Weißenrieder / Kosel Nachhaltiges Personalmanagement in der Praxis

Mit Erfolgsbeispielen mittelständischer Unternehmen
2010
ISBN: 978-3-8349-8588-0
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 204 Seiten, eBook

Systematische Personalentwicklung und mitarbeiterorientierte Führung leisten einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Wo sind die Stolpersteine? Welche Schwierigkeiten treten immer wieder auf? Welche Erfolgsfaktoren sind letzlich entscheidend? Basierend auf griffigen Ergebnissen der aktuellen NPM-Studie weist das Autorenduo nach, dass Unternehmen mit nachhaltigem Personalmanagement erfolgreicher am Markt agieren. Spezifische Best-Practice-Beispiele aus namhaften deutschen Unternehmen zeigen gelungene Ansätze und kreative Lösungen in der ganzen Bandbreite dieser modernen Thematik.

Jürgen Weißenrieder und Marijan Kosel verfügen über langjährige Erfahrung im Personalmanagement und sind Gründer und Inhaber einer Unternehmensberatung, die sich dem Gedanken des Nachhaltigen Personalmanagements verpflichtet hat.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Weißenrieder, Jürgen

Kosel, Marijan

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Das NPM-Konzept – engagierte Mitarbeiter sind kein Zufall;10
3.1;1. Was verstehen wir unter Nachhaltigem Personalmanagement?;10
3.2;2. Welche Zielsetzung verfolgt NPM?;11
3.3;3. Warum geht an NPM kein Weg vorbei?;14
3.4;4. Wie sieht Nachhaltiges Personalmanagement aus?;15
3.4.1;4.1 Die Grundvoraussetzung – ein positives Menschenbild;16
3.4.2;4.2 Die NPM-Prinzipien;17
3.4.3;4.3 Die NPM-Instrumente in den zwölf Themenfeldern;19
3.5;5. Fazit;22
3.6;Literatur;22
4;Die NPM-Studie 2008: Ergebnisse, Konsequenzen und Perspektiven;24
4.1;1. Anlass der Untersuchung;24
4.2;2. Researchprofil der Studie zum Nachhaltigen Personalmanagement;25
4.2.1;2.1 Ziele der Studie;25
4.2.2;2.2 Vorgehensweise und Methodik;26
4.3;3. Ergebnisse der Personalleiter-Studie;27
4.3.1;3.1 Die Einschätzungen der Personalleiter im Überblick: die zwölf Felder des NPM;27
4.3.2;3.2 Die Ergebnisse im Detail;28
4.3.2.1;3.2.1 Personalbeschaffung;28
4.3.2.2;3.2.2 Mitarbeiterführung;29
4.3.2.3;3.2.3 Unternehmensleitbild, -strategie und -ziele;29
4.3.2.4;3.2.4 Personalentwicklung;30
4.3.2.5;3.2.5 Teamentwicklung;31
4.3.2.6;3.2.6 Information und Kommunikation;31
4.3.2.7;3.2.7 Change Management;32
4.3.2.8;3.2.8 Kontinuierliche Prozessverbesserung;33
4.3.2.9;3.2.9 Leistungs- und ergebnisorientierte Vergütung;34
4.3.2.10;3.2.10 Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter;34
4.3.2.11;3.2.11 Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf;35
4.3.2.12;3.2.12 Betriebsklima und Unternehmenskultur;36
4.3.3;3.3 Der NPM-Index – Nachhaltiges Personalmanagement in den Unternehmen;36
4.4;4. Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung zum NPM;38
4.4.1;4.1 Teilnehmer der Studie: Stichprobenzusammensetzung;38
4.4.2;4.2 Einschätzungen der Mitarbeiter im Überblick;38
4.4.3;4.3 Detail-Ergebnisse: Wirkungen des Personalmanagements;39
4.5;5. NPM in den Unternehmen – Vergleich der Einschätzungen der Personalleiter und der Mitarbeiter;40
4.6;6. Auswirkungen eines Nachhaltigen Personalmanagements auf den Unternehmenserfolg;41
4.6.1;6.1 Wirkungen einzelner Themenfelder;42
4.6.2;6.2 Korrelation des erweiterten NPM-Index mit den Ergebnisgrößen;43
4.7;7. Fazit und Ausblick;44
5;NPM-Grundhaltung und -Prinzipien: Überzeugung und Glaubwürdigkeit kommen von innen (Teil 1);46
5.1;Ganzheitliches Teammanagement als Voraussetzung für Spitzenergebnisse;47
5.2;Führung – eine Herzensangelegenheit;50
6;NPM-Instrumente in der Praxis;55
6.1;Strategische Planung und Zielvereinbarung – Erfahrungen aus sechs Jahren Praxiseinsatz in einem Unternehmen der Elektronikproduk;56
6.1.1;Die Herausforderung – wie kann langfristig die Wettbewerbsfähigkeit und damit das Überleben des Unternehmens sichergestellt werden?;57
6.1.2;Die Einführung – wie kamen wir jetzt zu flächendeckenden Zielen?;58
6.1.3;Von den Zielen zum Zielsystem und dem Zielvereinbarungsprozess;60
6.1.4;Erfahrungen im Praxiseinsatz – was haben wir als Stolpersteine erlebt?;64
