E-Book, Deutsch, 318 Seiten
Vigenschow / Schneider Soft Skills für IT-Berater
1. Auflage 2012
ISBN: 978-3-86491-203-0
Verlag: dpunkt
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Workshops durchführen, Kunden methodisch beraten und Veränderungen aktiv gestalten
E-Book, Deutsch, 318 Seiten
ISBN: 978-3-86491-203-0
Verlag: dpunkt
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Uwe Vigenschow ist Berater, Trainer, Coach und Bereichsleiter bei der oose Innovative Informatik GmbH. Seine Arbeitsschwerpunkte sind agiles Projektmanagement, Softwaretest sowie Analyse und Design von Softwaresystemen. Parallel dazu hat er das für die IT maßgeschneiderte Konzept für den Bereich Soft Skills bei oose entwickelt. Er führt zusammen mit seinen Kollegen die entsprechenden Seminare durch und ist als Mediator tätig. Uwe Vigenschow ist Autor mehrerer Bücher, Artikel und Konferenzbeiträge.Björn Schneider ist Geschäftsführer der oose Innovative Informatik GmbH und schafft dort ein Umfeld, in dem eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Trainer und Berater möglich ist. Er führt Coachings, Beratungen und Trainings durch und konzipiert bzw. moderiert Workshops. Seit 1995 arbeitet er in der Softwareentwicklung und hat verschiedene Rollen durchlebt wie z.B. Softwareentwickler, (Multi-)Projektleiter, Führungskraft, personalverantwortlicher Bereichsleiter, Trainer und Berater sowie Coach für Führungskräfte. Seine Schwerpunktthemen sind Führung, Projektmanagement, Change Management, Personal Coaching und Soft Skills.Ines Meyrose ist selbstständige Imageberaterin und Mediatorin. Die Kommunikationswirtin ist Inhaberin der Firma image&impression, Hamburg, und bietet vielfältige Seminare, Workshops und Vorträge zu Kommunikation und äußerer Wirkung von Firmen und Menschen an. Zuvor arbeitete sie langjährig im Dienstleistungs- und Vertriebsbereich mit Personalverantwortung und als Ausbilderin. Als Moderatorin begleitet sie Projekte und Prozesse, als Mediatorin ist sie im Konfliktmanagement tätig. Individuelles Business-Coaching rundet ihr Portfolio ab. Im Blog auf meyrose.de bringt sie aktuelle Themen auf den Punkt.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
3 Workshops gezielt einsetzen
3.1 Gemeinsam Ideen entwickeln
Als Workshop bezeichnen wir eine . Das Besondere daran ist, dass ein Moderator meist nicht viel mehr fachliche Erfahrung benötigt, als die Teilnehmer bereits mitbringen. Ganz im Gegenteil, die meisten Workshops leben aus dem Erfahrungsaustausch der Teilnehmer. Der Moderator ist dagegen für den Ablauf und die Struktur verantwortlich und bringt seine ganze Erfahrung aus der Moderation zahlreicher Workshops mit. Das Ziel moderierter Workshops ist es, Problemlösungen gemeinsam zu erarbeiten und voneinander zu lernen [77].
Im Kontext einer Beratung können wir Workshops einsetzen, um verschiedene Ziele zu erreichen. Zu Beginn einer Beratung können wir über Workshops das zu lösende Problem tiefer analysieren und erste Lösungsideen gemeinsam mit den Entscheidern aufseiten unseres Kunden entwickeln. Im laufenden Beratungsprozess können wir mit den betroffenen Mitarbeitern in Workshops die konkrete Umsetzung einer Lösungsidee erarbeiten, planen oder anpassen. Auch Retrospektiven, über die wir regelmäßig Optimierungen an von uns eingeführten Arbeitsprozessen vornehmen, haben den Charakter von Workshops. Zum Ende einer Beratung können wir über Workshops mit Führungskräften und Mitarbeitern des Kunden die Ergebnisse konkret festhalten und so nebenbei den Wert unserer gemeinsamen Arbeit mit dem Kunden aufzeigen. Workshops sind daher ein methodischer Bestandteil von Beratungs- und Veränderungsprozessen.
