E-Book, Deutsch, 278 Seiten
Reihe: Xpert.press
Versteegen Prozessübergreifendes Projektmanagement
2005
ISBN: 978-3-540-26459-0
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Grundlagen erfolgreicher Projekte
E-Book, Deutsch, 278 Seiten
Reihe: Xpert.press
ISBN: 978-3-540-26459-0
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Projektmanagement ist in Zeiten von enger werdenden Projektbudgets und Projektzeitplänen eine zunehmende Herausforderung geworden. Die Autoren geben wertvolle Hilfestellungen in Krisensituationen und zeigen auf, wie von Anfang an eine durchgängige Linie in ein Projekt gebracht wird. Ferner werden die diversen Schnittstellen zu den unterschiedlichen Disziplinen im Software Engineering aufgezeigt. Ein weiterer Schwerpunkt des Buches ist der konkrete Einsatz eines Werkzeuges, das den gesamten Prozess aus Sicht des Projektleiters steuert. Weitere Themen sind Berichtswesen, Krisenmanagement, Risikomanagement sowie die Personalführung innerhalb komplexer Projekte.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;6
1.1;Ziele dieses Buches;6
1.2;Wer dieses Buch lesen sollte;6
1.3;Inhalte dieses Buches;7
1.4;Die Autoren;8
1.5;Konventionen in diesem Buch;9
1.6;Danksagungen;9
2;Inhaltsverzeichnis;10
3;1 Einführung in das Projektmanagement;15
3.1;1.1 Was ist ein Projekt?;15
3.2;1.2 Was ist Projektmanagement?;17
3.3;1.3 Projektmanagement in der Theorie;18
3.3.1;1.3.1 Die Integration von Projektmanagement in Prozessmodellen;18
3.3.1.1;1.3.1.1 Hinführung zum Thema;18
3.3.1.2;1.3.1.2 Allgemeines zu Prozessmodellen;18
3.3.1.3;1.3.1.3 Sprachliche Aspekte von Prozessmodellen;20
3.3.1.4;1.3.1.4 Integration von Projektmanagement im Rational Unified Process;20
3.3.1.5;1.3.1.5 Projektmanagement im V-Modell;24
3.3.2;1.3.2 Die Schnittstelle von Projektmanagement zu anderen Disziplinen im Software- Engineering;27
3.3.3;1.3.3 Anforderungen an einen guten Projektleiter;29
3.3.3.1;1.3.3.1 Einführung;29
3.3.3.2;1.3.3.2 „ Nichtkriterien“ für einen guten Projektleiter;30
3.3.3.3;1.3.3.3 Kriterien zur Projektleiterqualifikation;30
3.3.4;1.3.4 Das Mentorenprinzip;32
3.3.4.1;1.3.4.1 Ausgangssituation in den meisten Unternehmen;32
3.3.4.2;1.3.4.2 Grundgedanke des Mentorenprinzips;33
3.3.4.3;1.3.4.3 Der Stufenplan des Mentorenprinzips;34
3.3.4.4;1.3.4.4 Knowledge -Management -Systeme als Hilfsmittel;35
3.3.4.5;1.3.4.5 Negative Konsequenzen der Nichtbeachtung des Mentorenprinzips;36
3.3.4.6;1.3.4.6 Vorteile und Nachteile des Mentorenprinzips;38
3.3.5;1.3.5 Projektmanagement als Remote Management – mehr als nur eine Standortfrage;38
3.3.5.1;1.3.5.1 Einführung;38
3.3.5.2;1.3.5.2 Ausgangssituation für das Remote Management;39
3.3.5.3;1.3.5.3 Tücken und Chancen des Remote Managements;40
3.3.5.4;1.3.5.4 Zwischenlösung Büroservice;41
3.3.5.5;1.3.5.5 Entscheidungskriterien;43
3.3.6;1.3.6 Fazit;44
3.4;1.4 Projektmanagement in der Praxis;45