6.1.5;Erfahrungen im Praxiseinsatz – was haben wir als die Erfolgsfaktoren erlebt?;66
6.1.6;Unser Fazit nach sechs Jahren Erfahrung mit Zielvereinbarung;68
6.1.7;Literatur;70
6.2;Systematische Führungskräfteentwicklung als Katalysator des Unternehmenswandels;71
6.2.1;1. Der Zeppelin Industriebereich – Innovation aus Tradition;71
6.2.2;2. Die Zeppelin Silos & Systems im Kontext zunehmender Komplexität;72
6.2.2.1;2.1 Ausgangslage;72
6.2.2.2;2.2 Die Führungskraft im Kontext zunehmender Komplexität;72
6.2.2.3;2.3 Das Zeppelin-Geschäftsmodell und die strategische Ausrichtung;74
6.2.2.4;2.4 Führung und Management;75
6.2.3;3. Zielsetzung der Führungskräfteentwicklung;76
6.2.4;4. Der Konzeptionsund Einführungsprozess – wie sind wir vorgegangen?;77
6.2.4.1;4.1 Das Gesamtkonzept;77
6.2.4.2;4.2 Die Suche nach Partnern;78
6.2.5;5. Die einzelnen Elemente der systematischen Führungskräfteentwicklung im Überblick;79
6.2.5.1;5.1 Das Leitbild der Zeppelin Silos & Systems GmbH – unser roter Faden für alle Aktivitäten;79
6.2.5.2;5.2 Die Zeppelin-Führungsgrundsätze;80
6.2.5.3;5.3 Der Auftaktworkshop;82
6.2.5.4;5.4 Die Standortbestimmung;82
6.2.5.4.1;5.4.1 Die Sicht von oben – Potenzialeinschätzung durch den Vorgesetzten;84
6.2.5.4.2;5.4.2 Die Sicht von unten – Lernhinweise der Mitarbeiter;84
6.2.5.4.3;5.4.3 Die Sicht von außen – Potenzialeinschätzung durch die Berater;85
6.2.5.4.4;5.4.4 Der MBTI – Die eigenen Präferenzen und Neigungen erkennen;85
6.2.5.4.5;5.4.5 Der Ergebnisbericht – Durchsprache und Ableitung der Entwicklungsmaßnahmen;86
6.2.5.5;5.5 Zielbildungsprozess;86
6.2.5.6;5.6 Das Führungskräfte-Trainingsprogramm;87
6.2.5.7;5.7 Ausstattung der Führungskräfte mit wirksamen Führungsinstrumenten;89
6.2.6;6. Fazit;90
6.2.7;Literatur;91
6.3;Talentsichtung und Nachwuchsförderung;92
6.3.1;1. Die Ausgangssituation;92
6.3.2;2. Unsere Vorgehensweise;93
6.3.3;3. Führungskräfteentwicklung bei RAFI;95
6.3.4;4. Aufbau der „Reservebankfi – die Nachwuchsförderung;98
6.3.4.1;4.1 Die Potenzialkonferenz;99
6.3.4.2;4.2 Die Potenzialsichtung (POS);101
6.3.4.3;4.3 Das persönliche Feedback;103
6.3.4.4;4.4 Umsetzung der Fördermaßnahmen;104
6.3.5;5. Fazit;104
6.3.6;Anhang;106
6.4;Ein Coachingund Entwicklungsprogramm für Schichtführer bei SCHOTT;107
6.4.1;1. Das Unternehmen SCHOTT am Standort Jena;107
6.4.2;2. Die Ausgangslage;108
6.4.2.1;2.1 Neubeginn;108
6.4.2.2;2.2 Kopfarbeit überholt Handarbeit;108
6.4.2.3;2.3 Kurze Berichtswege;109
6.4.2.4;2.4 Feedbackkultur;109
6.4.2.5;2.5 Vom Vorarbeiter zum Schichtführer;110
6.4.3;3. Einführung in den Prozess;111
6.4.3.1;3.1 Beteiligung an der eigenen Veränderung;111
6.4.3.2;3.2 Verbindlichkeit durch Rollenbeschreibung;111
6.4.3.3;3.3 Schrittweise Neubesetzung der Stellen;114
6.4.4;4. Die Zielsetzung von Prozess und Programm;114
6.4.5;5. Das Coachingund Entwicklungsprogramm;115
6.4.5.1;5.1 Vorbereitung, Verpflichtung und Engagement;115
6.4.5.2;5.2 Struktur des Programms;115
6.4.5.2.1;5.2.1 Die Bestandteile;115
6.4.5.2.2;5.2.2 Überprüfen der Zwischenergebnisse;117
6.4.5.2.3;5.2.3 Neue Eingruppierung;117
6.4.6;6. Erfolgsfaktoren;117
6.4.6.1;6.1 Commitment erzeugen;117
6.4.6.2;6.2 Langfristigkeit der Personalentwicklungsprozesse akzeptieren;118
6.4.6.3;6.3 Nutzen und Aufwand eindeutig benennen;119
6.4.6.4;6.4 Differenzierte Umsetzung;119
6.4.6.5;6.5 Raum für die Umsetzung schaffen;120
6.4.6.6;6.6 „Just in timefi Problemklärungen;120
6.4.6.7;6.7 Rolle der Personalabteilung;121
6.4.7;7. Ergebnisse und Fazit;121
6.5;E-Learning – nicht alles wird leichter, aber deutlich flexibler;123
6.5.1;1. E-Learning heute;123
6.5.1.1;Stärken und Schwächen von E-Learning;124
6.5.2;2. Die weitere Entwicklung;127
6.5.3;Literatur;128
6.6;Ganzheitliches Gesundheitsmanagement bei der Liebherr Hausgeräte GmbH;129
6.6.1;1. Unternehmensporträt;129
6.6.1.1;1.1 Ein erfolgreiches Familienunternehmen;129
6.6.1.2;1.2 Eine erfolgreiche Sparte: Liebherr-Hausgeräte GmbH;130
6.6.2;2. Ausgangslage;131
6.6.2.1;2.1 Der demografische Wandel und seine Auswirkungen auf Liebherr;131
6.6.2.2;2.2 Unternehmensspezifische Gesichtspunkte;132
6.6.3;3. Zielsetzung eines nachhaltigen Gesundheitsmanagements;133