3.1.1 Wann sind Workshops sinnvoll?
Workshops dienen zur inhaltlichen Bearbeitung eines vorgegebenen Themas innerhalb einer Gruppe. Damit ein Workshop effektiv abläuft, ist es ratsam, das Thema zuvor klar zu benennen und eng zu umreißen. So verlaufen wir uns nicht in den verschiedenen Aspekten oder Detaillierungsgraden eines Themas und können wirklich ein Ergebnis erzielen.
Als Richtschnur für unsere Planung eines Workshops bzw. einer Folge von Workshops mit unterschiedlichen Teilnehmergruppen wie z. B. oberes Management, mittleres Management und Projektgruppen kann uns das Entscheidungsschema aus Tabelle 3.1 dienen. Darin werden die einzelnen Entscheidungsstufen sauber voneinander getrennt und die jeweils nächste anstehende Aufgabe klar benannt.
| Was wurde bereits entschieden? | Worüber können wir diskutieren? |
| 1. | nichts | ? | Soll etwas getan werden? |
| 2. | etwas passiert | ? | was passieren soll |
| 3. | was passieren soll | ? | wie es passieren soll |
| 4. | was und wie es passieren soll | ? | wer, mit wem, bis wann, wo ... |
| 5. | alles | ? | reines Informieren, Befindlichkeiten erfragen |
Tabelle 3.1: Entscheidungsstufen als Führungsinstrument [39]
Dieses Schema kann entweder dazu dienen, einen Workshop klar zu strukturieren oder auch z. B. auf jeder der fünf Ebenen einen eigenen Workshop zu gestalten. Gerade die zweite Variante ist in vielen Fällen besonders attraktiv, da sie auch hilft, die jeweils relevanten Entscheidungsträger in der Organisation als Teilnehmer zu bestimmen.
In komplexen Situationen kann es daher hilfreich sein, schrittweise die fünf Ebenen zu durchlaufen. Auf jeder Ebene werden vorab die am besten für die anstehende Aufgabe geeigneten Teilnehmer ermittelt, die dann mit der inhaltlichen Arbeit im Rahmen eines Workshops vertraut gemacht werden. Versuchen wir, mehrere Ebenen in einem Workshop zu durchlaufen, können wir als Moderator darauf achten, ob es aus der Gruppe immer wieder Rücksprünge auf eine bereits durchlaufene Ebene gibt. Dies kann dann ein Indiz dafür sein, dass diese Ebene noch nicht zufriedenstellend bearbeitet wurde. Holen Sie dies dann nach.
3.1.2 ... und wann nicht?
Workshops nehmen Zeit in Anspruch, nicht nur für die Durchführung, sondern auch für Vor- und Nachbereitung. In Krisensituationen fehlt oft Zeit, gerade auch für Dinge wie Workshops, und müssen schnell entscheiden. Mit Führungskraft ist damit nicht automatisch eine Person mit Personalverantwortung gemeint. Projektleiter, Softwarearchitekten, Softwareentwickler und auch wir Berater können ebenso in solche Situationen geraten. Prinzipiell kann wohl fast jeder in bestimmten Situationen im Rahmen der Selbstorganisation in eine gewisse fachliche Führungsposition gelangen.
Wenn wir mit unserem Team nicht gewohnt sind, regelmäßig Workshops durchzuführen, werden wir in Krisensituationen kaum die Zeit haben, einen Workshop einzuberufen. Hier können wir hoffentlich auf einen Notfallplan zurückgreifen und wir erkennen spätestens an dieser Stelle wieder den Nutzen eines guten Risikomanagements.
Doch sobald sich die Situation wieder stabilisiert hat, kann uns bereits ein Workshop weiterhelfen, über die Krise zu reflektieren bzw. die weiteren Schritte zu planen. Auch hier gilt: Je besser wir es mit unserem Team gelernt haben, effiziente Workshops durchzuführen, desto eher können wir dieses Mittel auch unter hohem Druck einsetzen. Die Qualität der Problemlösung sollte damit deutlich verbessert werden. Und glücklicherweise kommen wir nicht so oft in solche Situationen, in denen wir so schnell zu reagieren haben.