3.4.1;1.4.1 Der Spagat zwischen Theorie und Praxis;45
3.4.2;1.4.2 Feindbild Kunde;47
3.4.3;1.4.3 Feindbild interne Personalplanung;49
3.4.4;1.4.4 Feindbild Gewerkschaften und Betriebsräte;50
3.4.5;1.4.5 Feindbild Technologiewandel;51
3.4.6;1.4.6 Feindbild Änderungswünsche;53
3.4.7;1.4.7 Feindbild Toolumgebung;55
3.4.8;1.4.8 Der Projektabbruch als letzte Konsequenz;57
3.4.8.1;1.4.8.1 Einführung;57
3.4.8.2;1.4.8.2 Kriterien für einen Projektabbruch;57
3.4.8.3;1.4.8.3 Wer bricht ab?;59
3.4.8.4;1.4.8.4 Vorgehensweise beim Projektabbruch;60
3.4.8.5;1.4.8.5 Wenn der Kunde abbricht;61
3.4.8.6;1.4.8.6 Schlussfolgerung;62
3.4.9;1.4.9 Fazit;62
3.5;1.5 Unterschiedliche Projekttypen;63
3.5.1;1.5.1 Einführung;63
3.5.2;1.5.2 Klassifizierung von Projekten anhand ihrer Größe;64
3.5.3;1.5.3 Klassifizierung von Projekten anhand ihrer Kritikalität;64
3.5.4;1.5.4 Klassifizierung von Projekten anhand der Art der Abwicklung;66
3.5.5;1.5.5 Sonstige Klassifizierungen von Projekten;67
3.5.6;1.5.6 Fazit;67
3.6;1.6 Ausblick auf die weiteren Kapitel dieses Buches;68
4;2 Die Softwarekrise – Ursachenforschung;69
4.1;2.1 Einführung in die Problematik;69
4.2;2.2 Statistiken zur Softwarekrise;70
4.3;2.3 Warum Projekte scheitern;71
4.3.1;2.3.1 Allgemeines;71
4.3.2;2.3.2 Wann ist ein Projekt gescheitert?;72
4.3.2.1;2.3.2.1 Wann ist ein Projekt erfolgreich?;72
4.3.2.2;2.3.2.2 Wann ist ein Projekt gescheitert?;73
4.3.2.3;2.3.2.3 Früherkennung von nicht erfolgreichen Projekten;74
4.3.3;2.3.3 Zu hohe Erwartungen an Projekte;76
4.3.4;2.3.4 Unklare Anforderungen;77
4.3.5;2.3.5 Wechselnde Technologien;78
4.3.6;2.3.6 Mangelnde Kommunikation;79
4.3.7;2.3.7 Zu späte Integration und fehlende Werkzeugunterstützung;81
4.3.8;2.3.8 Zu hohe Dokumentenorientierung;83
4.3.9;2.3.9 Fehlende Prozessmodelle;84
4.3.10;2.3.10 Mangelnde Ausbildung;85
4.3.11;2.3.11 Fehlende Ressourcen;86
4.3.12;2.3.12 Fehlende Qualitätssicherung;87
4.3.13;2.3.13 Nachlassende Produktivität bei langjährigen Projekten;89
4.3.14;2.3.14 Zusammenfassung;90
4.4;2.4 Auswirkungen der Softwarekrise auf das Projektmanagement;90
4.4.1;2.4.1 Allgemeines;90
4.4.2;2.4.2 Misstrauen gegenüber Aufwandsschätzungen;91
4.4.3;2.4.3 Aufwändigere Vertragsgestaltungen;92
4.4.4;2.4.4 Immer häufigerer Einsatz von Open-Source- Produkten;93
4.4.4.1;2.4.4.1 Einführung in Open-Source-Produkte;93
4.4.4.2;2.4.4.2 Vorteile von Open-Source-Produkten;93
4.4.4.3;2.4.4.3 Nachteile von Open-Source-Produkten;94
4.4.4.4;2.4.4.4 Nutznießer von Open-Source-Produkten;96
4.4.4.5;2.4.4.5 Relativierung;97
4.4.4.6;2.4.4.6 Projektmanagement und Open-Source-Problematiken;97
4.4.5;2.4.5 Fazit;99
4.5;2.5 Die 80:20-Regel;100
5;3 Elemente und Techniken des Projektmanagements;101
5.1;3.1 Einführung in die Thematik;101
5.2;3.2 Der Projektleiter als Puffer zwischen Wunsch und Realität;101
5.3;3.3 Rollen innerhalb des Projektmanagements;104
5.3.1;3.3.1 Allgemeines zu Rollen;104
5.3.2;3.3.2 Die Erstellung von Rollenbeschreibungen;105
