von Werder / Werder / Stöber Organisations-Controlling
2006
ISBN: 978-3-8349-9265-9
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Konzepte und Praxisbeispiele
E-Book, Deutsch, 311 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-9265-9
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
In dem Buch werden sowohl theoretische Grundlagen eines systematischen Organisations-Controllings dargestellt als auch Praxisbeispiele aus namhaften deutschen Unternehmen präsentiert. In den Beiträgen werden der konzeptionelle Rahmen eines Organisations-Controllings, die Messung des Organisationserfolgs sowie das Controlling von Reorganisationsprojekten aufgearbeitet.
Prof. Dr. Axel v. Werder ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation und Unternehmensführung an der TU Berlin. Er ist Mitherausgeber der Zeitschrift 'Organization Science' sowie Leiter des Arbeitskreises 'Organisation' der Schmalenbach-Gesellschaft. Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Harald Stöber ist Vorsitzender des Vorstands der Arcor AG & Co. KG und Leiter des Arbeitskreises 'Organisation' der Schmalenbach-Gesellschaft. PD Dr. Jens Grundei ist Privatdozent an der TU Berlin.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;7
3;Autorenverzeichnis;9
4;Mitglieder des Arbeitskreises "Organisation";11
5;Teil A Thesen;12
5.1;Thesen zum Organisations-Controlling;14
5.1.1;Beim Organisations-Controlling handelt es sich um einen zentralen, bislang jedoch oft vernachlässigten Baustein des Organisationsmanagements.;16
5.1.2;Das Organisations-Controlling umfasst mehrere Teilschritte, deren sorgfaltige Durchführung im Ergebnis zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Organisation führen kann.;17
5.1.3;Die Messung des Organisatlonserfolgs 1st Teil des Organisations-Controllings, speziell des Performance-Controllings, und besteht aus den Dimensionen Effektivitat und Effizienz.;18
5.1.4;Erfolgsmessung ist der Prozess der Quanlifizierung der Effizienz und Effektivität einer Maßnahme und erfolgt mittels quantitativer und qualltativer Kennzahlen.;19
5.1.5;Dem Reorganisations-Controlling ist eine wachsende Bedeutung, aber ein steigerungsfähiger Reifegrad zu attestieren.;20
5.1.6;Prozesskosten dienen als Ansatz zum kostenorientierten Reorganisations-Controlling.;20
5.1.7;Kostensenkung bzw. MangeIbeseitlgung markieren den Nutzen von operativen Reorganisationen.;21
5.1.8;Der Nutzen strategischer Reorganisationen besteht in der Gewinnung von Realoptionen.;21
5.1.9;Projekte zum Aufbau organisatorischer Fähigkelten tragen zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit von Unternehmungen bei.;22
5.1.10;Die Erfüllung der Aufgaben des Organisations-Controllings bedarf seinerseits einer effizienten Organisation.;22
6;Teil B Theoretische Grundlagen;24
6.1;Konzeptionelle Grundlagen des Organisations- Controllings;26
6.1.1;Zusammenfassung;27
6.1.2;Organisations-Controlling: Vernachlässigter Baustein eines effektiven Organisationsmanagements;28
6.1.3;Definition, Ziele und Erscheinungsformen des Organisations-Controllings;30
6.1.4;Aufgaben des Organisations-Controllings;33
6.1.4.1;3.1 Bestimmung des Controlling- Gegenstands;34
6.1.4.2;3.2 Festlegung der Sollmaßstäbe;36
6.1.4.3;3.3 Erhebung des Istzustands;45
6.1.4.4;3.4 Abweichungsanalyse und Konsequenzen;47
6.1.5;Organisatorische Verankerung des Organisations-Controllings;48
6.1.6;Fazit und Ausblick;54
6.1.7;Literaturverzeichnis;55
6.2;Messung des Organisationserfoigs;62
6.2.1;Zusammenfassung;63
6.2.2;Einführung;64
6.2.3;Effektivitat und Effizienz als Dimensionen des Organisationserfolgs: Definitionen und begriffliche Abgrenzung;65
6.2.3.1;2.1 Effektivität;65
6.2.3.2;2.2 Effizienz;66
6.2.3.3;2.3 Organisationserfolg ("organizational performance");68
6.2.4;Die Messung des Organisationserfolgs;70
6.2.4.1;3.1 Theoretische Konzepte und die Wahl geeigneter Indikatoren;71
