von Kanitz Trennungsgespräche im Unternehmen - inkl. Arbeitshilfen online
1. Auflage 2014
ISBN: 978-3-648-05592-2
Verlag: Haufe
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Wertschätzend, professionell, fair
E-Book, Deutsch, 224 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-05592-2
Verlag: Haufe
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Anja von Kanitz ist selbstständige Trainerin, Beraterin und Coach mit den Schwerpunkten Rhetorik, Kommunikation und Moderation. Sie verfügt über langjährige Praxis in der Personalentwicklung von Unternehmen, Institutionen und Verwaltungen.
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Vorwort
Trennungen: Kernaufgabe des Personalmanagements
- Wer ist von einer Trennungsentscheidung betroffen?
- Fehler im Personalmanagement und ihre Risiken
- Die Zukunft der Arbeitswelt und ihre Auswirkungen auf das Trennungsmanagement
- Warum ein professionelles Trennungsmanagement nötig ist
- Wie wichtig ist das Trennungsgespräch?
Trennungen managen und begleiten
- Mögliche Gründe für Trennungen und ihre Folgen für das Gespräch
- Wie sich Trennungen auf das System „Unternehmen" auswirken
- Die persönliche Dimension von Trennungen
- Herausforderungen für Management, Personaler und Führungskräfte
Trennungsgespräche vorbereiten
- Organisatorische und inhaltliche Vorbereitung
- Emotionale Vorbereitung
- Vorbereitung auf den Gesprächspartner
- Checkliste zur Gesprächsorganisation
Der Ablauf von Trennungsgesprächen
- Die Gesprächsphasen Einstieg - Kernphase - Abschluss
- Führung durch die Phasen
- Der Gesprächseinstieg
- Kernphase
- Abschlussphase
- Folgegespräche
Körpersprache und Sprechausdruck
- Der ganze Körper spricht mit
- Körpersprachliche Ausdrucksmittel
- Sprechausdrucksmittel
- Die versteckte Wirkung von Körpersprache
- Das Gegenüber bewusst wahrnehmen
- Wie Sie Ihre eigenen Ausdrucksmittel beeinflussen
Umgang mit Sprache
- Mit emotional stark Betroffenen sprechen
- Informationen verständlich vermitteln
- Gesprächstechniken
- Gesprächssteuernde Interventionen
- Tabus
Gesprächssteuerung in schwierigen Situationen
- Typische Reaktionen im Trennungsgespräch
- Deeskalation
- Schwierige Verhaltensweisen
- Wie Sie mit Ihren eigenen problematischen Impulsen umgehen können
Nachbereitung von Trennungsgesprächen
- Reflexion des Gesprächs
- Organisatorisch-inhaltliche Nachbereitung
- Emotionale Nachbereitung
- Abschluss
Literatur
Stichwortverzeichnis
1 Trennungen: Kernaufgabe des Personalmanagements
Das Wichtigste in Kürze
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Viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung und Auswirkungen von Trennungen auf ihren Erfolg und ihr Image.
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Der enge Markt für qualifizierte Fachkräfte und der Trend zu zeitlich begrenzten Kooperationen mit Fachexperten hat zur Folge, dass Unternehmen sich mehr bemühen müssen, für Fachkräfte attraktiv zu sein und die Arbeitgebermarke zu stärken. Schlecht gemanagte Entlassungen im großen Stil oder unfaire Trennungsszenarien schaden diesem Ziel und der Produktivität des Unternehmens nachhaltig und führen zu zusätzlichen, versteckten Kosten. Jegliche Form von Trennung im Unternehmen sollte so konstruktiv gestaltet sein, dass möglichst keine negativen Schlagzeilen oder zerstörte Beziehungen zurückbleiben.
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Die Ausgestaltung von nötigen Trennungsprozessen sollte mit den Unternehmenswerten korrespondieren und von einer definierten Trennungskultur getragen werden. Auf Basis dieser Kultur sollen alle mit Trennungen einhergehenden strategischen und organisatorischen Überlegungen und Entscheidungen erfolgen.
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Trennungsgespräche sind ein entscheidendes Element in einem Trennungsprozess. Hier zeigt sich, ob und wie ein Unternehmen seiner ethischen Verantwortung gerecht wird und wie professionell es auch schwierige Prozesse zu steuern vermag.
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Um solche Gespräche professionell und wertschätzend führen zu können, müssen Führungskräfte und Personalverantwortliche sorgfältig vorbereitet und ausgebildet werden.
