Armbruster Praxishandbuch Agile Organisationsentwicklung

1. Auflage 2023
ISBN: 978-3-7398-0618-1
Verlag: UVK Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 267 Seiten

Unternehmen stehen heute zahlreichen Veränderungen gegenüber. Durch Agilität erreichen sie die notwendige Anpassungsfähigkeit, um auf Herausforderungen angemessen zu reagieren. Doch wie werden Unternehmen agil? Mit ihrem Buch unterstützt Judith Armbruster bei diesem Prozess. Leicht verständlich vermittelt sie die Grundlagen von Agilität und erklärt agile Werkzeuge und Praktiken. Darüber hinaus stellt sie mit der Agilen Blüte ein Modell für gelebte Veränderung vor. Die Umsetzung moderner Arbeitsweisen verdeutlicht sie anhand zahlreicher Beispiele aus der Praxis. Dabei nimmt sie besonders kleine und mittlere Unternehmen in den Blick. Zahlreiche Reflexionsfragen sowie das umfangreiche Canvas-Set ermöglichen es, die eigene Situation zu erfassen und eine agile Organisationsentwicklung im Unternehmen anzustoßen. Kurzum: ein wertvoller Impulsgeber für Agile Coaches, Unternehmer: innen, Führungskräfte und Mitarbeitende.

Judith Armbruster arbeitet als Agile Coachin und Projektmanagerin. Dabei liegt ihr Fokus auf der Gestaltung von Projekten sowie auf der Entwicklung von Organisationen auf der Basis agiler Strukturen und Werte.

Autoren/Hrsg.