5.3.3;3.3.3 Die Rolle der Projektassistenz;106
5.3.4;3.3.4 Die Rolle des Teilprojektleiters;107
5.3.5;3.3.5 Die Rolle des Werkzeugverantwortlichen;108
5.3.6;3.3.6 Die Rolle des externen Coaches;110
5.3.7;3.3.7 Kaufmännische und technische Projektleitung;111
5.4;3.4 Das zentrale Werkzeug im Projektmanagement;112
5.4.1;3.4.1 Einführung;112
5.4.2;3.4.2 Ein paar Grundlagen von Microsoft Project;113
5.4.2.1;3.4.2.1 Einführung;113
5.4.2.2;3.4.2.2 Projektbeginn;113
5.4.2.3;3.4.2.3 Festlegung von Ressourcen;114
5.4.2.4;3.4.2.4 Festlegung und Zuordnung von Arbeitszeiten;115
5.4.2.5;3.4.2.5 Anpassung der Ansicht;116
5.4.2.6;3.4.2.6 Der Meilenstein-orientierte Ansatz;117
5.4.2.7;3.4.2.7 Integration von Sammelvorgängen;118
5.4.2.8;3.4.2.8 Zuordnung von Aktivitäten;119
5.4.3;3.4.3 Weitere Diagramme in MS Project;122
5.4.3.1;3.4.3.1 Das Netzplandiagramm;122
5.4.3.2;3.4.3.2 Das Diagramm Vorgang:Einsatz;124
5.4.3.3;3.4.3.3 Das Diagramm Ressource:Einsatz;124
5.4.3.4;3.4.3.4 Das Diagramm Ressource:Grafik;125
5.4.3.5;3.4.3.5 Sonstige Diagrammarten;125
5.4.4;3.4.4 Fazit;126
5.5;3.5 Das Projekttagebuch;126
5.6;3.6 Die Risikostrategie;127
5.6.1;3.6.1 Allgemeines zum Thema Risikomanagement;127
5.6.1.1;3.6.1.1 Definition;127
5.6.1.2;3.6.1.2 Rückblick auf Ihre letzten Projekte;127
5.6.1.3;3.6.1.3 Die häufigsten Risiken;128
5.6.2;3.6.2 Elemente des Risikomanagements;129
5.6.2.1;3.6.2.1 Einstellung zu Risiken;129
5.6.2.2;3.6.2.2 Die Risikoidentifizierung;132
5.6.2.3;3.6.2.3 Risikoklassen;134
5.6.2.4;3.6.2.4 Risikowahrscheinlichkeitsklassen;135
5.6.2.5;3.6.2.5 Die Risikomatrix;136
5.6.2.6;3.6.2.6 Fazit;138
5.7;3.7 Die Meilensteinorientierung;138
5.7.1;3.7.1 Allgemeines und Begriffsfindung;138
5.7.2;3.7.2 Unterschiedliche Meilensteine;139
5.7.3;3.7.3 Der LCO-Meilenstein;140
5.7.4;3.7.4 Der LCA-Meilenstein;140
5.7.5;3.7.5 Der IOC-Meilenstein;141
5.7.6;3.7.6 Das Produktrelease;141
5.7.6.1;3.7.6.1 Allgemeines;141
5.7.6.2;3.7.6.2 Produktrelease einer individuellen Lösung;142
5.7.6.3;3.7.6.3 Release eines Produktes, das großflächig verteilt wird;142
5.8;3.8 Die „Commitment-Orientierung“;143
5.8.1;3.8.1 Problemfall Motivation;143
5.8.2;3.8.2 Management by Commitment;144
5.8.3;3.8.3 Das erforderliche Umfeld;146
5.9;3.9 Unterauftragnehmermanagement;147
5.9.1;3.9.1 Warum Unterauftragnehmer?;147
5.9.2;3.9.2 Aspekte der Auswahl und Zusammenarbeit mit einem Unterauftragnehmer;148
5.9.2.1;3.9.2.1 Ausgangssituationen;148
5.9.2.2;3.9.2.2 Vom Kunden vorgegebener Unterauftragnehmer;148
5.9.2.3;3.9.2.3 Eigener Unterauftragnehmer;149
5.9.2.4;3.9.2.4 Ausschreibung;150
5.9.3;3.9.3 Gefahren und Risiken der Integration von Unterauftragnehmern;152
5.9.3.1;3.9.3.1 Art der Integration des Unterauftragnehmers im Projekt;152
5.9.3.2;3.9.3.2 Body Leasing;152
5.9.3.3;3.9.3.3 Auslagerung eines Teilprojektes;153
5.9.3.4;3.9.3.4 Zulieferer;155
5.9.4;3.9.4 Fazit;155
5.10;3.10 Programmierrichtlinien;156
