Welk / Bauer OP-Management: praktisch und effizient

1. Auflage 2006
ISBN: 978-3-540-32926-8
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 206 Seiten

OP-Management als 'Überlebensfaktor' eines Krankenhauses. Der OP ist mit hohem Personaleinsatz und Materialbedarf ein kostenintensiver Bereich der Krankenhausstruktur. Von den Akteuren wird zunehmend professionelles Managementverhalten eingefordert. Medizinisches, ärztliches, pflegerisches und betriebswirtschaftliches Know-how ist gefragt, das verschiedene Berufsgruppen und Fachbereiche in das OP-Management integriert. Geballtes Know-how bietet dieses handlungsorientierte Fachbuch. Hochkarätige Autoren aus Pflege, Medizin und Wirtschaft benennen Störfaktoren, Lösungsstrategien und geben praktische Umsetzungsmöglichkeiten an die Hand. Praxiswissen von Praktikern für Praktiker!

Ina Welk: Krankenschwester in der Anästhesie und Intensivpflege, Weiterbildung zur Fachkrankenschwester und zur Leitung einer Funktionseinheit. Studiengang Sozial- und Gesundheitsmanagement. Tätigkeit als OP-Koordinatorin im LBK-Hamburg und im Universitätsklinikum der RWTH Aachen. Abschluss der Weiterbildung OP-Management beim BDA/DGAI. Landesbeauftragte der Deutschen Gesellschaft für Fachkrankenpflege und Funktionsdienste für Hamburg und Schleswig-Holstein, Dozententätigkeit zum Thema OP-Organisation und Reorganisationsprojekte im Krankenhaus. Seit 2005 Pfleg. Zentrumsleitung Anästhesie und Radiologie am Universitätsklinikum Schleswig-Holstein/Campus Kiel. PD Dr. P.H. Dr. med. Martin Bauer: Humanmedizin in Heidelberg, Betriebswirtschaft (FH) in Ulm und Public Health in Hannover. Promotionen in Medizin und Public Health, Facharzt, Habilitation für das Fachgebiet Anästhesiologie am Universitätsklinikum Schleswig-Holstein/Campus Kiel. Forschungsschwerpunkt ist die perioperative Versorgungsforschung, insbesondere das Kostenmanagement. Mitherausgeber der Zeitschrift 'Der Anaesthesist', Mitglied im Lenkungsausschuss des 'Forums Qualitätsmanagement und Ökonomie' von DGAI und BDA.

Autoren/Hrsg.

Welk, I.

Bauer, M.