6.2.4.2;3.2 Quantitative und Qualitative Kennzahlen;72
6.2.4.3;3.3 Der Zusammenhang von Strategie und Erfolg;76
6.2.4.4;3.4 Organisationserfolg als abhängige oder unabhängige Variable;78
6.2.5;Ein Vorschlag zur Messung des Organisationserfolgs;80
6.2.5.1;4.1 Erfolgsmessung: Überblick und Vorgehensweise;80
6.2.5.2;4.2 Ein Analyserahmen zur Messung des Organisationserfolgs;83
6.2.6;Fazit und Implikationen für Forschung und Praxis;88
6.2.7;Literaturverzeichnis;90
6.3;Controlling von Reorganlsationsprojekten ;94
6.3.1;Zusammenfassung;96
6.3.2;Problemstellung;97
6.3.3;Charakteristik des Reorganisations- Controllings;98
6.3.3.1;2.1 Controlhngverständnis, - gegenstand und - träger;98
6.3.3.2;2.2 Gesamtzusammenhang des Reorganisations-Controllings;100
6.3.4;Kosten und Nutzen von Reorganisationsprojekten;107
6.3.4.1;3.1 Bestimmung der Reorganisationskosten;107
6.3.4.2;3.2 Abschätzung des Reorganisationsnutzens;112
6.3.4.3;3.3 Typisierung von Reorganisationsprojekten;114
6.3.5;Projektspezifische Controllingfragen;118
6.3.5.1;4.1 Projekte zur Organisationsanpassung und Mangelbeseitigung;118
6.3.5.2;4.2 Projekte zur strategischen Ausrichtung von Prozessen und Strukturen;122
6.3.5.3;4.3 Projekte zur Bildung einer entwicklungsfahigen Organisation;130
6.3.6;Ergebnisse;136
6.3.7;Literaturverzelchnis;139
7;Teil C Praxisbeispiele;144
7.1;Sarbanes-Oxley Act und Six Sigma als Instrumente des Prozess-Controllings bei def AXA Konzern AG;146
7.1.1;Zusammenfassung;147
7.1.2;Die AXA Konzern AG;148
7.1.3;Prozess-Organisatlon bel der AXA Konzern AG;151
7.1.4;Durchführung des Organisations-Controllings bei der AXA Konzern AG;152
7.1.4.1;3.1 Conformance-Controlling am Beispiel des Sarbanes- Oxley Acts;152
7.1.4.2;3.2 Performance-Controlling mit Hilfe von Six;156
7.1.5;Resümee;160
7.1.6;Literaturverzeichnis;162
7.2;Organisations-Controlling bei Bayer;164
7.2.1;Zusammenfassung;165
7.2.2;Ablauf des Organisations-Controllings;168
7.2.2.1;2.1 Auswahl der Prüfungsgegenstände;168
7.2.2.2;2.2 Festlegung und Gewichtung der Soll- Maßstabe;173
7.2.2.3;2.3 Erhebung des Ist-Zustands;176
7.2.2.4;2.4 Auswertung und Konsequenzen;176
7.2.3;Organisation des Organisations-Controllings;176
7.2.4;Resümee;177
7.3;Organisations-Controlling bei der Deutsch Bahn AG;180
7.3.1;Zusammenfassung;181
7.3.2;Deutsche Bahn AG;182
7.3.3;Methodenentwicklung Organisations-Controlling;183
7.3.3.1;2.1 Ausgangssituation und Ziele;183
7.3.3.2;2.2 Professionalisierung der Organisationsarbeit;185
7.3.3.3;2.3 Weiterentwicklung des Instrumentariums der Reorganisation;188
7.3.4;Einsatz der Methodik bei der Reorganisation des Fernverkehrs;191
7.3.4.1;3.1 Anlass, Ziele und Projektorganisation;191
7.3.4.2;3.2 Conformance-Controlling in Konzeptions- und Administrationsphase;192
7.3.4.3;3.3 Compliance- und Performance-Controlling in der Umsetzungsphase;194
7.3.5;Lessons Learned und Ausblick;195
7.3.6;Literaturverzeichnis;197
7.4;Compliance-Controlling bei IBM am Beispiel des Sarbanes-Oxley Act;198
7.4.1;Zusammenfassung;199
7.4.2;Einleitung;200
7.4.2.1;1.1 Aktuelte Situation der IBM;200
7.4.2.2;1.2 Sarbanes-Oxley Act (SOX) als externer Ausloser des Projektes;201
7.4.3;Umsetzung von SOX bei IBM;203
7.4.3.1;2.1 Hohe Handlungsbereitschaft und -fähigkelt bei extern vorgegebenem Handlungsbedarf als Ausgangsbasis;203
7.4.3.2;2.2 Phasen des SOX-Projektes;206
7.4.3.3;2.3 Mehrdimensionaler Aufbau des SOX-Projektes;209
7.4.3.4;2.4 Conformance-Controlling als Resultat des SOX- Projektes;211
7.4.3.5;2.5 Vom Projekt zum Prozess;213
7.4.4;Fazit und Lessons Learned;214
7.4.5;Literaturverzeichnis;216
7.5;Prüfung von Organisationsstrukturen bei der Lufthansa AG;218
7.5.1;Zusammenfassung;219
7.5.2;Geschäftsfelder, Rahmenstruktur und Führungsphilosophie des Lufthansa Konzerns;220
7.5.3;Ziele und Arten organisationsbezogener Prüfungen bei der Lufthansa;223
7.5.4;Durchführung von Organisatlonsprüfungen bei der Lufthansa;224
7.5.4.1;3.1 Prüngsgegenstand;224
