Wardetzki Blender im Job

Vom klugen Umgang mit narzisstischen Chefs, Kollegen und Mitarbeitern
1. Auflage 2015
ISBN: 978-3-95803-016-9
Verlag: Scorpio Verlag
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 208 Seiten

Grandios, selbstherrlich, egoman: Narzissten in der Arbeitswelt
Viele zwischenmenschliche Konflikte am Arbeitsplatz entstehen durch narzisstische Manöver, die dazu dienen, das Selbstwertgefühl zu erhöhen und damit das Gegenüber zum Claqueur für die eigene Großartigkeit zu degradieren oder es als inkompetenten Idioten zu entwerten.
Geblendet von der eigenen Kompetenz und Größe verlieren diese Menschen den Kontakt zum anderen und konzentrieren sich nur auf den Erhalt ihrer Position und Macht. Dahinter lauert unsichtbar die Angst, nicht gut genug zu sein und womöglich zu versagen. Eine gleichwertige Arbeitsbeziehung ist unter diesen Umständen erschwert bis völlig aussichtslos.

Autoren/Hrsg.

Wardetzki, Bärbel

Leseproben

II NARZISSMUS
IN DER
ARBEITSWELT   Narzissmus im Beruf Mit Narzissmus am Arbeitsplatz verbinden wir die Vorstellung selbstbezogener Menschen, die nur darauf aus sind, die Besten zu sein und unsere Bewunderung zu erhalten. Sie gebärden sich selbstsüchtig, schauen nur auf ihren Vorteil und gehen sogar so weit, sich die Erfolge der anderen zu eigen zu machen. Menschen mit narzisstischen Strukturen gibt es nicht nur in den höchsten Führungsebenen, sondern auch unter Kollegen, die uns aus Neid meiden oder sogar anschwärzen und mit denen keine Zusammenarbeit möglich ist. Wir dürfen jedoch unsere eigenen narzisstischen Anteile nicht vergessen, mit denen wir anderen Probleme bereiten, indem wir uns auf der Suche nach Bestätigung besonders anstrengen und uns von keinem in die Karten schauen lassen. Sylvia arbeitet als Betriebswirtin in einem mittelgroßen Betrieb. Ihren Kollegen ist sie ein Dorn im Auge, da sie zum einen arrogant wirkt, zum anderen schnell zupackt und Aufgaben sofort und superkorrekt erledigt. Sie selbst leidet unter der Ausgrenzung, die sie durch ihre Kollegen erlebt. Sie geben ihr Informationen nicht weiter, verweigern ihr nötige Unterlagen oder reagieren nicht auf ihre Bitten. Deshalb beklagt sie sich heftig über die anderen und wertet sie ab. Sie nennt sie illoyal, hat an jedem etwas auszusetzen und hält sie auf diese Weise auf Distanz. Da sie auf Gerechtigkeit aus ist, kann sie es nicht ertragen, wenn Kollegen häufig krank sind. Dann unterstellt sie ihnen, blauzumachen. Sie selbst fühlt sich ausgenutzt, weil sie sich abrackert, während die anderen faulenzen. Im Laufe des Coachings wird ihr bewusst, dass sie so viel und schnell arbeitet, weil sie unbedingt gelobt werden und die Beste sein will. Sie konkurriert um Platz eins, so wie sie es früher mit ihrem Bruder tat. Keiner der Kollegen ahnt hinter der Strebsamkeit und Strenge ihre Angst, nicht gut genug zu sein, und ihr tiefes Bedürfnis, von anderen bestätigt zu werden. Dass ihre Kollegen sich zurückziehen, weil sie sich ihrerseits von ihr nicht anerkannt fühlen, lernt sie erst langsam zu akzeptieren. Narzisstische Strukturen machen den Arbeitsalltag schwer, sie verhindern Teamwork und gegenseitige Unterstützung. Denn wer der/die Beste sein will, kann sich nicht der Gruppe unterordnen, weil dann die eigenen Erfolge nicht mehr auffallen. Für einen narzisstischen Menschen ist das wie ein Todesurteil. Wo soll er die Stärkung für sein Ego herbekommen, wenn nicht durch die Anerkennung als Primus? Aus dieser Not führt nur die Entwertung der Kollegen heraus. Je schlechter diese dastehen, umso besser schneidet man selbst ab. Mit so einem Kollegen arbeiten zu müssen, macht keinen