Ein Konzept zur reifegradbezogenen Verbesserung des Managementhandels
E-Book, Deutsch, 202 Seiten, eBook
Reihe: Unternehmensführung & Controlling
ISBN: 978-3-8349-8147-9
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Dr. Klaus Daniel promovierte bei Prof. Dr. Wolfgang Becker am Lehrstuhl für Unternehmensführung & Controlling der Universität Bamberg. Er ist Geschäftsführender Gesellschafter der Scio GmbH in Erlangen.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort;8
3;Inhaltsverzeichnis;9
4;Abbildungsverzeichnis;13
5;1 Einleitung;16
5.1;1.1 Motivation und Problemstellung;16
5.2;1.2 Forschungskonzeption ;17
5.3;1.3 Aufbau der Arbeit;24
6;2 Grundlagen des Performance Managements;26
6.1;2.1 Performance Management als Untersuchungsobjekt ;26
6.2;2.2 Objekt- und Aufgabenfelder des Performance Managements;36
6.3;2.3 Definition von Performance und Performance Management;45
6.4;2.4 Methoden, Instrumente und Tools des Performance Managements;46
6.5;2.5 Resümee: Optimierung des Managements als bedeutsamer Performance- Hebel;53
7;3 Managementprozesse;55
7.1;3.1 Grundlagen der Prozessorientierung;55
7.2;3.2 Abgrenzung von Prozesstypen;67
7.3;3.3 Performance-orientierte Managementprozesse;73
7.4;3.4 Besondere Eigenschaften von Managementprozessen;81
7.5;3.5 Resümee: Eigenständiger Charakter von Managementprozessen;83
8;4 Empirische Untersuchung zu Managementprozessen;85
8.1;4.1 Themenstellung und Design der Studie;85
8.2;4.2 Darstellung und Interpretation der Ergebnisse der empirischen Studie;87
8.3;4.3 Resümee: Standardisiertes Arbeiten im Management zahlt sich aus;105
9;5 Reifegradmodelle für das Performance Management;106
9.1;5.1 Anforderungen an einen Implementierungsrahmen für das Performance Management;106
9.2;5.2 Reifegradmodelle und ihre Eignung für das Performance Management;115
9.3;5.3 Reifegradmodell für die performance-orientierte Ausrichtung von Unternehmen;137
9.4;5.4 Resümee: Nutzung von Reifegradmodellen zur Implementierung des Performance Managements;150
10;6 Performance Optimierung mittels standardisierter Managementprozesse;153
10.1;6.1 Grundlagen der Standardisierung;153
10.2;6.2 Anforderungen an Gestaltung von standardisierten Managementprozesse;164
10.3;6.3 Gestaltungsprinzipien für standardisierte Managementprozesse;166
10.4;6.4 Veranschaulichung des Vorgehens anhand eines Beispiels;176
10.5;6.5 Flankierende Aspekte bei der Implementierung von standardisierten Managementprozessen;183
10.6;6.6 Resümee: Hohes Potential für den Einsatz von Blaupausen zur Realisierung von standardisierten Managementprozessen;187
11;7 Zusammenfassung und Ausblick;188
12;8 Literaturverzeichnis;196
13;9 Anhang;212
13.1;9.1 Fragebogen zur Durchführung der empirischen Untersuchung;212
13.2;9.2 Mittelwerte der Strukturiertheit von Management-Aufgaben nach Clustern;217
Grundlagen des Performance Managements.- Managementprozesse.- Empirische Untersuchung zu Managementprozessen.- Reifegradmodelle für das Performance Management.- Performance Optimierung mittels standardisierter Managementprozesse.- Zusammenfassung und Ausblick.