7.5.4.2;3.2 Prüfungskriterien;225
7.5.4.3;3.3 Erhebung;227
7.5.4.4;3.4 Auswertung und Konsequenzen;228
7.5.5;Organisation des Organlsations-Controldngs im Lufthansa Konzern;229
7.5.6;Resumee;231
7.5.7;Literaturverzeichnis;233
7.6;Entwicklung einer strategiefokussfierten Organisation: Reorgamsations-Controlting bei der SAP AG;234
7.6.1;Zusammenfassung;235
7.6.2;Einleitung;236
7.6.3;Strategischer Rahmen der Organisationsentwicklung;237
7.6.3.1;2.1 Wettbewerbssituation;237
7.6.3.2;2.2 Strategischer Wandel;239
7.6.3.3;2.3 Organisatorische Veränderungen;242
7.6.4;Reorganisationsprogramm SCORE;245
7.6.4.1;3.1 Wandel des Entwicklungsbereichs;245
7.6.4.2;3.2 Überblick über das Reorganisationsprogramm SCORE;248
7.6.4.3;3.3 Controlling des Reorganisationsprogramms SCORE;250
7.6.4.4;3.4 Follow Up-Controlling;252
7.6.5;Fazit und Lessons Learned;254
7.6.6;Literaturverzeichnis;255
7.7;Prüfung von Organisationsstrukturen bei Siemens;258
7.7.1;Zusammenfassung;259
7.7.2;Hintergrund: Produktprogramm, Rahmenstruktur und Organisationsphilosophie von Siemens;260
7.7.3;Gestaltung der Revision bei Siemens;262
7.7.4;Ziele und Arten organlsationsbezogener Prüfungen bei Siemens;265
7.7.5;Durchführung von Organisatlonsprüfungen bei Siemens;266
7.7.5.1;4.1 Prüfungsgegenstand;266
7.7.5.2;4.2 Prüfungskriterien;267
7.7.5.3;4.3 Erhebung;269
7.7.5.4;4.4 Auswertung und Konsequenzen;271
7.7.6;Verantwortungen im Organisations-Controlling;271
7.7.7;Resümee;272
7.7.8;Literaturverzeichnis;274
7.8;Organisations-Controlling am Beispiel des Wertsteigerungsprogramms „ThyssenKrupp best";276
7.8.1;Zusammenfassung;277
7.8.2;Kurzporträt ThyssenKrupp;278
7.8.3;Das Wertsteigerungsprogramm ThyssenKrupp best;279
7.8.3.1;2.1 Ziele und Inhalte;279
7.8.3.2;2.2 Programmorganisation;283
7.8.4;Organisations-Controlling im Rahmen von ThyssenKrupp best;285
7.8.4.1;3.1 Gesamtprogramm;286
7.8.4.2;3.2 Einkaufsinitiative;286
7.8.5;Management-Tool best plaza;291
7.8.6;Ausblick;293
7.8.7;Literaturverzeichnis;295
7.9;Organisations-Controlling im Volkswagen-Konzern;296
7.9.1;Zusammenfassung;297
7.9.2;Rahmendaten, Produktprogramm und Organisationsstruktur der Volkswagen AG;298
7.9.2.1;3.1 Prüfungsgegenstand;301
7.9.2.2;3.2 Prüfungskriterien;302
7.9.2.3;3.3 Erhebung;305
7.9.2.4;3.4 Auswertung und Konsequenzen;305
7.9.3;Organisatorische Einbettung des Organisations-Controllings;306
7.9.4;Resümee;307
7.9.5;Literaturverzeichnis;309
8;Teil D Lessons Learned;310
8.1;Organisations- Controlling: Lessons Learned;312
8.1.1;Organisations-Controlling: Fehlender Baustein im Organisationsmanagement;314
8.1.2;Reorganisations-Controlling ist mehr als "Projektcontrolling";315
8.1.3;Reifegrad des Controllings erhöhen;315
8.1.4;Die Messung der Zielereichung als größte Herausforderung des Organisations-Controllings;316
8.1.4.1;4.1 Bewertungskriterien für Conformance und Performance;316
8.1.4.2;4.2 Kosten und Nutzen von Reorganisationsprojekten;318
8.1.5;Implementierung des Organisations-Controllings;320
8.1.6;Literaturverzeichnis;322
Thesen.- Thesen zum Organisations-Controlling.- Theoretische Grundlagen.- Konzeptionelle Grundlagen des Organisations-Controllings.- Messung des Organisationserfolgs.- Controlling von Reorganisationsprojekten.- Praxisbeispiele.- Sarbanes-Oxley Act und Six Sigma als Instrumente des Prozess-Controllings bei der AXA Konzern AG.- Organisations-Controlling bei Bayer.- Organisations-Controlling bei der Deutschen Bahn AG.- Compliance-Controlling bei IBM am Beispiel des Sarbanes-Oxley Act.- Prüfung von Organisationsstrukturen bei der Lufthansa AG.- Entwicklung einer strategiefokussierten Organisation: Reorganisations-Controlling bei der SAP AG.- Prüfung von Organisationsstrukturen bei Siemens.- Organisations-Controlling am Beispiel des Wertsteigerungsprogramms „ThyssenKrupp best“.- Organisations-Controlling im Volkswagen-Konzern.- Lessons Learned.- Organisations-Controlling: Lessons Learned.