Armbruster, Judith

Leseproben

2.3 Warum braucht es Agilität?
Unsere Umwelt und das Umfeld von Unternehmen verändern sich ständig. Dies wiederum führt zu neuen Entwicklungen und somit zu einem Kreislauf des Wandels, welcher in den vergangenen Jahrzehnten stetig an Geschwindigkeit gewann. Kontinuierlicher Wandel ist somit ein stetiger Begleiter, der sich durch alle Bereiche des Lebens und unternehmerischen Handelns zieht. Dabei war das Tempo an Veränderungen noch nie so hoch wie im 21. Jahrhundert und wurde deshalb bereits im Akronym VUCA institutionalisiert. Die vier Buchstaben stehen dabei für Volatilität (engl. volatility), Unsicherheit (engl. uncertainty), Komplexität (engl. complexity), Mehrdeutigkeit (engl. ambiguity). Die erlebten Veränderungen werden durch verschiedene Treiber vorangetrieben und begünstigt. Diese lassen sich unterscheiden in externe, also vom Unternehmen nicht beeinflussbare sowie interne, im Unternehmen selbst begründete Faktoren. Zudem lassen sich die Treiber inhaltlich in vier Kategorien einteilen. Technologische Treiber
Technische Erfindungen und Entwicklungen treiben seit jeher das unternehmerische Handeln voran, denn sie erlauben nicht nur stets das Entstehen neuer Produkte, sondern haben ebenfalls Einfluss auf deren Produktionsprozesse und -methoden mit dem Ziel, effizienter zu produzieren. Dass dabei neuere Maschinen und Anlagen ältere Vorgehensweisen in ihrer produzierten Qualität und den einzusetzenden Kosten bei Weitem übertrumpfen, zeigte sich bereits früh während der industriellen Revolution. Seither haben sich die Einführungszyklen neuer Technologien bzw. die Produktlebenszyklen drastisch verkürzt. Durch die Einführung von Software sowie neuen IT- und Hardwaretechnologien revolutionieren digitale Technologien inzwischen die gesamte Wertschöpfungskette von Unternehmen. Neben kürzeren Innovationszyklen sind es auch immer wieder disruptive Veränderungen und Innovationen, die Märkte und Branchen grundsätzlich restrukturieren. Die Digitalisierung ist inzwischen in Form von digitalen Geräten und Lösungen in allen Bereichen des Lebens angekommen. Immer mehr und immer leichter stehen damit Informationen zur Verfügung, die verarbeitet werden müssen. Immer mehr Akteure und Variablen gilt es dabei zu integrieren. Mit der Digitalisierung entstehen eine erhöhte Komplexität und Unsicherheit bei Entscheidungen in Unternehmen, da Ergebnisse schwieriger vorherzusagen und Entwicklungen weniger berechenbar werden. Das Prinzip der Vernetzung beherrscht den Wandel in allen Bereichen und lässt grundlegend neue Muster im Verhalten Einzelner, in Kulturen und in unserer gesamten Gesellschaft entstehen (vgl. Dove 1992: 3; Sharifi & Zhang 1999: 16; Häusling & Kahl 2018: 18; GfUK 2018: 7). Ökonomische Treiber
Die Globalisierung ist dabei aus dem heutigen Marktgeschehen nicht mehr wegzudenken und bringt gleichzeitig Chancen und Risiken für Unternehmen. Der Bedarf von Kunden kann durch zahlreiche Anbieter überall auf der Welt erfüllt werden. Unternehmen, die früher nur nationalem Wettbewerb ausgesetzt waren, müssen inzwischen gegen globale Wettbewerber bestehen. Zudem kommen stetig neue Wettbewerber auf den Markt, die oft kleiner und schneller sind.
Mit der Globalisierung und Digitalisierung steigen gleichzeitig die Transparenz und Möglichkeiten der Vergleichbarkeit stetig an. Auch Marktstrukturen verändern sich zunehmend schneller, neue Nischenmärkte entstehen und wachsen, wodurch Bedarf und Nachfrage weniger planbar sind. Durch die vielen Möglichkeiten und das breite Angebot, das Kunden zur Verfügung steht, stellen sie höhere Ansprüche an die Produkte und sind weniger markentreu.
Mit diesen geänderten externen Faktoren steigt der Druck auf interne Prozessveränderungen und Umstrukturierungen in Unternehmen (vgl. GfUK 2018: 7; Häusling & Kahl 2018: 20, Zukunftsinstitut 2022). Ökologische Treiber
Auch ökologisches Denken ist inzwischen ein wichtiger Treiber für unternehmerisches Handeln. Die ersten Schritte in diesem Umdenken, also weg vom reaktiven Handeln der Unternehmen hin zum verantwortungsbewussten, werteorientierten Wirtschaften, wurden hauptsächlich bestimmt vom Aufkommen rechtlicher Bestimmungen. Während früher rechtliche Durchsetzung notwendig war, um den Einsatz von Ressourcen für adäquate Abfall- oder sogar Giftentsorgung oder das Akzeptieren der entsprechenden Konsequenzen zu erwirken, ist es inzwischen mehr das Wissen um das hinterlassene Erbe, das das ökologische Denken zu einem ethisch-moralischen Thema macht. Mit jungen Generationen entsteht eine Kunden- und Mitarbeitendengruppe, die weder Produkte kauft, die schlecht für die Umwelt sind, noch für ein Unternehmen arbeiten möchte, das auf irgendeine Art und Weise zu einer Verschlechterung der Umweltsituation beiträgt (vgl. Dove 1992: 5, Wenzel et al 2009: 30). Soziale Treiber