6.6.3.1;3.1 Voraussetzung für ein nachhaltiges Gesundheitsmanagement;133
6.6.3.2;3.2 Vorgehensweise;134
6.6.4;4. Praktische Umsetzung;136
6.6.4.1;4.1 Maßnahmen zur Senkung arbeitsplatzbedingter Fehlzeiten;137
6.6.4.1.1;4.1.1 Systematische Arbeitssituationsanalysen;137
6.6.4.1.2;4.1.2 Sicherheit am Arbeitsplatz;137
6.6.4.1.3;4.1.3 Regelmäßige Arbeitsunfallanalyse;137
6.6.4.1.4;4.1.4 Kranken- und Rückkehrgespräch;138
6.6.4.1.5;4.1.5 Betriebspsychologische Beratung, Suchthilfe und Prävention;138
6.6.4.1.6;4.1.6 Betriebliches Wiedereingliederungsmanagement;139
6.6.4.2;4.2 Maßnahmen zur Senkung lebensstilbedingter Fehlzeiten;139
6.6.4.2.1;4.2.1 Gesunde Ernährung;139
6.6.4.2.2;4.2.2 Präventive Maßnahmen;139
6.6.4.2.3;4.2.3 Vorsorgeuntersuchung;140
6.6.4.3;4.3 Maßnahmen zur Senkung motivationsbedingter Fehlzeiten;140
6.6.5;5. Erfahrungen im Praxiseinsatz;142
6.6.6;6. Fazit;143
6.6.7;Literatur;144
6.7;Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter bei der Hansgrohe AG;145
6.7.1;1. Über Hansgrohe – das Original aus dem Schwarzwald;145
6.7.2;2. Einleitung;146
6.7.3;3. Verständnis Beschäftigungsfähigkeit;146
6.7.4;4. Mehrwert organisationaler und persönlicher Beschäftigungsfähigkeit;148
6.7.4.1;4.1 Mehrwert für Unternehmen;148
6.7.4.1.1;Schnellere Reaktionsgeschwindigkeit und Steigerung der Innovationsfähigkeit;150
6.7.4.1.2;Verbesserter Kundenservice;151
6.7.4.1.3;Mehr Flexibilität beim Personaleinsatz;151
6.7.4.1.4;Steigerung der Attraktivität des Arbeitsgebers;152
6.7.4.1.5;Vorteile von Beschäftigungsfähigkeit bei Personalanpassungsprozessen;152
6.7.4.2;4.2 Mehrwert für Arbeitnehmer;152
6.7.4.2.1;Erhöhte Aufstiegschancen auf dem internen und externen Arbeitsmarkt;153
6.7.4.2.2;Ständige Auseinandersetzung und Anpassung von Kompetenzen und Qualifikationen;153
6.7.4.2.3;Verbesserung der Mitgestaltungsmöglichkeiten der eigenen beruflichen Zukunft;153
6.7.5;5. Das Hansgrohe-Modell;154
6.7.6;Literatur;161
6.8;Nachhaltiges Personalmanagement als Teil einer nachhaltigen Unternehmensführung in inhabergeführten Unternehmen;163
6.8.1;1. Einleitung;163
6.8.1.1;1.1 Kurzes Unternehmensporträt der ifm electronic gmbh;163
6.8.1.2;1.2 Zielrichtung des Beitrages;164
6.8.2;2. Ausgangssituation;165
6.8.2.1;2.1 ifm als traditionell nachhaltig ausgerichtetesFamilienunternehmen;165
6.8.2.2;2.2 Positives Menschenbild und Prinzipien in den Unternehmensleitsätzen;166
6.8.3;3. Umsetzung der nachhaltigen Ausrichtung der Personalarbeit;170
6.8.3.1;3.1 Konzeptionelles Vorgehen;170
6.8.3.1.1;3.1.1 Erarbeitung einer Personalstrategie;170
6.8.3.1.2;3.1.2 Kommunikation der Personalstrategie;171
6.8.3.2;3.2 Umsetzung der nachhaltigen Personalstrategie anhand von Beispielen;171
6.8.3.2.1;3.2.1 Veränderungen systematisch gestalten und Zielsysteme;172
6.8.3.2.2;3.2.2 Regelkommunikation;173
6.8.3.2.3;3.2.3 Führungskräfteentwicklung, systematische Personalentwicklung und Teamentwicklung;175
6.8.3.2.4;3.2.4 Kontinuierliche Prozessoptimierung;176
6.8.3.2.5;3.2.5 Leistungs- und ergebnisorientierte Vergütung;177
6.8.4;4. Fazit;178
6.8.5;Literatur;179
7;NPM-Grundhaltung und -Prinzipien: Überzeugung und Glaubwürdigkeit kommen von innen (Teil 2);180
7.1;Werte statt Formalismen – wider die Alibikultur;181
7.1.1;1. Management Summary;181
7.1.2;2. Vorstellung Falch;181
7.1.3;3. Unternehmenskultur und wirtschaftlicher Erfolg;182
7.1.4;4. Das Feedback: Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung;183
7.1.5;5. Die Falch-Kultur;185
7.1.6;6. Der Weg zu einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit;187
7.1.6.1;6.1 Die Basics;187
7.1.6.2;6.2 Die Falch-Führungskultur;189
7.1.6.2.1;6.2.1 Führungsgrundsätze;190
7.1.6.2.2;6.2.2 Selbstverständnis der Führungskraft;191
7.1.6.2.3;6.2.3 Wer wird Führungskraft?;192
7.1.6.3;6.3 Das Personalmanagement (PM);193
7.1.6.3.1;6.3.1 Die PM-Instrumente im „Mitarbeiterlebenszyklus“;193
7.1.6.3.2;6.3.2 Die zentralen PM-Instrumente bei Falch;194
7.1.6.3.3;6.3.3 Die Rolle des PM zur Schaffung der Führungskultur;195
7.1.7;7. Die Umsetzung – Keep it simple!;196
7.1.8;Literatur;197
8;Fazit und Ausblick;198
9;Die Autoren;200

