Wojda / Barth Innovative Kooperationsnetzwerke

2006
ISBN: 978-3-8350-9307-2
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 345 Seiten, eBook

Reihe: Schriftenreihe der Hochschulgruppe für Arbeits- und Betriebsorganisation

Die Autoren untersuchen sowohl theoretische als auch praktische Aspekte des Managements von Unternehmenskooperationen und Kooperationsnetzwerken, die zu den innovativsten, aber auch komplexesten Formen der wirtschaftlichen Zusammenarbeit gehören.

Univ. Prof. Dipl. Ing. Dr. Franz Wojda leitet das Institut für Managementwissenschaften der Technischen Universität Wien.
DDr. Alfred Barth arbeitet als Wissenschaftler am Institut für Managementwissenschaften der Technischen Universität Wien.

Zielgruppe

Research

Autoren/Hrsg.

Wojda, Franz

Barth, Alfred

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort der Herausgeber;6
2;Inhaltsverzeichnis;9
3;Ansatz zur ganzheitlichen Gestaltung von Kooperationen und Kooperationsnetzwerken und die Bedeutung sozialer und personeller Einflüsse;11
3.1;1 Einleitung;13
3.1.1;1.1 Ausgangssituation;13
3.1.2;1.2 Forschungsaktivitdten des Institutsfur Managementwissenschaften der TU Wien;13
3.2;2 Kooperationen und Kooperationsnetzwerke: Grundlagen;15
3.2.1;2.1 Begriffsbestimmungen;15
3.2.2;2.2 Merkmale von Kooperationen und Kooperationsnetzwerken;17
3.3;3 Gestaltungsmodell zum Aufbau und Betreiben von Kooperationsnetzwerken;19
3.3.1;3.1 imw-Modell zur Unternehmensgestaltung;19
3.3.2;3.2 Management von Kooperationsnetzwerken;22
3.3.3;3.3 Public-Private-Partnership (PPP);24
3.4;4 Modell zur Kooperationsfahigkeit und -bereitschaft;25
3.4.1;4.1 Das Modell im Detail;26
3.4.2;4.2 Mafinahmen zur Forderung von Kooperationsfdhigkeit und -bereitschaft;33
3.5;5 Zusammenfassung und Ausblick;35
3.6;6 Literatur;36
4;Das Management von Innovationsnetzwerken in verschiedenen Phasen;37
4.1;1 Das Management strategischer Netzwerke als Forschungsfeld?;39
4.2;2 Eingrenzung des Untersuchungsfeldes und der Untersuchungssystematik;40
4.3;3 Management von Innovationsnetzwerken;44
4.3.1;3.1 Anforderungen an das Netzwerkmanagement in der Anhahnungs- und Aufbauphase;45
4.3.2;3.2 Entwicklungsphase;55
4.3.3;3.3 Produktionsphase;75
4.3.4;3.4 Wandel des Innovationsnetzwerkes;78
4.4;4 Literatur;81
5;Komplexitatsmanagement als Herausforderung hybrider Wertschopfung im Netzwerk;91
5.1;1 Hybride Wertschöpfung im Netzwerk;93
5.2;2 Integration von IKT-Lösungen in hybride Produkte;94
5.2.1;2.1 Merkmale von IKT-Lösungen;94
5.2.2;2.2 Aktuelle Entwicklungen bei IKT-Lösungen;97
5.2.3;2.3 Integration von IKT-Losungen am Beispiel der Telematik;100
5.3;3 Komplexitätsmanagement als Herausforderung für hybride Wertschöpfung im Netzwerk;105
5.3.1;3.1 Komplexitätsmanagement;105
5.3.2;3.2 Verminderung und Vermeidung von Komplexität;107
5.3.3;3.3 Beherrschung und Uberwalzung von Komplexität;111
5.4;4 Fazit;113
5.5;5 Literatur;114
6;Wissensmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken;117
6.1;1 Hintergrund der Bildung von Unternehmensnetzwerken;119
6.2;2 Ziele der Bildung von Wertschöfpfungsnetzwerken;120
6.3;3 Wissen in Wertschöpfungsnetzwerken;122
6.3.1;3.1 Modellierung von Wissen in Wertschöpfungsprozessen;123
6.3.2;3.2 Theoretischer Rahmen der Modellierungsmethode;124
6.3.3;3.3 Modellobjekte der KMDL®;127
6.3.4;3.4 Anwendungsbereiche der KMDL ®;129
6.3.5;3.5 Modellierungs- und Analysewerkzeug - der K-Modeler;131
6.3.6;3.6 Einsatz der KMDL® in Wertschöpfungsnetzwerken;132
6.4;4 Analyse von interorganisationalen Wissensflüssen;133
6.5;5 Zusammenfassung;135
6.6;6 Literatur;136
7;Formierung und Evolution von Netzwerken - ausgewählte Erklärungsansätze;139