Messung des Organisationserfolgs Zusammenfassung (S. 53-54)
Die Messung des Erfolgs einer Organisation stellt ein vielschichtiges und praxisrelevantes Problem dar. Sie ist Teil des Organisations-Controllings, speziell des Performance- Controllings. In der Praxis stehen vielfältige Kriterien und Modelle zur Erfolgsmessung zur Verfügung. Diese Vielfalt ist Resultat der Uneinigkeit darüber, wie organisational Effizienz und Effektivität bzw. der Organisationserfolg adaquat erfasst werden können. Schon die Abgrenzung dieser Konstrukte ist uneindeutig. Die vorgenommenen Messungen erlauben somit einen großen Interpretationsspielraum. Das Ziel dieses Beitrags besteht darin, Indikatoren herauszuarbeiten und systematisch darzustellen, mit denen organisationale Effektivität und Effizienz als Dimensionen des Organisationserfolgs abgebildet werden können. Dazu werden Definitionen und begriffliche Abgrenzungen von Effektivität, Effizienz und Erfolg vorgenommen und ein Überblick über gängige Messungen, Indikatoren und Modelle herausgearbeitet. Darauf aufbauend wird ein eigener Analyserahmen entwickelt, wie der Organisationserfolg gemessen und interpretiert werden kann. Abschließend werden Implikationen für Forschung und Praxis diskutiert.
Einführung
Die Messung des Erfolgs einer Organisation stellt ein ebenso altes wie vielschichtiges Problem dar. Wenn man bedenkt, dass die Frage nach der Messung von Effektivität und Effizienz keineswegs neu ist,2 ist die jüngst von Rojas (2000) getroffene Aussage ausgesprochen erstaunlich, denn dort heißt es: „Although it may be intuitively apparent that a measure of organizational performance would be readily available in management literature, quite the contrary is true"
Die Messung des Organisationserfolgs stellt sowohl im For-Profit- als auch im Non- Profit-Sektor ein äußerst praxisrelevantes Problem dar.4 Sie ist Teil des Organisations- Controllings, speziell des Performance-Controllings. Im Zuge dessen werden organisatorisch relevante Soll-Größen mit systematisch erhobenen Ist-Größen verglichen, um einerseits sicher zu stellen, dass die Organisation vorgabenkonform funktioniert (im Sinne von Überwachung), und um andererseits Verbesserungspotentiale zu erkennen und zu nutzen (im Sinne von Steuerung). Dazu stehen in der Praxis vielfältige Kriterien und Modelle zur Verfugung.6 Diese Vielfalt lasst die Vermutung zu, dass Uneinigkeit darüber herrscht, wie organisationale Effizienz und Effektivität beziehungsweise der Organisationserfolg adaquat erfasst werden können. Schon die Abgrenzung dieser Konstrukte verursacht Schwierigkeiten, da sie häufig synonym verwendet werden, mehrdeutig sind und somit einen großen Interpretationsspielraum erlauben7 Dennoch erheben alle Modelle den Anspruch, dass ihre Anwendung zur Erhöhung von Effektivität und Effizienz entscheidend beitragt: „A major question for management is how well these systems support the effectiveness and efficiency of key functions and processes in their organizations”
Das Ziel dieses Beitrags besteht darin, Indikatoren herauszuarbeiten und systematisch darzustellen, mit denen organisationale Effektivität und Effizienz abgebildet werden können. Dazu werden in Kapitel 2 zunächst Definitionen und begriffliche Abgrenzungen von Effektivität, Effizienz und Erfolg vorgenommen. Kapitel 3 gibt einen Überblick über gängige Messungen, Indikatoren und Modelle. Darauf aufbauend soll in Kapitel 4 ein eigener Analyserahmen zur Messung des Organisationserfolgs erarbeitet werden. In Kapitel 5 werden Implikationen für Forschung und Praxis diskutiert.