Inhaltsverzeichnis

1;Geleitworte;6
2;Vorwort der Herausgeber;10
3;Inhaltsverzeichnis;12
4;Die Herausgeber;14
5;Mitarbeiterverzeichnis;16
6;Sektion 1: Krankenhaus- und Gesundheitswesen;17
6.1;1 Der Krankenhausmarkt in Deutschland --- C. Schmidt, M. Bauer;19
6.1.1;1.1 Branchenwandel;20
6.1.2;1.2 Strategien für Akutkrankenhäuser;25
6.1.3;Literatur;29
6.2;2 Das Entgeltsystem der »diagnosis related groups« --- A. Schleppers;31
6.2.1;2.1 Pauschalierende Entgeltsysteme auf Basis der Diagnosis related groups?;32
6.2.2;2.2 Definitionen und benötigte Daten;33
6.2.3;2.3 Gruppierung der »German refined – diagnosis related groups«;36
6.2.4;2.4 Weiterentwicklung für das Jahr 2006;38
6.2.5;2.5 Deutsche Kodierrichtlinien;41
6.2.6;2.6 Interessante Adressen;46
6.2.7;Literatur;46
6.3;3 Qualitätsmanagement --- B. Schütt, M. Bauer;47
6.3.1;3.1 Situation im Gesundheitssystem;48
6.3.2;3.2 Gesetzliche Rahmenbedingungen;48
6.3.3;3.3 Grundlagen;49
6.3.4;3.4 Modelle und Systeme;50
6.3.5;3.5 Prozessorientiertes Qualitätsmanagement für den OP;55
6.3.6;3.6 Messung der Ergebnisqualität;57
6.3.7;Literatur;58
6.4;4 Risikomanagement --- A. Möllemann, M. Hübler;59
6.4.1;4.1 Ziel und Nutzen im Krankenhaus;60
6.4.2;4.2 Klinisches Risikomanagement;61
6.4.3;4.3 »Critical incident reporting systems«;62
6.4.4;Literatur;69
7;Sektion 2: OP-Management – Effektiv durch »skills«;71
7.1;5 Controlling --- G. Schüpfer, M. Bauer;73
7.1.1;5.1 Management im OP-Bereich;74
7.1.2;5.2 Kostenrechnungssysteme als Controlling-Basis;77
7.1.3;5.3 Ausgewählte Controlling-Instrumente;79
7.1.4;5.4 Statistische Prozesskontrolle und Cusum-Analyse nach Schüpfer et al. 2005;84
7.1.5;5.5 »Reporting«;90
7.1.6;Literatur;92
7.2;6 Kostenkomponenten und Kostentreiber in der Anästhesiologie --- M. Schuster;93
7.2.1;6.1 Grundlagen und Definitionen;94
7.2.2;6.2 Kosten der anästhesiologischen Versorgung;94
7.2.3;6.3 Kosteneffiziente Versorgung in der Anästhesie;96
7.2.4;Literatur;104
7.3;7 Steuerung durch Kennzahlen --- B. Kuss, R. Hanß, M. Bauer;107
7.3.1;7.1 Entwicklung von Dokumentationssystemen;108
7.3.2;7.2 Steuerung durch Prozessorganisation;108
7.3.3;7.3 Kostenfaktor OP-Bereich – Schlüsselstellung der Anästhesie;109
7.3.4;7.4 Kennzahlen zur Steuerung eines OP-Betriebs;114
7.3.5;Literatur;123
7.4;8 Personalmanagement --- T. Iber;125
7.4.1;8.1 Wandel im Personalmanagement;126
7.4.2;8.2 Allgemeine Gestaltungsebenen des Personalmanagements;127
7.4.3;8.3 Instrumente des strategischen und operativen Personalmanagements;128
7.4.4;Literatur;135
7.5;9 Konfliktmanagement --- G. Schüpfer, M. Bauer;137
7.5.1;9.1 Teamtheorie;137
7.5.2;9.2 Konflikt und Konfliktmanagement;142
7.5.3;9.3 OP-Team und Entscheidungsqualität;145
7.5.4;9.4 Schlussfolgerungen;151
7.5.5;Literatur;152
8;Sektion 3 OP-Management – Effizient durch Kompetenz;153
8.1;10 Implementierung des OP-Managements --- I. Welk;155
8.1.1;10.1 Effektivität und Effizienz;156
8.1.2;10.2 OP-Statut;156
8.1.3;10.3 Strukturen im OP-Management;158
8.1.4;Literatur;164
8.2;11 Umsetzungsprobleme im OP-Management --- I. Welk;165
8.2.1;11.1 Hemmende Faktoren;166
8.2.2;11.2 Schwachstellenanalyse;166
8.2.3;11.3 Reorganisationsmaßnahmen;168
8.2.4;11.4 Faktoren für eine erfolgreiche Umsetzung;170
8.2.5;11.5 Notfallmanagement und Integration von Nachmeldungen;171
8.2.6;11.6 EDV-Unterstützung;172
8.3;12 Prozessorientierte Maßnahmen --- I. Welk;173
8.3.1;12.1 OP-Plan;174
8.3.2;12.2 Reihenfolge der Operationen;174
8.3.3;12.3 Prozessanalyse und Prozessoptimierung;175
9;Sektion 4 OP-Management praktisch: Aus der Theorie in die Praxis;177
9.1;13 Der Weg zur Investitionsentscheidung --- C. Schafmayer, G. Zehle;179
9.1.1;13.1 Investitionen;180
9.1.2;13.2 LangfristigeInvestitionsentscheidung;180
9.1.3;13.3 Zieldefinition;181
9.1.4;13.4 Quantifizierung und Vergleich der möglichen Methodenansätze;182
9.1.5;13.5 Die Entscheidung;189
9.2;14 Informationstechnologische Unterstützung in der Praxis --- D. Schlürmann, T. Baumann;191
9.2.1;14.1 Ziele der Informationstechnologie im Zentral-OP-Bereich;192
9.2.2;14.2 Lösungen an der Klinik am Eichert;194
9.2.3;14.3 Erkenntnisse der Praxisanwendung;197
9.2.4;14.4 Ausblick;201
9.3;15 »Standard operating procedures« und klinische Behandlungspfade --- M. Raetzell, M. Bauer;203
9.3.1;15.1 Grundsätzliche Überlegungen;204
9.3.2;15.2 Rahmenbedingungen;206
9.3.3;15.3 Erarbeitung einer Standard operating procedure;207
9.3.4;15.4 Die Standard operating procedure im Routinebetrieb;212
9.3.5;15.5 Die Kür: Klinische Behandlungspfade;213
9.3.6;Literatur;214
10;Abkürzungsverzeichnis;215
11;Stichwortverzeichnis;219

Leseproben

Personalmanagement (S. 109)

T. Iber
8.1 Wandel im Personalmanagement

Das Gesundheitswesen der Bundesrepublik Deutschland war jahrzehntelang durch eine Phase der ökonomischen und gesellschaftlichen Stabilität charakterisiert. Es gab nur geringen Veränderungsdruck, und wenn, wurden Veränderungen in überschaubaren Zeiträumen vorgenommen. Dies spiegelte sich auch in der Art und Weise der Personalwahrnehmung und -führung wider.