7.1;1 Problemstellung;141
7.2;2 Klassische Erklarungsansatze zur Netzwerkbildung;141
7.2.1;2.1 Transaktionskostenökonomik;142
7.2.2;2.2 Ressourcenperspektive;143
7.2.3;2.3 Dynamische Ansdtze der Ressourcenperspektive;144
7.3;3 Erweiterte Erklarungsansätze zur Netzwerkdynamik;146
7.3.1;3.1 Relationale Perspektive;146
7.3.2;3.2 Systemisch-evolutionäre Perspektive;148
7.4;4 Erklärungsansatz der Komplexitätsforschung;150
7.4.1;4.1 Exploitation und Exploration bei der Netzwerkevolution;151
7.4.2;4.2 Grundmuster koevolutiondrer Dynamik;151
7.4.3;4.3 Übertragung auf die Dynamik von Unternehmensnetzwerken;153
7.5;5 Ausblick;155
7.6;6 Literatur;156
8;Identifikation von Kooperationspotenzialen in bestehenden Netzwerken;161
8.1;1 Abstract;164
8.2;2 Kooperationspotenzial;164
8.3;3 Phasen der IdentiHkation von Kooperationspotenzialen;165
8.4;4 Netzwerkmetamodell;165
8.5;5 Formalismus zur Beschreibung von Unternehmenskooperationen;166
8.6;6 System potenzieller Kooperationsziele;168
8.6.1;6.1 Effizienzziele;169
8.6.2;6.2 Marktbezogene Wettbewerbsziele;170
8.7;7 Operationalisierung der Kooperationsziele;172
8.7.1;7.1 Economies of Scale;173
8.7.2;7.2 Economies of Scope;174
8.7.3;7.3 Verhandlungsmacht gegenilber Lieferanten stärken;175
8.7.4;7.4 Economies of Speed;176
8.7.5;7.5 Know-how-Vorsprünge;176
8.7.6;7.6 Risikoreduzierung;177
8.8;8 Vorgehensweise zum Aufbau von Netzwerkmodellen;179
8.8.1;8.1 Identische Aufgaben von Unternehmen;180
8.8.2;8.2 Identischer Output von Untemehmen;181
8.8.3;8.3 Identische Ressourcen von Unternehmen;183
8.8.4;8.4 Identische Unternehmen (Kunde-Lieferant);183
8.9;9 Evaluation der Kooperationspotenzialidentifikation;184
8.9.1;9.1 Unabhängige Variablen;185
8.9.2;9.2 Abhängige Variablen;186
8.9.3;9.3 Korrelation zwischen den abhängigen Variablen;187
8.9.4;9.4 Testaufbau und-durchführung;187
8.10;10 Zusammenfassung und Ausblick;191
8.11;11 Literatur;192
9;Next Generation Online Communities - Von Webportalen über Business Communities zu Mobile Services im Web 2.0;195
9.1;1 Einleitung;197
9.2;2 Business Communities und der Community-Generator;198
9.2.1;2.1 Business Communities;198
9.2.2;2.2 Community-Generator;201
9.3;3 Werkstattbericht: „Do's" und „Don'ts" am Beispiel von Projekt-Programmplattformen;202
9.3.1;3.1 DL2100. de - Die Community innovativer Dienstleister (http://www. dl2100. de);202
9.3.2;3.2 Innovationsplattform der Initiative der „ Partner fur Innovation *' (http://www, innovationsinitiative-deutschland. de);204
9.3.3;3.3 Good Practice Framework GFP fhttp://www. egov-goodpractice. org);205
9.3.4;3.4 Do's und Don 'ts;207
9.4;4 Entwicklung und Ausblick: Mobile Services im Web 2.0;209
9.5;5 Literatur;213
10;Management von Kooperationsrisiken in der Investitionsguterindustrie - Analyse und Konzept am Beispiel des deutschen Schiffbaus;215
10.1;1 Einleitung;217
10.2;2 Kooperationen im Schiffbau und Risikomanagement;217
10.2.1;2.1 Untemehmenskooperationen im Schiffbau;217
10.2.2;2.2 Kooperationschancen und -risiken im Schiffbau;220
10.2.3;2.3 Entwicklungstendenzen im Risikomanagement;221
10.2.4;2.4 Besonderheiten des Risikomanagements in Unternehmenskooperationen;223
10.3;3 Vorgehensmodell zum Management von Kooperationsrisiken am Beispiel der Schiffbauindustrie;225
10.3.1;3.1 Zyklisches Vorgehen bei der risikobasierten Gestaltung des Kooperationssys terns;225
10.3.2;3.2 Szenariobasiertes Vorgehen zur Identifikation und Bewertung von Kooperationsris iken;227
10.3.3;3.3 Gewinnung entscheidungsrelevanter Risikoinformationen;232
10.3.4;3.4 Steuerung und Kontrolle von Kooperationsrisiken;233
10.4;4 Einsatz des Cooperation Risk Managers;236
