Veränderungen im Touristikmarkt;406
6.3.2;IT wird Enabler: eine auf die Anforderungen des Business abgestimmte IT- Strategie;408
6.3.3;Aufbau von neuen Governance-Strukturen in der IT als Voraussetzung für globalen Erfolg;409
6.3.4;Aufbau eines globalen Veranstaltersystems – Projekt „ Globe“;413
6.3.5;Zusammenfassung und Ausblick;417
6.4;Skalierbare IT- Geschäftsmodelle;420
6.4.1;Einleitung;420
6.4.2;Ausgangssituation und Problemstellung;422
6.4.2.1;Organisation;422
6.4.2.2;Partnerstrategie;424
6.4.2.3;Lösungsansatz;424
6.4.3;Beispiele für Effektivität und Effizienz des Lösungsansatzes;427
6.4.4;Zusammenfassung;430
7;Innovative IT-Steuerung und -Management;433
7.1;Aktivitätenbasiertes IT-Controlling als Führungsinstrument;434
7.1.1;Die Voraussetzung: weltweite Transparenz der IT-Kosten;434
7.1.2;Das Konzept: IT-Aktivität als Berichtseinheit;435
7.1.3;Der Planungsprozess: Definition der richtigen Ziele;437
7.1.4;Die Umsetzung: damit aus Planung Realität wird;439
7.1.4.1;Das Ergebnis: ein wirksames Führungsinstrument für globale Serviceorganisationen;441
7.2;Innovative IT-Steuerung;444
7.2.1;RWE – ein Konzern im Wandel;444
7.2.1.1;Der IT- Strategieprozess;448
7.2.1.2;Der IT- Controlling-Prozess;449
7.2.1.3;Der IT-Review-Prozess;451
7.2.2;Besondere Aspekte der IT- Steuerungsprozesse;452
7.2.2.1;Die IT-Reifegradeinschätzung;452
7.2.2.2;Verknüpfung von IT- Strategie und -Planung;455
7.2.2.3;Top-IT-Projekt-Reviews;455
7.2.3;Closing the Loop – was noch fehlt;458
7.2.4;Fazit;459
7.3;Innovation erfordert eine geänderte ITGovernance;460
7.3.1;Einleitung;460
7.3.2;Basiskonzepte der IT-Governance;461
7.3.3;Produktlinien- Management4;464
7.3.4;Transparenz6;466
7.3.5;Benchmarking;467
7.3.6;Architektur- Management;469
7.3.7;Innovation gezielt ausrichten;470
7.3.8;Innovation in ausgewählten Governance-Prozessen;473
7.3.9;Strategische und operative Planung;474
7.3.10;Architektur- Management;476
7.3.11;Sourcing-Strategie entscheiden und umsetzen;477
7.3.12;Anwendungsentwicklung optimieren;477
7.3.13;Ganzheitliches Innovations- Management;478
7.3.14;Fazit;479
7.3.15;Literaturverzeichnis;480
7.4;Zusammenfassung und Ausblick;482
7.4.1;Erfolgreiche Innovationen im Produkt;487
7.4.2;Erfolgreiche Innovationen im Geschäftsprozess;489
7.4.3;Erfolgreiche Innovationen im Geschäftsmodell;493
8;Autorenverzeichnis;498
8.1;Stefanie Berk;498
8.2;Frank Bildstein;498
8.3;Franz-Theo Brockhoff;499
8.4;Dr. Johannes Bussmann;499
8.5;Dr. Lothar Dietrich;500
8.6;Dr. Hans Christoph Dönges;500
8.7;Heinz Dresia;501
8.8;Reinhard Eschbach;501
8.9;Dr. Michael Fritsch;502
8.10;Thomas Ganswindt;502
8.11;Dr.-Ing. Eckhard M. Geulen;503
8.12;Dr. Helmut Giger;504
8.13;Dr. Thomas Goldbrunner;504
8.14;Dr. Michael Gorriz;505
8.15;Richard Hauser;505
8.16;Uwe Herold;505
8.17;Johannes Keusekotten;506
8.18;Günter König;507
8.19;Dr. Mario Kuduz;507
8.20;Dr. Constantin Lange;508
8.21;Anno Lederer;508
8.22;Dr. Sven Lorenz;509
8.23;Peter Mißler;509
8.24;Klaus Hardy Mühleck;510
8.25;Jens Niebuhr;510
8.26;Christoph op de Hipt;510
8.27;Gerhard Otterbach;511
8.28;Ulrich Otto;511
8.29;Dr. Reinhold Pieper;512
8.30;Chittur S. Ramakrishnan;512
8.31;Klaus Rausch;513
8.32;Dr. Andreas Resch;513
8.33;Dr. Oliver Riedel;514
8.34;Dr. Olaf Röper;514
8.35;Dr. Andreas Rothe;515
8.36;Martin Schallbruch;515
8.37;Dr. Wolfgang Schirra;516
8.38;Sven Schmidt;516
8.39;Dr. Thomas Schmidt-Melchiors;517
8.40;Christopher Schmitz;517
8.41;Dr.-Ing. André Scholz;518
8.42;Michael Semrau;518
8.43;Klaus Straub;519
8.44;Dr.-Ing. Jürgen Sturm;519
8.45;Christof Wahl;520
8.46;André Wehner;520
8.47;Heiko Wieandt;520
8.48;Thomas Zimmermann;521
9;Booz Allen Hamilton-Buchkernteam;522
9.1;Dr. Johannes Bussmann;522
9.2;Dr. Elmar Pritsch;522
9.3;Dr. Bernhard Rieder;522
9.4;Stefan Stroh;523
10;Booz Allen Hamilton-Autorenbetreuerteam;524
10.1;Dietmar Ahlemann;524
10.2;Holger Brohm;524
10.3;Andreas Deckert;524
10.4;Stephan Dresel;525
10.5;Tim Habermann;525
10.6;Carsten Heina;525
10.7;Volkmar Koch;526
10.8;Oliver Maier;526
10.9;Andreas Masuhr;526
10.10;Dr. Germar Schröder;527
10.11;Andreas Späne;527
10.12;Niko Steinkrauß;527
10.13;Dr. Raphael Volz;527
10.14;Dr. Andrea Weierich;528