Als Metapher können wir uns z. B. ein Feuer im Büro vorstellen: eine eindeutig krisenhafte Situation in Verbindung mit dem akuten, sehr dringlichen Aspekt, erst mal unser aller Leben zu retten. Doch wenn das geschehen ist, sollten wir uns die Zeit nehmen, die Auswirkungen der daraus resultierenden, weitreichenden Entscheidungen abzustimmen. Spätestens sobald die Standardstrukturen wiederhergestellt sind, sollte dies der Fall sein. Dann können wir in einer Retrospektive im Workshop analysieren, was gut und was weniger gut funktioniert hat, um daraus ggf. Veränderungsprozesse für die Zukunft abzuleiten. Am Beispiel könnten neue Maßnahmen zur Reduzierung des Feuerrisikos eingeführt, ein besseres Frühwarnsystem installiert und der Notfallrettungsplan überarbeitet werden. Unterbleiben diese Retrospektiven, so nehmen wir uns die Chance, besser zu werden. In komplexen Systemen wie in der Softwareentwicklung haben wir sogar nur über solche Rückblicke die Chance, zu lernen und zu verstehen, wie die wirklichen Abläufe funktionieren bzw. funktioniert haben und wie wir sie verbessern können.
Die Metapher lässt sich sicherlich gut auf verschiedene Krisen übertragen, die in einer Softwareentwicklung eintreten können. Wenn es z. B. bei einer Weiterentwicklung einer Verwaltungssoftware durch die Inhouse-Softwareentwicklung durch einen zu einem Ausfall des Softwaresystems kommt oder gar das Netzwerk so stark belastet wird, dass auch andere Anwendungen davon betroffen sind, werden ähnliche Mechanismen ablaufen, als ob ein Büro brennen würde. Häufig sind solche Krisen der Auslöser dafür, externe Berater hinzuzuziehen, um den Ursachen auf den Grund zu gehen.
3.1.3 Retrospektiven – komplexe Systeme steuern
Der Wert von Retrospektiven ist enorm. Sie sind notwendig, um unsere komplexe Arbeit steuern zu können. Komplexe Systeme wie moderne Softwareanwendungen oder Organisationseinheiten lassen sich nicht vollständig im Voraus planerisch durchdenken. Ihr teilweise nicht vorhersehbares Verhalten macht sie ja gerade zu komplexen Systemen. Sie werden oft erst im Nachhinein vollständig verstanden. Diese Eigenschaft wird auch als retrospektive Kohärenz bezeichnet [71].
Damit unsere Kunden in der Lage sind, in Teams und mit anderen Gruppen wie Fachbereichen oder einer Qualitätssicherungsabteilung komplexe Softwaresysteme zielgerichtet zu erstellen, bedarf es also regelmäßiger Rückkopplungen, um im laufenden Entwicklungsprozess die Abläufe und die Zusammenarbeit stets an die Gegebenheiten anpassen zu können. Es entsteht ein Regelkreis (Abb. 3.1).
Abbildung 3.1: Komplexe Systeme wie Softwareentwicklungen oder die Zusammenarbeit in oder zwischen Teams lassen sich durch regelmäßige Retrospektiven steuern (aus [71]).
Zur Durchführung von Retrospektiven gibt es eine Reihe sehr guter Bücher [18, 29]. Hier möchten wir nur die Grundstruktur einer Retrospektive skizzieren. Eine Retrospektive gliedert sich in fünf Teile:
? Rückblick: Was ist seit der letzten Retrospektive geschehen?
? Positive Ereignisse: Was hat geklappt?
? Negative Ereignisse: Was lief nicht zielführend oder störte?
? Maßnahmen: Was möchten wir wie verändern?
? Hindernisse: Was steht uns dabei im Weg?
Jeder dieser fünf Punkte wird einzeln...