10.5;5 Zusammenfassung;239
10.6;6 Literatur;240
11;In- und Outsourcingstrategien in der Automobil- und -zuliefererindustrie;243
11.1;1 Die Automobilindustrie im Spannungsfeld von Innovations- und Kostendruck;245
11.2;2 Strategien einer Win-Win-Situation;246
11.3;3 Handlungsfelder einer Entwicklungspartnerschaft;247
11.3.1;3.1 Entwicklungsprogrammplanung;248
11.3.2;3.2 Conjoint Analyse;250
11.3.3;3.3 Produktklinik mit Lieferanten;251
11.3.4;3.4 Konzeptwettbewerb;253
11.4;4 Entwicklungstrends;254
11.5;5 Literatur;256
12;Wertschöpfungsnetzwerkeinternationaler Automobilhersteller in Indien;257
12.1;1 Einleitung;259
12.2;2 Erfolgsfaktoren von Wertschöpfungsnetzwerken in der Automobilindustrie;260
12.2.1;2.1 Erfolgsfaktoren im Bereich der Konfiguration;261
12.2.2;2.2 Erfolgsfaktoren im Bereich der Koordination;263
12.3;3 Standort Indien;265
12.3.1;3.1 Soziodemographische Daten;266
12.3.2;3.2 Wirtschaftliche Situation;267
12.3.3;3.3 A utomobilindustrie;267
12.3.4;3.4 Infrastruktur;269
12.4;4 Erfolgsfaktoren in der indischen Automobilindustrie;270
12.4.1;4.1 Erfolgsfaktoren im Bereich Konfiguration;271
12.4.2;4.2 Erfolgsfaktoren im Bereich Koordination;275
12.5;5 Handlungsempfehlungen und Fazit;277
12.6;6 Literatur;280
13;Simulationsbasierte Untersuchung zur Kooperation im Baubetrieb;283
13.1;1 Kooperation im Baubetrieb;285
13.1.1;1.1 Kooperationsproblematik;285
13.1.2;1.2 Lösungsansätze für Kooperationsprobleme im Bauwesen;286
13.2;2 Simulation als Lösungsansatz;287
13.2.1;2.1 Grundlagen der Simulationsanwendung im Baubetrieb;287
13.2.2;2.2 Entwicklungstendenzen heim Softwareeinsatz im Baubetrieb;289
13.2.3;2.3 Übertragungsmöglichkeiten aus der Stückgüterindustrie;289
13.3;2 A Simulationsunterstützte Bauablaufplanung;290
13.4;3 Simulationsunterstütztes Planungstool;294
13.4.1;3.1 Modellierung und Simulation von Bauprozessen;294
13.4.2;3.2 Gestörte Bauabläufe als Experimentierfeld;298
13.4.3;3.3 Vorgehensweise bei der Simulation von gestörten Bauabläufen;299
13.4.4;3.4 Weiterführende Arbeiten und Folgeuntersuchungen;301
13.5;4 Simulation als Chance und Herausforderung für die Bauindustrie;302
13.6;5 Literatur;303
14;Instrumente und Methoden für das Kooperationsmanagement in Logistiknetzwerken;305
14.1;1 Standards der Netzbeschreibung als Ausgangspunkt für das Kooperationsmanagement;307
14.2;2 Das Prozessketteninstrumentarium als Beschreibungssprache für Logistiknetzwerke;310
14.3;4 Assistenzsysteme zum Kooperationsmanagement in Logistiknetzwerken;317
14.3.1;4.1 Projektbeispiel 1: Programmplanung Automobilindustrie;317
14.3.2;4.2 Projektbeispiel 2: Rohstoffbeschaffungsprozesse;319
14.4;5 Fazit;321
14.5;6 Literatur;322
15;Effektive Gestaltung unternehmensübergreifender Prozesse: Ein dezentrales Planungs- und Steuerungssystem für die Supply Chain;323
15.1;1 Motivation;325
15.2;2 Einführung;325
15.3;3 CoagenS - Das Konzept;327
15.3.1;3.1 Unterstützung des Beschaffungsprozesses mit CoagenS-COM;329
15.3.2;3.2 Umsetzung als Multi-Agenten-System;331
15.3.3;3.3 Realisierung des Prototypen;333
15.4;4 Ausblick;335
15.5;5 Literatur;336
16;Verhandlungsstrategien in KMU-Netzwerken unter Berücksichtigung von Lieferterminschwankungen;337
16.1;1 Einleitung;339
16.2;2 Umfeld der Geschäftsprozessmodellierung;339
16.3;3 Anforderung an die kooperative Geschäftsprozessmodellierung;342
16.4;4 Bestehende Modelle zur Abbildung von Geschäftsprozessen;343
16.5;5 Defizite aktueller Modelle;346
16.6;6 Konzeption einer anforderungsgerechten Prozessmodellierung;348
16.7;7 Intelligentes ProzesscontroUing im Regelkreis der Prozessoptimierung;350
16.8;8 Zusammenfassung;353
16.9;9 Literatur;354