Im Mittelpunkt standen die einzelnen Fachabteilungen mit ihren leitenden Ärzten oder Pflegekräften, die Organisation der Ausbildung und eine hierarchisch aufgebaute Laufbahnplanung des einzelnen Mitarbeiters. Zielsetzung und wesentliche Aufgaben des Personalmanagements lagen in der Dienstplangestaltung und dem reibungslosen Einsatz des Personals, insgesamt fand eine Beschränkung auf Verwaltungs- und Betreuungsfunktionen statt.

Die folgenden Faktoren führten mit Beginn der 1990er-Jahre zu starkem Veränderungsdruck und zu einem veränderten Anforderungsprofil an ein modernes Personalmanagement:

. Ökonomie,
. technische Entwicklung und medizinischer Wissenszuwachs sowie
. gesellschaftliche Entwicklung.

8.1.1 Ökonomie
Bedingt durch den medizinischen Fortschritt, die Erhöhung des durchschnittlichen Lebensalters und die Ausweitung der Leistungen gab es Anfang der 1990er-Jahre erste Finanzierungsengpässe im Gesundheitswesen. In der Folge kam es zu regulierenden Eingriffen der Politik, um den Kostenanstieg zu bremsen. Der seit 1993 durch das Gesundheitsstrukturgesetz induzierte und in der Folge seit 2000 durch Einführung des neuen Vergütungssystems auf Basis der »diagnosis related groups« (DRGs) verschärfte Kostendruck führte in vielen Kliniken zu erheblichen Zielkonflikten für das Krankenhausmanagement.

Im Hinblick auf das Personalmanagement besteht der Hauptzielkonflikt in 2 wesentlichen Aspekten:

. Mit einem aus der Historie gewachsenen, auf Stabilität und geringe Veränderungen ausgerichteten Personalstamm die massiven, von extern abverlangten Änderungen umzusetzen.

. Vor dem Hintergrund, dass 66% der Kosten eines Klinikums (laut Krankenhausreport 2003 des Deutschen Krankenhausinstituts, vgl. Offermanns 2003) Personalkosten sind, kommt dem Bereich Personal bei der wirtschaftlichen Betriebsführung eine überragende Bedeutung zu.

Insbesondere der letzte Punkt trifft für den Bereich des OP-Managements im Besonderen zu, da der OP der kostenintensivste Arbeitsplatz im Behandlungsablauf eines operativen Patienten darstellt und somit in doppelter Hinsicht in den Blickpunkt gerät. Dieser ökonomische Druck verlangt im Rahmen der Krankenhausbetriebsführung eine Neuausrichtung hin zu Kostentransparenz und einer Orientierung am Behandlungsprozess des einzelnen Patienten.

Dies bedingt einen massiven Veränderungsdruck auf Organisationsstrukturen und Arbeitsfelder im gesamten Krankenhaus sowie eine neue Denkstruktur, weg vom einzelnen Mitarbeiter hin zum gesamten Team, zur gesamten Institution.

8.1.2 Technische Entwicklung und medizinischer WissenszuwachsAufgrund der immensen Beschleunigung des verfügbaren medizinischen Wissens (aktuelle Verdopplungszeit liegt bei 5 Jahren) und der enormen technischen Innovationskraft, die auch im Bereich der Medizinprodukte zu immer kürzeren Produktzyklen und schnelleren Entwicklung neuer Produkte führt, ist das traditionelle Ausbildungssystem mit einer einmal zu Berufsbeginn abgeschlossenen Ausbildung nicht mehr zeitgemäß.

Um auch in Zukunft Leistungen höchster Qualität zu erbringen und den sich schnell wandelnden Wissensgrundlagen anzupassen, bedarf es neuer Konzepte des berufsbegleitenden Lernens. Hierzu ist auch der Einsatz neuer Medien und Kommunikationsformen (strukturierte Mitarbeitergespräche, Intranet) notwendig.

8.1.3 Gesellschaftliche Entwicklung

Das Gesundheitswesen und seine Mitarbeiter unterliegen, in gleicher Weise wie alle anderen Mitglieder der Gesellschaft, einem steten Wandel. Hierbei fällt auf, dass insgesamt eine Orientierung hin zu sehr hohen Ansprüchen und zur geringen Akzeptanz von Unannehmlichkeiten stattfindet.