Zobeltitz / Eichenberg Trends im Management von Nachhaltigkeit und Digitalisierung 2024

Gestaltung der Unternehmensentwicklung im Kontext der digitalen Transformation und der 17 Sustainable Development Goals
1. Auflage 2024
ISBN: 978-3-7597-0147-3
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, Band 5, 336 Seiten

Reihe: Schriftenreihe Hochschule Weserbergland

Die Themenfelder Nachhaltigkeit und Digitalisierung gelten aktuell als zwei der größten "Megatrends". Für eine zukunftsorientierte Weiterentwicklung der Unternehmensaktivitäten stehen zwei Fragestellungen im Fokus: Wie können Unternehmen Ansätze zur nachhaltigen Ausgestaltung von Digitalisierungsaktivitäten entwickeln? Wie können Unternehmen den Nachhaltigkeitsanspruch durch die Potenziale der Digitalisierung noch weiter fördern? In diesem Band stellen Lehrende und Studierende der Hochschule Weserbergland Forschungsergebnisse vor, welche praxisrelevante Fragestellungen der Digitalisierung und Nachhaltigkeit aufgreifen. Dieses Buch ist erneut in drei Teile gegliedert: Im ersten Teil werden Beiträge zum Thema Nachhaltigkeit gebündelt. Der zweite Teil umfasst Beiträge mit dem Schwerpunkt Digitalisierung. Im dritten Teil werden schließlich Beiträge vorgestellt, die sich mit den Wechselwirkungen zwischen beiden Megatrends befassen. Das Buch richtet sich an Führungskräfte, Forschende und Studierende.

Autoren/Hrsg.