Das NPM-Konzept – engagierte Mitarbeiter sind kein Zufall.- Das NPM-Konzept – engagierte Mitarbeiter sind kein Zufall.- Die NPM-Studie 2008: Ergebnisse, Konsequenzen und Perspektiven.- NPM-Grundhaltung und -Prinzipien: Überzeugung und Glaubwürdigkeit kommen von innen (Teil 1).- Ganzheitliches Teammanagement als Voraussetzung für Spitzenergebnisse.- Führung – eine Herzensangelegenheit.- NPM-Instrumente in der Praxis.- Strategische Planung und Zielvereinbarung – Erfahrungen aus sechs Jahren Praxiseinsatz in einem Unternehmen der Elektronikproduktion.- Systematische Führungskräfteentwicklung als Katalysator des Unternehmenswandels.- Talentsichtung und Nachwuchsförderung.- Ein Coaching- und Entwicklungsprogramm für Schichtführer bei SCHOTT.- E-Learning – nicht alles wird leichter, aber deutlich flexibler.- Ganzheitliches Gesundheitsmanagement bei der Liebherr Hausgeräte GmbH.- Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter bei der Hansgrohe AG.- Nachhaltiges Personalmanagement als Teil einer nachhaltigen Unternehmensführung in inhabergeführten Unternehmen.- NPM-Grundhaltung und -Prinzipien: Überzeugung und Glaubwürdigkeit kommen von innen (Teil 2).- Werte statt Formalismen – wider die Alibikultur.