Basierend auf den Veränderungen im Marktgeschehen ist ein verändertes Kundenverhalten zu beobachten. Das globale Angebot hat die Auswahl an verfügbaren Produkten vergrößert, aber auch den von den Kunden erwarteten Standard an gelieferte Qualität, Lieferzeiten und Innovationsgrad erhöht. Zudem wurde den Kunden durch die Digitalisierung auch ein einfacher Informationszugang ermöglicht, wodurch diese, nun besser informiert über das breite Angebot sowie verfügbare Optionen, selbstbewusst ihre Anforderungen kundtun. Entsprechend wird durch Personalisierung von Produkten und Services eine individuell zugeschnittene Lösung auf ihre persönlichen Bedürfnisse erwartet.
Darüber hinaus wirken soziale Faktoren auch intern in den Unternehmen als treibende Kraft für notwendige Veränderungen. So sind es demographische Entwicklungen, die qualifizierte Nachwuchskräfte für die Unternehmen rar machen. Gleichzeitig zeigt sich zwischen den verschiedenen Generationen an Mitarbeitenden ein Wertewandel. Junge Mitarbeitende legen großen Wert auf kulturelle Passung mit dem Unternehmen und wollen ein flexibles Arbeitsumfeld sowie Wertschätzung der eigenen Leistung. Während sie zudem gesteigerten Wert auf ein modernes Führungsverständnis legen, sind es eher die älteren Mitarbeitenden, die eigene Ideen einbringen möchten und eine Anerkennung ihrer bisherigen beruflichen Leistungen und ihres Erfahrungsschatzes wünschen. Mit ihren Routinen und Erfahrungen bringen diese älteren Mitarbeitenden eine andere Sicht auf Leistung, Wachstum und Innovation sowie Einschätzung ins Unternehmen, was richtig und wichtig ist. Für Unternehmen ist es eine Herausforderung diesem Pluralismus an individuellen Anforderungen gerecht zu werden (vgl. Gatterer 2020; GfUK 2018, Häusling & Kahl 2018: 20, Sharifi & Zhang 1999: 15). Die einzelnen benannten Treiber wirken unterschiedlich stark auf und in Organisationen. Zudem wirken sie wechselseitig, verstärken und bedingen sich gegenseitig. Als Antwort darauf wird Agilität für Unternehmen als Lösung gesehen, um die eigene Anpassungsfähigkeit zu erhöhen und um dadurch nachhaltig am Markt erfolgreich sein zu können. Agilität als Unternehmenskompetenz gilt deshalb zunehmend als Überlebensfaktor statt nur als Wettbewerbsvorteil. Reflexion zum Weiterdenken | Welche Treiber für Veränderung spüre ich im Team oder Unternehmen aktuell stark? Wo liegen Chancen und Herausforderungen? Aus der Praxis | Digitalisierung als Motivator und Möglichmacher „Die Digitalisierung durch Software durchdringt, verändert und bewegt unsere Welt.“ Die Entwicklung intelligenter Software für Maschinen und die Vernetzung der Produktion ist ein spannendes Zukunftsfeld. Deshalb hat sich iT Engineering Software Innovations seit jeher dem Thema verschrieben. Geschäftsführer Wolfram Schäfer hat in der Kombination von Software und Maschinen seine Leidenschaft gefunden und das Unternehmen seit seiner Gründung vor mehr als zwanzig Jahren aufgebaut. iT Engineering Software Innovations agiert als Entwicklungspartner bei der Gestaltung digitaler Produkte und Softwarelösungen im industriellen Marktumfeld. In diesem Kontext sind Digitalisierung und der Einsatz von Softwarethemen starke Treiber, die die Branche beschäftigen. Industrie 4.0 oder auch IIoT, das industrielle Internet der Dinge werden dabei als Chance gesehen, um die Digitalisierung im industriellen Kontext zu voranzutreiben. IIoT steht im Mittelpunkt der vernetzten Produktion, mobile Vernetzung und Cloud Computing ermöglichen ebenfalls neue Arbeitsweisen und Geschäftsmodelle. iT Engineering Software Innovations geht es darum, mit den eigenen Produkten und Dienstleistungen einen Mehrwert zu bieten. Digitalisierung ist dabei gleichzeitig Motivator und Möglichmacher für die Umsetzung zukunftsweisender Softwareanwendungen. Nur wer sich bereits heute darauf vorbereitet und offen, flexibel sowie lernbereit für Veränderungen bleibt, wird auch morgen noch erfolgreich sein. Deshalb ist auch die Auseinandersetzung mit dem Thema Agilität für iTE Engineering Software Innovations alternativlos. Reflexion zum Abschluss des Kapitels Lernen: Was habe ich in diesem Kapitel gelernt? Reflektieren: Was bedeutet das für mich? Anwenden: Was bedeutet...