3 Managementprozesse (S. 40-41)
Der vorliegende Abschnitt verfolgt das Ziel, das Wesen von Managementprozessen heraus zu arbeiten. Dazu werden zuerst die Grundlagen der Prozessorientierung diskutiert. Darauf aufbauend werden Prozesstypen systematisiert und die Unterscheidung zwischen Leistungs- und Managementprozessen eingeführt. Auf dieser Basis wird die klassische Sichtweise von Managementprozessen diskutiert. Daran schließt sich ein Vorschlag für eine modifizierte Sichtweise von Managementprozessen an. Um deren Charakter näher zu ergründen, werden ihre Eigenschaften beschrieben und schließlich auch die Nutzung von Managementprozessen in der Praxis evaluiert. Das Kapitel endet mit einem Resümee zum Einsatzpotential für das Performance Management.
3.1 Grundlagen der Prozessorientierung
Um die Grundlagen der Prozessorientierung zu verstehen, ist zunächst die Funktionsorientierung kurz zu thematisieren. Dann kann der Prozessbegriff bestimmt und bedeutsame Entwicklungslinien und flankierende Aspekte der Prozessorientierung von den Anfängen über das Business Process Reengineering bis hin zum heutigen Stand der Erkenntnis diskutiert werden.
3.1.1 Bestimmung des Prozessbegriffs
Adam Smith beschrieb 1776 in seinem Buch "An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations" am Beispiel einer Stecknadelfabrik, dass Arbeitsteilung durch verrichtungsorientierte Spezialisierung der Arbeiter zu hohen Produktivitätsvorsprüngen führt. Diese Überlegungen entwickelte Taylor im so genannten Scientific Management Ansatz weiter und verhalf ihnen zum Durchbruch. Die Grundidee war, dass die Ausführung der Arbeit einerseits und die Arbeitsplanung und -kontrolle andererseits personell getrennt werden sollte. Das Management sollte mithilfe von Zeitstudien die Arbeitsausführung analysieren und in kleine Elemente aufteilen, um die Arbeit von spezialisierten Stellen ausführen zu lassen. Ford übertrug den Ansatz auf die Fließbandfertigung in der Automobilindustrie.
Der Funktionsorientierung liegt somit prinzipiell eine aufgabenbezogene Spezialisierung zugrunde. Diese Art der Spezialisierung erzeugt hohen Nutzen, weil bei den Arbeitern und Angestellten ein hohes Maß an Geschicklichkeit bzw. Erfahrung aufgebaut wird. Aufgabenbezogene Spezialisierung kann sich sowohl auf die Bildung von Stellen beziehen, d.h. einzelne Arbeiter sind aufgabenbezogen spezialisiert, zutreffend beispielsweise in der Fließfertigung, als auch auf die Bildung von Stellenmehrheiten wie zum Beispiel eine funktional spezialisierte Verwaltung. Die funktionale Ausrichtung von Unternehmen setzte sich im Laufe der Zeit durch und wurde immer mehr zu einer Selbstverständlichkeit. Dennoch hat sie auch bedeutsame Nachteile. So genannte funktionale Barrieren beeinträchtigen die Zusammenarbeit zwischen spezialisierten Abteilungen, Koordinationsbedarfe erschweren die Arbeit von spezialisierten Stellen untereinander.
Ein weiteres Organisationskonzept stellt die Objektorientierung dar, die Ausrichtung von Stellen bzw. Stellenmehrheiten auf betriebliche Objekte wie Produkte oder Aufträge. Daran angelehnt könnte Prozessorientierung einerseits als eine spezielle Ausprägung der Objektorientierung interpretiert werden. Denn auch ein Prozess lässt sich als betriebliches Objekt verstehen. Andererseits liegt jedoch auch die Annahme nahe, Prozessorientierung als eine konkretisierende Beschreibung der Objektorientierung aufzufassen. So ist eine Ausrichtung auf betriebliche Objekte letztlich doch immer mit einer ablauforientierten Handlung verbunden, die mit dem Begriff Prozess zum Ausdruck gebracht wird. Der Begriff ‚Prozess’ kommt von dem lateinischen Begriff ‚procedere’. Dies kann mit „voranschreiten" übersetzt werden. Im Folgenden soll die Prozessorientierung als Gegenentwurf zur Funktionsorientierung interpretiert werden.