Das Personalmanagement ist direkt und indirekt mit allem verbunden, was im Unternehmen geschieht. An der Zahl der Überstunden, Krankmeldungen, am Bedarf an Stellenausschreibungen, an vermehrten Kündigungen in einzelnen Abteilungen können die Personaler ablesen, in welchen Bereichen des Unternehmens es gut oder weniger gut läuft. Krisen, ausgelöst durch veränderte politische Rahmenbedingungen, Marktveränderungen, Managementfehler oder höhere Gewalt, haben immer direkte Auswirkungen auf die Arbeit des Personalmanagements. Gleiches gilt für Erfolgsphasen. Brummt der Absatz, muss es zusätzliche Vertriebs- oder Produktionsmitarbeiter auftreiben. Steht eine Expansion an, organisiert Human Resources Auswahl, Schulung und Etablierung der Mitarbeiter. Scheitert die Expansionsstrategie, sind sie mit der Rückabwicklung beschäftigt. Erfordert die strategische Neuausrichtung ‚Downsizing’, also eine Verschlankung des Unternehmens, sind sie es, die diesen Prozess auf der personellen Ebene begleiten, strukturieren und organisieren müssen.
Das Personalmanagement ist unmittelbar am Puls eines Unternehmens, wenn man dieses mit einem Organismus gleichsetzt. Abwegig ist das nicht, wo man heute schon von „atmenden Unternehmen“ oder eben auch von „Verschlankung“ spricht.
Das Personalmanagement muss auf Veränderungen rechtzeitig, möglichst vorausschauend reagieren. Unverzichtbarer Bestandteil dieser Arbeit ist es, geeignetes Personal zu rekrutieren, Menschen, die die Wertschöpfung des Unternehmens ermöglichen. Ebenso zum Kerngeschäft der Personalarbeit gehört – und nicht wenige mögen jetzt denken, leider – die Gestaltung von Trennungen. Beides ist jedoch untrennbar miteinander verbunden. Trennungen sind immer in einen Zyklus eingebunden. Eine Trennung setzt einen Beginn voraus und eine vorhergehende Phase der Gemeinsamkeit, die notgedrungen einmal zu Ende gehen wird. Wandel, auch im unternehmerischen Umfeld, ist ohne Trennung und Abschied undenkbar. Deshalb weitet Laurenz Andrzejewski, ausgewiesener Fachmann in der Begleitung von Trennungsprozessen, seine Definition von Trennungsgesprächen im beruflichen Umfeld auch auf Gespräche mit solchen Personen aus, die sich innerhalb des Unternehmens verändern, versetzt oder befördert werden.1
Trennungen sind zwangsläufiger Bestandteil eines jeden Arbeitsverhältnisses. Die gegenseitige Bindung und Verpflichtung wird zu einem bestimmten Zeitpunkt eingegangen und irgendwann auf der Grundlage von vertraglichen und gesetzlichen Regelungen aufgelöst.
1.1 Wer ist von einer Trennungsentscheidung betroffen?
Der Kreis der Betroffenen ist wesentlich größer, als es zunächst scheint, und kann je nach Vorgeschichte der Trennung variieren, abhängig davon, wer diese initiiert oder in welchem Ausmaß sie stattfindet. Mögliche Betroffene sind
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Menschen, die die Entscheidung treffen und dann auch verantworten müssen, sich von Mitarbeitern/-innen zu trennen,
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Personalverantwortliche, die für eine korrekte Abwicklung des Trennungsprozesses zuständig sind,
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Führungskräfte, die manchmal, oft aber auch nicht, Initiatoren für eine Trennungsentscheidung sind und diese in der Regel auch den Betroffenen gegenüber kommunizieren und vertreten müssen,
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zurückbleibende Kollegen/-innen, in der Fachliteratur auch Survivors oder Verbleibende genannt, die sich menschlich und auch organisatorisch neu orientierten müssen, wenn einer oder mehrere plötzlich fehlen,
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die Team- oder Abteilungsleitung, die Arbeitsprozesse so umstrukturieren muss, dass die gemeinsame Aufgabe möglichst wenig unter dem Verlust an Know-how und Arbeitskraft leidet,
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die Person, die freiwillig oder unfreiwillig das Unternehmen verlässt und sich den vielfältigen Herausforderungen dieser neuen Lebensphase stellen muss,
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Change-Manager, die nach Trennungen im größeren Stil mit den Verbleibenden die Neuorientierung begleiten und vorantreiben müssen,
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Outplacement- oder Newplacement-Berater, die die Gekündigten im Trennungsprozess und beim Finden einer neuen Beschäftigung unterstützen,
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Kunden, Geschäftspartner, Zulieferer etc., mit denen der/die Gehende – oft über viele Jahre hinweg – geschäftlich zu tun hatte,
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alle mit den oben beteiligten Menschen verbundenen Kontakte, also das riesige Netzwerk von Partnern, Kindern, Nachbarn, Freunden, deren Bekannten, eben der gesamten Öffentlichkeit, die von dieser Trennung erfährt oder mittelbar betroffen ist,
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bei Trennungen im großen Stil, z. B. Standortschließungen, die Inhaber/-innen und Mitarbeiter/-innen der Gewerbe, die direkt oder indirekt von dem dort ansässigen Unternehmensteil und der Kaufkraft der dort Angestellten profitierten (Zulieferer, Dienstleister, Gastronomie, Einzelhandel, die Kommune etc.) und wiederum deren Angehörige und Kontakte,
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Mitarbeiter/-innen der Arbeitsagentur, die die Betroffenen betreuen und ebenfalls bei der Jobsuche beraten und unterstützen sollen.