Leseproben

NPM-Instrumente in der Praxis (S. 55-56)

Strategische Planung und Zielvereinbarung – Erfahrungen aus sechs Jahren Praxiseinsatz in einem Unternehmen der Elektronikproduktion

Matthias Wist

Unternehmensporträt und wirtschaftliches Unternehmensmodell – von der Ausgliederung zum internationalen Wettbewerb

In den sechziger Jahren hat die Siemens AG eine Fertigung für elektromechanische Komponenten in der damals strukturschwachen Region Allgäu aufgebaut. Der Standort entwickelte über die Jahre eine hohe Kompetenz für die Richtfunktechnologie und baute erfolgreich Systeme, die auf hohe Übertragungskapazitäten und lange Distanzen ausgerichtet waren.

Im Zuge der strategischen Entscheidung, die Entwicklungskompetenz für Richtfunk im Kompetenzzentrum in Italien zu bündeln, wurde die Ausgliederung des Werkes aus dem Konzern beschlossen und die SRI Radio Systems GmbH, Durach, gegründet. Dies war 1997 der Startschuss für den Aufbau zusätzlicher Funktionen, um aus einem Werk ein „komplettes“ Unternehmen zu machen. Mobilfunkbasisstationen nahmen einen immer größeren Teil des Produktionsspektrums ein, so dass die Fertigung zwar weiter kundenauftragsspezifisch war, aber die Anzahl zu fertigender Systeme pro Arbeitstag deutlich anstieg. Die SRI war damit zur Volumenfertigung geworden, die ihre Produkte konzernintern an die Vertriebsorganisationen verkaufte.

Aber auch konzernintern wurde der Preisdruck des Telekommunikationsmarktes über den Vertrieb an die Fertigung weitergegeben. Wesentliche, preisgestaltende Kostenfaktoren für den Vertrieb waren neben den Produktkosten, die sich aus Material- und Fertigungskosten zusammensetzen, die Transportkosten. Die Höhe der Transportkosten wird stark bestimmt von den Anforderungen der Endkunden an die Lieferzeit. Der Markt fordert maximal zwei Wochen Lieferzeit für diese kundenspezifischen Systeme, um innerhalb von vier Wochen die Nachfrage nach Telekommunikationsinfrastruktur durch die Inbetriebnahme von zusätzlichen Netzelementen erfüllen zu können. Damit ergibt sich kontinental ein Transport auf der Straße und interkontinental der Transport mit dem Flugzeug. Bei den Abmessungen der Stationen, deren Gewicht und der Notwendigkeit des Luftfrachttransportes bei interkontinentaler Nach-

Über Autor(innen)

Jürgen Weißenrieder und Marijan Kosel verfügen über langjährige Erfahrung im Personalmanagement und sind Gründer und Inhaber einer Unternehmensberatung, die sich dem Gedanken des Nachhaltigen Personalmanagements verpflichtet hat.