Leseproben

Eine neue Informationsrevolution durch RFID verändert Geschäftsprozesse – ein innovatives Anwendungsbeispiel aus dem Pharmabereich (S. 237-238)

Dr. Hans Christoph Dönges, Leiter Competence Center IT-Lösungen in der Logistik Dematic GmbH
Ulrich Otto, Principal Booz Allen Hamilton

Eine Vielzahl von „Radio Frequency Identification"(RFID)-Anwendungen gibt es bereits. Im Fokus steht immer ein Mehrwert der durch verbesserte Informationen in den Geschäftsprozessen oder für Entscheidungen generiert wird, zum Beispiel Kundeninformation, Real-Time-Information über den Aufenthaltsort von Waren oder Produktionsinformation. RFID ist dabei der technische Enabler. Hierbei wird ein Chip mit Funksender auf einem Gegenstand angebracht.

Der Chip enthält eine Information, die er dann an ein Lesegerät berührungslos über einen begrenzten Entfernungsradius senden kann. Von hier an wird die Information in Geschäftsprozessen genutzt für verschiedenste Anwendungen. Neben den technischen Herausforderungen des Einsatzes der Funktechnologie in bestimmten Situationen steht die Sicherstellung, dass für den Investor den Implementierungskosten auch ein quantifizierbarer Nutzen gegenübersteht. In der Pharmaindustrie scheint hier ein Durchbruch bevorzustehen. Pharmaunternehmen rechnen sich aus, durch den Einsatz von RFID ihre Blockbuster-Medikamente vor Fälschungen und damit ihre Gewinne zu schützen. Durch die gleiche Anwendung, aber mit anderem Informationsfluss erhoffen sich Behörden, Patienten vor gesundheitlichem Schaden zu bewahren. Ist die Implementierung erst einmal geschafft und Medikamente haben einen RFID-Tag, dann lassen sich allerdings noch ganz andere Szenarien der Nutzung von RFID vorstellen.

Heutige Einsatzszenarien für RFID

Die Komplexität der Lieferketten in Handel und Konsumgüterindustrie nimmt ständig zu. Im Zeitalter der Globalisierung werden Produktions- schritte ins Ausland verlagert, Rohmaterial und Halbfertigware weltweit beschafft. Insbesondere in Europa werden häufig an einem Fertigungsstandort Produkte für viele unterschiedliche Zielmärkte – mit anderen Sprachen, anderen Maßsystemen, anderen Konsumgewohnheiten – erzeugt. Dabei werden Geschwindigkeit und Qualität der Lieferketten zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor.

Getrieben durch die vielfältigen Informationsmöglichkeiten, die sich dem Konsumenten heute auftun, ist die Anspruchshaltung der Verbraucher stark gestiegen. Um diesem Trend zu entsprechen und sich im Wettbewerb zu behaupten, gestalten Markenartikelhersteller ihre Produkte immer zielgruppengerechter. Das führt zu einer Zunahme von Produktvarianten bei gleichzeitiger Abnahme der Losgrößen in der Fertigung. In der Automobilindustrie ist die „Losgröße 1" bereits erreicht. Jeder Kunde kann die Ausstattung seines zukünftigen Fahrzeugs individuell festlegen.

Viele Produkte zeigen starke Saisonabhängigkeit. Der Zeitpunkt des Markteintritts ist heute mehr denn je entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg. Ideal für die Fertigungsplanung einerseits, aber auch für die regionale Bewerbung neuer Produkte ist die zeitnahe Kenntnis des Produktabsatzes. Dem Kundenwunsch kann nur entsprochen werden, wenn die Verweilzeit der Produkte in der Lieferkette zwischen Hersteller und Konsument möglichst kurz ist und der Nachschub zwischen den einzelnen beteiligten Stufen effizient funktioniert.

Handelsunternehmen sind darauf angewiesen, die stark steigende Zahl von Produktvarianten in den Regalen zu präsentieren. Da die Verkaufsfläche nicht im gleichen Maße wie die Produktvielfalt anwächst, ist das nur mit jeweils kleineren Stückzahlen in den Regalen erreichbar. Dadurch steigt jedoch die Wahrscheinlichkeit, dass ein Kunde sein gewünschtes Produkt gerade nicht vorfindet. Umsatzverluste durch „Out of Stock"- Situationen zu vermeiden und somit die Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu erhöhen ist vordringliches Ziel im Handel. Neben diesen vom Markt und den Konsumenten vorgegebenen Treibern stehen gesetzliche Anforderungen über die Rückverfolgbarkeit von Ware, über Prozessqualität etc.