Abb. 1: Von der Trennungsentscheidung Betroffene
Es sind also von der Trennung in der Regel weitaus mehr Personen betroffen als die direkt arbeitsvertraglich verbundenen Parteien. Und so wird immer eine Vielzahl an Personen auch davon erfahren, wenn ein Trennungsprozess als ungerechtfertigt, unfair, nicht wertschätzend, schlecht organisiert oder in anderer Weise negativ erlebt wird. Allein das Wissen darum sollte die Verantwortlichen eines Unternehmens dazu bewegen, sehr genau zu überlegen, ob Entlassungen tatsächlich das richtige, notwendige und angemessene Mittel zum Erreichen der Unternehmensziele sind. Laurenz Andrejewski schreibt in seinem Standardwerk zur Trennungskultur mahnend:
„Die Kündigung und Trennung sollte wann immer möglich ‚Ultima Ratio’ sein.“
Laurenz Andrzejewski in: Trennungs-Kultur und Mitarbeiterbindung, 2008, S. 123
Wenn denn tatsächlich keine gangbaren Alternativen zu Entlassungen zu finden sind, geht es darum, Trennungsprozesse im Umgang mit allen Beteiligten möglichst professionell, sorgfältig und fair zu gestalten.
Am meisten Probleme verursachen Trennungen, die von mindestens einer Seite der Vertragspartner nicht gewollt sind: von Menschen, die von Unternehmen entlassen oder „freigesetzt“ werden, wie in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur gern verharmlosend formuliert wird, oder Unternehmen, die sich plötzlich mit dem Weggang einer Know-how-Trägerin, eines wichtigen Experten oder einer zuverlässigen, erfahrenen Arbeitskraft konfrontiert sehen. Obwohl die Trennungsphase einer Arbeitsbeziehung recht häufig mit Problemen und negativen Auswirkungen auf unterschiedlichste Parteien verbunden ist, wird ihr von Management und Personalverantwortlichen in vielen Unternehmen immer noch verhältnismäßig wenig strategische Aufmerksamkeit gewidmet. So taucht denn auch das Thema in der Kienbaum-Studie zu den Prioritäten der Personalarbeit aus dem Jahr 2013 gar nicht auf.2
Investierte man vergleichbar viel Sorgfalt in die Trennungsphase wie in die des Personalauswahlprozesses zu Beginn, so ließen sich Härten für alle Beteiligten mindern und unnötige negative Folgen vermeiden.
1.2 Fehler im Personalmanagement und ihre Risiken
In vielen mittleren und größeren Unternehmen gibt es Mitarbeiter/-innen, deren einziger Auftrag es ist, geeignetes Personal aufzuspüren und zu rekrutieren. Andere organisieren die Auswahl- und Einstellungsprozesse, begleiten die Eingewöhnung in das neue Umfeld mit Seminaren, kümmern sich im Laufe des Arbeitslebens um die Entwicklung und gezielte Förderung der Mitarbeiter/-innen. Wiedereingliederung nach Krankheit, Gesundheitsförderung – für diese Bereiche und viele mehr gibt es Verantwortliche und Spezialisten. In einigen Branchen gibt es sogar Feel-Good-Manager, die dafür...