Zobeltitz, André von

Eichenberg, Timm

Leseproben

Nachhaltigkeit und Digitalisierung als Gestaltungsaspekte strategischer Unternehmensentscheidungen: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung in den Regionen Hannover und Hameln-Pyrmont 1 Timm Eichenberg/André von Zobeltitz 1 Einführung: Nachhaltigkeit und Digitalisierung als zentrale unternehmerische Gestaltungsfelder
Die Bedeutung von Nachhaltigkeit beschäftigt derzeit viele Unternehmen in Deutschland. Laut Damm ist das Thema Nachhaltigkeit in bereits über 50% der Unternehmen in Deutschland in der Geschäftsführung angekommen (Damm, 2022, S. 71f.). Die Fortschritte im Bereich der Digitalisierung schreiten ebenfalls immer weiter voran und Unternehmen müssen sich den Herausforderungen der steigenden technischen Komplexität einer modernen digitalen Welt stellen. Hierbei begreifen manche Unternehmen diese als Gefahr, während andere in ihr eine Chance sehen (Jacob, 2019, S. 1f.). In der Literatur werden die entscheidungstheoretischen Zielbeziehungen von Digitalisierung und Nachhaltigkeit nicht eindeutig diskutiert: So können Nachhaltigkeits- und Digitalisierungsziele neutral zueinanderstehen oder einander positiv oder negativ wechselseitig beeinflussen (Jacob, 2019, S. 40). Auch im vorangegangenen Sammelband der Hochschulschriftenreihe wurde seitens der Verfasser dieses Beitrags bereits die enge Verknüpfung von Nachhaltigkeit und Digitalisierung thematisiert (von Zobeltitz/Eichenberg, 2023, S. 1 ff.). Hier wurde unter anderem herausgearbeitet, wie Digitalisierung in den Diensten der Nachhaltigkeit stehen kann (Tomaschek/Barnikel/Abel, 2020). Auch dieser Beitrag soll sich dem Zusammenspiel von Nachhaltigkeit und Digitalisierung im Rahmen von strategischen Unternehmensentscheidungen widmen. Zunächst wird ein grundlegender Einblick in die strategische Bedeutung der beiden Megatrends für Unternehmen gegeben. Anschließend wird als Kern dieses Beitrags ein Einblick in die Praxis vorgenommen, indem die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung im Rahmen des Projektstudiums an der Hochschule Weserbergland vorgestellt werden. Es wurden die Forschungsfragen untersucht, inwiefern die 17 Sustainable Development Goals (SDG) der Vereinten Nationen (UN) Berücksichtigung bei strategischen Managemententscheidungen von Unternehmen finden, welche Ausprägungsvariante einer Digitalstrategie vorliegt und inwiefern das Themenfeld Nachhaltigkeit Einfluss auf Digitalisierungsvorhaben nimmt. 2 Theoretische Grundlagen: Nachhaltigkeit und Digitalisierung als strategische Herausforderungen für Unternehmen
Jegliche unternehmerische Tätigkeit kann nur dann langfristig erfolgreich sein, wenn Entwicklungen und Anforderungen aus der Unternehmensumwelt in das Managementhandeln einfließen und angemessene Berücksichtigung insbesondere bei der Ausgestaltung der Unternehmensziele finden (vgl. Hungenberg/Wulf, 2021, S. 15, Steinle, 2005, S. 17, Ahlers/Eggers/Eichenberg, 2011, S. 7). Aktuell können in der Unternehmensumwelt die Themenfelder Nachhaltigkeit und Digitalisierung als diejenigen „Megatrends“ angesehen werden, welche wesentliche strategische Herausforderungen für das Management von Unternehmen sind. Beide Megatrends sollen nachfolgend kurz umrissen werden. Der den ersten Megatrend prägende Begriff „Nachhaltigkeit“ und diesen aufgreifende Ansätze wie das „Drei-Säulen-Modell“ (auch bekannt als „Triple-Bottom-Line“) oder das „Schnittstellen-Modell“, welche die gleichrangige Bedeutung ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte in den Vordergrund stellen, genießen heutzutage eine große Aufmerksamkeit in der öffentlichen Wahrnehmung (vgl. Jacob, 2019, S. 12ff.; von Zobeltitz/Eichenberg, 2023, S. 2ff.). Ergänzt werden diese Ansätze durch die zusätzliche Berücksichtigung von Gerechtigkeit, Dauerhaftigkeit und Partnerschaft zum sog. „6P-Modell“ (vgl. Holzbaur, 2020, S. 35ff.). Als zentraler Ansatz zur differenzierten Auffächerung des mehrdeutigen Begriffs „Nachhaltigkeit“ kristallisieren sich in der öffentlichen Diskussion sowie in der Unternehmenspraxis die Sustainable Development Goals (SDG) der Vereinten Nationen (UN) heraus. In der Agenda 2030 (vgl. hierzu und zum Folgenden UN-Generalversammlung, 2015, S. 1 f.) werden 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung und 169 Zielvorgaben formuliert, welche einen umfassenden und universellen Anspruch aufweisen. Im Zuge des globalen Klimawandels und der erkannten Zukunftsverantwortung der Menschheit definieren diese 17 „Sustainable Development Goals“ (SDGs) Handlungsfelder, um eine global nachhaltige Gestaltung der Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft zu erreichen. Abbildung 1 zeigt die SDGs im Überblick. Abbildung 1: 17 Sustainable Development Goals (Quelle: Vereinte Nationen, 2024). Der zweite Megatrend, die Digitalisierung, wird durch den rasanten Fortschritt digitaler Technologien und die damit verbundenen Einsatzmöglichkeiten für und in Unternehmen geprägt (vgl. Jeske, 2023, S. 1 ff.) Aktuell sind als zentrale Technologien Cloud, Augmented Reality/Virtual Reality, Robotik, RPA und zuletzt vor allem Künstliche Intelligenz zu nennen. Digitalisierung beschreibt die technische Umwandlung analoger in digitale Daten, entfaltet jedoch erst bei umfassenden Neugestaltungen von Geschäftsmodellen durch den Einsatz entsprechender Technologien ihr volles Potenzial (vgl. Weiand, 2023, S. 27). Die zentrale Managementherausforderung liegt darin, aus dem Einsatz von Digitaltechnologien Innovationen im Geschäftsmodell zu erzeugen, um dadurch ihre Zukunftsfähigkeit im Markt zu sichern. Ein gemeinsames Merkmal beider Megatrends ist, dass sich durch sie die Anforderungen der Gesellschaft maßgeblich verändern (vgl. Kordesch/Bürger, 2023, S. 20 f.) – und damit auch die Anforderungen von Stakeholdern an ein Unternehmen (vgl. grundlegend zur Rolle der Stakeholder bei der unternehmerischen Zielentwicklung Hungenberg/Wulf, 2021, S. 49ff.). So haben Stakeholder entlang der Wertschöpfungskette – vom Lieferanten bis zum Endkunden – sowie Kapitalgeber, Mitarbeiter oder Bewerber zunehmende Erwartungen an eine durch den Einsatz von Digitaltechnologien erhöhte Geschwindigkeit der Leistungserstellung und allgemein eine grundsätzliche Erwartung an das Vorhandensein digitaler Schnittstellen zum Unternehmen. Ebenfalls ist Nachhaltigkeit eine wesentliche Anforderung bei der Inanspruchnahme unternehmerischer Leistungen seitens der Stakeholder, zunächst auf der Seite der Konsumenten (B2C) geworden (vgl. Preveden, 2024, S. 74 ff.). Aktuelle rechtliche Entwicklungen, wie etwa die Einführung der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), führen dazu, dass diese Anforderungen nun auch im B2B-Umfeld bei Lieferantenbeziehungen bestehen (vgl. Klose/Peters, 2023). Diese sich verändernden Stakeholderanforderungen können hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf Unternehmen entsprechend des St. Galler Managementmodells in zwei der drei Handlungsebenen beleuchtet werden: dem normativen Management und dem strategischen Management (vgl. hierzu und zum Folgenden Abegglen/Bleicher, 2021, S. 199 ff.; Hungenberg/Wulf, 2021, S. 21 ff.). Das normative Management bildet dabei die Vorgabe für das strategische und operative Management, indem Klarheit über die Berücksichtigung von Stakeholderinteressen und die Etablierung grundlegender Werte und Normen für das Unternehmen geschaffen werden. Dies kann in Bezug auf Nachhaltigkeit und Digitalisierung auch durch Anwendung des zuvor angesprochenen Schnittstellenmodells, bestehend aus den drei Faktoren Ökonomie, Ökologie und Soziales, erfolgen. Jacob (2019) führt diesbezüglich aus, dass Nachhaltigkeit und Digitalisierung sowohl komplementäre als auch konkurrierende Zielbeziehungen aufweisen können. Die Digitalisierung von Unternehmensaktivitäten vermag dabei sowohl ökologische Vorteile (z. B. Vermeidung von Emissionen bei Substitution von Geschäftsreisen durch Videokonferenzen oder durch wegfallende Transportlogistik und nicht erforderliche Verpackungsmaterialien bei digitaler Distribution von Leistungen) zu realisieren, als auch nachteilige Effekte auf die Ökologie hervorzurufen, z. B. durch zunehmenden Strom- und Flächenbedarf von Digitalisierungsinfrastrukturen (vgl. hierzu und zum Folgenden von Zobeltitz/Eichenberg, 2023, S. 8 f.). Auch bei der Betrachtung sozialer Konsequenzen ergibt sich ein geteiltes Bild der Digitalisierung: So kann die Automatisierung von Tätigkeiten durch den Einsatz von Digitaltechnologien und die daraus folgende Substitution von Arbeitsplätzen ambivalent bewertet werden. Gleichermaßen vermag auch eine erhöhte Anforderung an ökologische Nachhaltigkeit mit häufig höheren Kosten der Leistungserstellung dazu führen, dass diese Kosten an anderer Stelle (z. B. Entfall von Arbeitsplätzen oder Weitergabe der Kosten an den Endkunden) kompensiert werden. Die Handlungsebene des strategischen Managements ist auf den Aufbau, die Pflege und die Ausnutzung langfristiger Erfolgspotenziale gerichtet, es werden konkrete Strategien für die unternehmerische Zielsetzung und -erreichung entwickelt (vgl. Abegglen/Bleicher, 2021, S. 199 ff.). Dabei gelten die „Vorgaben“ aus dem Bereich des normativen...