Spaß, sondern ist ein täglicher Kampf, der einen an seine Grenzen bringt, schlimmstenfalls Racheimpulse weckt. Das kann der Beginn einer Mobbingentwicklung werden, mit dem Ergebnis, dass einer gehen muss. Meetings als narzisstische Bühne Mangelhafte Informationsvermittlung wird nicht nur narzisstischen Führungskräften vorgeworfen, sondern ist auch, wie im Fall von Sylvia, eine häufig angewandte Methode unter Kollegen, um anderen zu schaden. Das wäre ein Argument für mehr Abteilungsbesprechungen und Konferenzen, die ja dazu dienen sollen, Informationen zusammenzutragen und gemeinsame Strategien zu entwickeln. Doch oft sind sie nichts anderes als eine Bühne für narzisstische Chefs und Kollegen, deren Redeanteil überproportional hoch ist, sodass viele andere, vorwiegend Frauen, kaum zu Wort kommen. Denn in Meetings kann man der Belegschaft die eigenen Stärken demonstrieren, auch wenn man dazu fremde Ideen als die eigenen ausgibt. Gemeinsam erarbeitete Vorschläge werden vom Alphatier mit den Worten: »Ich habe mir überlegt!« vorgetragen, man selbst kommt gar nicht mehr vor. Der Einwand »Die Idee kam aber von mir« würde entweder nur auf Heiterkeit oder Ablehnung stoßen, die Blamage wäre unerträglich. Also schweigt man in der Hoffnung, sich das nächste Mal zeigen und behaupten zu können. Doch die Motivation sinkt stetig, ebenso wie die Furcht vor den dominanten Kollegen steigt. Die Psychologin und Trainerin Monika Stützle-Hebel lehrt Strategien, um im Meeting nicht unterzugehen. Es sei außerordentlich wichtig, sich gut darauf vorzubereiten, vor allem, wenn man dazu neigt, anderen den Vortritt zu lassen, und auf diese Weise von den Selbstdarstellern überrannt wird. Denn bei schlecht strukturierten und mangelhaft vorbereiteten Sitzungen können sich die narzisstischen Chefs und Mitarbeiter grenzenlos ergehen. Man sollte daher künftig dafür sorgen, dass die eigenen Themen am Anfang besprochen werden, und sich überlegen, was man von den anderen braucht. Am besten man formuliert konkrete Fragen. Der Nebeneffekt: Man wird sichtbar! Die psychologische Funktion von Meetings besteht laut Wirtschafts- und Organisationspsychologe Felix Brodbeck darin, sich zu vergewissern, wie wichtig man ist und welches Ansehen man beim Chef besitzt. Den eigenen Raum abzustecken und auszufüllen ist dabei eine kluge Strategie. Doch nicht immer kommt man mit dieser sachorientierten Haltung zum Ziel, da es bei Meetings oft mehr um Macht als um den Inhalt geht. Es werden Rivalitäten ausgefochten, Animositäten veröffentlicht oder unterschwellig ausgedrückt. Man beobachtet genau, wie die anderen sich beim Chef einschleimen, und entwickelt Strategien, um sie auszustechen. Ein ideales Feld für narzisstische Spiele. In einem solchen Klima ist es sehr schwer, inhaltlich zu argumentieren und zu punkten. Klug, wer sich von diesen Spielchen distanziert, diplomatisch reagiert, sich keiner Seite offen zuschlägt und die wichtigen Arbeitsbelange dort anbringt, wo sie auf offene Ohren und Interesse stoßen. Oder man wird zum Einzelkämpfer im Haifischbecken. Das liegt aber nicht jedem und ist nicht nur sehr kräftezehrend, sondern kann auch gefährlich sein. Denn wer im Kollegenkreis nicht gut vernetzt ist, kann an den Rand gedrängt und im Konfliktfall fallen gelassen werden. Ohnmacht in schulischen Organisationen Das Schulwesen ist ein stark hierarchisches System, das dem Kultusministerium als übergeordneter Schulbehörde und den jeweiligen Regierungsbezirken unterstellt ist. Innerhalb der Schule bestimmt die Schulleitung die Geschicke der Schüler und Lehrer. Sie besteht aus dem Schulleiter und den Konrektoren als