Ansatz zur ganzheitlichen Gestaltung von Kooperationen und Kooperationsnetzwerken und die Bedeutung sozialer und personeller Einflüsse.- Das Management von Innovationsnetzwerken in verschiedenen Phasen.- Komplexitätsmanagement als Herausforderung hybrider Wertschöpfung im Netzwerk.- Wissensmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken.- Formierung und Evolution von Netzwerken — ausgewählte Erklärungsansätze.- Identifikation von Kooperationspotenzialen in bestehenden Netzwerken.- Next Generation Online Communities — Von Webportalen über Business Communities zu Mobile Services im Web 2.0.- Management von Kooperationsrisiken in der Investitionsgüterindustrie — Analyse und Konzept am Beispiel des deutschen Schiffbaus.- In- und Outsourcingstrategien in der Automobil- und -Zuliefererindustrie.- Wertschöpfungsnetzwerke internationaler Automobilhersteller in Indien.- Simulationsbasierte Untersuchung zur Kooperation im Baubetrieb.- Instrumente und Methoden für das Kooperationsmanagement in Logistiknetzwerken.- Effektive Gestaltung unternehmensübergreifender Prozesse: Ein dezentrales Planungs- und Steuerungssystem für die Supply Chain.- Verhandlungsstrategien in KMU-Netzwerken unter Berücksichtigung von Lieferterminschwankungen.

Leseproben

Wissensmanagement in Wertschöpfungsnetzwerken (S. 109-110)

Norbert Gronau, Claudia Muller

1 Hintergrund der Bildung von Unternehmensnetzwerken

Infolge der turbulenten Umwelt ist der Unternehmenswandel zu einem Dauerzustand avanciert (KRUGER 1998). Dies betrifft alle Bereiche des Unternehmens, insbesondere führen die deutlich kürzeren Produktlebenszyklen zu stetigen Veränderungen der sie begleitenden Geschäftsprozesse. Des Weiteren sind aber auch Unternehmensstrukturen, Informationstechnologie und Informationsdichte von diesem Wandel betroffen.

Die mittlerweile weit verbreitete Prozessorganisation ist durch die Ausrichtung der Unternehmensorganisation an den Geschäftsprozessen gekennzeichnet (GAITANIDES 1983). Herkömmliche Vorstellungen und Ideen der Funktional- Oder Spartenorganisation müssen zur Umsetzung der Prozessorganisation vollständig überdacht werden, da die klassischen Organisationsinstrumente der Arbeitsteilung (Differenzierung) und Koordination (Integration) dem Prozessgesichtspunkt untergeordnet werden (SYDOW 2003).

Bei der Prozessorganisation werden die wertschöpfenden Aktivitäten über funktionale Grenzen hinweg zu Kemprozessen zusammengefasst, um auf der einen Seite eine natürliche Reihenfolge der Prozessschritte zu gewährleisten und auf der anderen Seite eine verbesserte Kundenausrichtung zu erhalten (HAMMER, CHAMPY 1993). Oft reichen die so geänderten Kernprozesse über die Unternehmensgrenzen hinaus.

Neue Technologien wie das Internet, EAI (Enterprise Application Integration) Oder Web-Services verändern die Gestaltung der Wertschöpfungsprozesse, ermöglichen die Integration mit Lieferanten und die Kommunikation mit Kunden (FRESE, STOBER 2002, SCHEER, KIRCHMER 2003). Darüber hinaus werden bei der organisatorischen Gestaltung neue Managementmethoden sowie organisatorische und rechtliche Veränderungen berücksichtigt (PICOT 2003, KIESER, WALGENBACH 2003).

Diese Veränderungen und neue wettbewerbliche Konstellationen führen zur Bildung von Unternehmensnetzwerken (SYDOW 2003). Die damit verbundenen Vorteile bewirken, dass Netzwerke inzwischen als die relevanteste Organisationsform des 21. Jahrhunderts gelten können (WINDELER 2001). Ein Unternehmensnetzwerk beschreibt die koordinierte Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbständigen und formal unabhängigen Unternehmen, die autonom agieren und dabei ein gemeinsames Kollektivziel verfolgen, dem sie zumindest teilweise ihre Individualziele unterordnen (SYDOW 2003).

Darüber hinaus handelt es sich bei Unternehmensnetzwerken um Sozialsysteme mit gewisser Ausdehnung, die mehrere Unternehmungen in ihren Handlungskontexten in Zeit und Raum konstituieren (WINDELER 2001). Der Netzwerkbegriff ist dem Systembegriff untergeordnet (FRINK 2004). Ein System ist eine Menge von Objekten (Elementen), die miteinander in Wechselwirkung (Beziehung) stehen, wobei jedes Objekt mit einem anderen Objekt direkt oder über Drittobjekte verbunden ist (GROCHLA 1972).

Der Netzwerk-ansatz geht gegenüber dem Systemansatz aber noch einen Schritt weiter, da die Verbindungen auch hinsichtlich ihres Charakters hinterfragt würden. Trotzdem gibt es auch Stimmen, die darauf hinweisen, dass die Netzwerkbetrachtung bereits veraltet sei (LATKA 2003). Die Beschreibung der Art der Beziehungen zwischen den Beteiligten sollte um eine Beschreibung des Raumes zwischen den Beteiligten erweitert werden. Netzwerkartige Organisationsformen werden vor allem von stark internationalisierten Unternehmen mit Erfolg zur flexiblen Integration komplexer Leistungsprozesse eingesetzt (SCHREYOGG 2003).

Über Autor(innen)

Univ. Prof. Dipl. Ing. Dr. Franz Wojda leitet das Institut für Managementwissenschaften der Technischen Universität Wien. DDr. Alfred Barth arbeitet als Wissenschaftler am Institut für Managementwissenschaften der Technischen Universität Wien.