Stellvertretern. Um Schulleiter zu werden, muss man zuerst einige Zeit Konrektor gewesen sein. Doch was, wenn die eigene Wartezeit noch nicht erfüllt ist, aber der Leitungsposten besetzt werden muss? Dann sehen sich die Konrektoren mit einer von außen kommenden Person konfrontiert, die weder die Historie der Schule kennt noch die bestehenden Regeln, Werte und Bündnisse. Für beide Seiten eine prekäre Situation, in der der Machtkampf vermutlich schon vor Amtsantritt beginnt. Den Ausgang dieses Kampfes bestimmen auf der einen Seite die fachliche Kompetenz und Persönlichkeit der neuen Leitung und der Konrektoren, auf der anderen Seite die Struktur der Organisation. Um als Schulleitung Erfolg zu haben, braucht man ein stabiles Selbstwertgefühl, das Gespür für die Stimmungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter und Fingerspitzengefühl bei der Einführung von Veränderungen, gepaart mit der Ausstrahlung von Autorität und Überzeugungskraft. Diese Eigenschaften und Fähigkeiten besaß Paul nur ansatzweise. Er war sehr gewillt, eine gute Nachfolge anzutreten, und holte sich zur Vorbereitung schon im Vorfeld Unterstützung im Coaching, denn er wollte die Fehler, die er an der letzten Schule gemacht hatte, vermeiden. Gut gewappnet begann er seine Arbeit, die zu Beginn auch zufriedenstellend lief, denn er besaß große fachliche Kompetenz. Deshalb war er ja auch zum Schulleiter aufgestiegen. Doch die Konflikte sowohl mit einzelnen Lehrern als auch mit den Konrektoren spitzten sich immer mehr zu. Das lag zum einen daran, weil eine Konrektorin auf den Leitungsposten aus war und ihm die Unterstützung verweigerte. Er war für sie nur ein unwillkommener Eindringling, den es zu entfernen galt. Zum anderen deckte er viele Missstände auf, die von der bisherigen Leitung stillschweigend geduldet und von den Konrektoren gedeckt worden waren. So merkte er, dass einige altgediente Lehrer Sonderregelugen bei der Einteilung der Unterrichtsstunden bekamen, um Montag und Freitag frei zu haben. Oder dass Zahlungen für Lieblingsprojekte an einzelne Lehrer gingen, was niemand nachprüfen konnte. Oder dass etliche formale Vorgaben im Schulalltag nicht eingehalten wurden. Da Paul alles richtig machen wollte und Angst hatte, irgendwann für diese Unregelmäßigkeiten den Kopf hinhalten zu müssen, ging er gegen sie vor, was wie ein Stich ins Wespennest war. Im Grunde hatte er jetzt schon verloren, weil er es versäumt hatte, zuvor die Belegschaft mit ins Boot zu holen. Er war allein auf weiter Flur, hatte nur zwei Lehrer, die ihm zustimmten, und stieß ansonsten überall auf Widerstand und Ablehnung. Es wurde immer häufiger gemunkelt, dass man ihn am liebsten weghaben wollte. Gemäß seiner narzisstischen Struktur schaltete er nun auf stur nach dem Motto: »Wenn ich mich nur richtig anstrenge, schaffe ich das schon. Ich zeig’s euch«. Also stürzte er sich mit aller Kraft in den Kampf und fing an, aufzuräumen. Seine Ängste und Unsicherheiten versteckte er hinter permanenter Kontrolle und autoritärem Gebaren. Auf der anderen Seite ließ er sich viel bieten und setzte beispielweise bei Anfeindungen oder Arbeitsverweigerung keine klaren Grenzen. Er bekam keine Unterstützung mehr von den Konrektoren, sondern musste sich immer vehementer gegen die Konkurrenz derjenigen...

Über Autor(innen)

Bärbel Wardetzki, geb. 1952, ist Diplom-Psychologin und Dr. phil. Sie ist in München als Psychotherapeutin, Supervisorin und Coach tätig. Sie ist Autorin erfolgreicher Bücher über Narzissmus, Kränkungen und Essstörungen. Bekannt wurde sie auch durch ihre regelmäßige Präsenz in Funk und Fernsehen sowie ihre rege Vortragstätigkeit.