5.10.1;3.10.1 Hinführung zum Thema;156
5.10.2;3.10.2 Der MISRA-Standard;157
5.10.3;3.10.3 Beispiele;159
5.10.4;3.10.4 Die Bedeutung von Reports;160
5.10.5;3.10.5 Aussicht;161
5.11;3.11 Zusammenfassung;162
6;4 Das Berichtswesen im Projektmanagement;163
6.1;4.1 Eine Neufassung von Krieg und Frieden;163
6.2;4.2 Berichtswesen gegenüber dem Kunden;164
6.2.1;4.2.1 Sinn und Ziele des Berichtswesens;164
6.2.2;4.2.2 Projektfortschrittsberichte;166
6.2.2.1;4.2.2.1 Allgemeines zu Projektfortschrittsberichten;166
6.2.2.2;4.2.2.2 Der Aufbau eines Projektfortschrittberichtes in Formularform;166
6.2.3;4.2.3 Prototypen;169
6.2.4;4.2.4 Output von MS Project;170
6.3;4.3 Berichtswesen gegenüber dem eigenen Management;172
6.3.1;4.3.1 Sinn und Zweck des Berichtswesens gegenüber dem eigenen Management;172
6.3.2;4.3.2 Mehr als nur bunte Bilder;172
6.3.2.1;4.3.2.1 Einführung;172
6.3.2.2;4.3.2.2 Der Fokus des Managements;173
6.3.2.3;4.3.2.3 Exkurs: Der Projektleiter und sein Status als Vertriebsmitarbeiter;174
6.3.2.4;4.3.2.4 Goldene Regeln;175
6.3.2.5;4.3.2.5 Inhalte;176
6.3.3;4.3.3 Automatisiertes Berichtswesen im Projekt;177
6.3.3.1;4.3.3.1 Allgemeines;177
6.3.3.2;4.3.3.2 Berichte aus MS Project;178
6.3.3.3;4.3.3.3 Berichtsgeneratoren der einzelnen Werkzeuge;179
6.3.3.4;4.3.3.4 SQS Process Performance Management (PPM);179
6.3.3.5;4.3.3.5 Business Objects Crystal Reports;180
6.3.4;4.3.4 Fazit;181
6.4;4.4 Mit dem Druck umgehen;181
6.4.1;4.4.1 Der Druck auf den Projektleiter;181
6.4.2;4.4.2 Den Druck nach unten weitergeben;182
6.4.3;4.4.3 Den Druck aus dem Projekt nehmen;183
6.4.4;4.4.4 Die gesunde Mischung;183
6.5;4.5 Exkurs: Abhängigkeit vom Gehaltsmodell;184
6.5.1;4.5.1 Einführung;184
6.5.2;4.5.2 Die Diskrepanz zwischen fachlicher und disziplinarischer Führung;185
6.5.3;4.5.3 Unterschiedliche Arten von Gehaltsmodellen und Kündigungsschutz;187
6.5.4;4.5.4 Unterschiedliche Arten der Mitarbeiterführung in kritischen Projekten;189
7;5 Notwendigkeiten größerer Projekte;191
7.1;5.1 Gute Vorbereitung ist 90% des Erfolgs;191
7.2;5.2 Planungswerkzeuge;191
7.2.1;5.2.1 Sicht für Sicht zum Überblick;192
7.2.1.1;5.2.1.1 Allgemeines;192
7.2.1.2;5.2.1.2 Projektumfang und Meilensteine;193
7.2.1.3;5.2.1.3 Projektstrukturplan;197
7.2.1.4;5.2.1.4 Größen-, Aufwands- und Kostenschätzungen;199
7.2.1.5;5.2.1.5 Zeit- und Ressourcenplan;203
7.2.1.6;5.2.1.6 Kostenplan;204
7.2.1.7;5.2.1.7 Q- Plan und Risikobetrachtung;205
7.2.2;5.2.2 Planungshorizonte;206
7.2.3;5.2.3 Fazit;206
7.3;5.3 Konfigurations- und Änderungsmanagement;207
7.3.1;5.3.1 Alles auf einen Griff verfügbar: Konfigurationsmanagement;208
7.3.2;5.3.2 Alles unter Kontrolle: Änderungsmanagement;209
7.3.3;5.3.3 Volldampf voraus: Parallele Änderungen;210
7.3.4;5.3.4 Tools;211
7.3.4.1;5.3.4.1 IBM Rational ClearCase;211
7.3.4.2;5.3.4.2 Telelogic Synergy (Continuus);212
7.3.4.3;5.3.4.3 CVS;213
7.3.4.4;5.3.4.4 Weitere Tools;214
7.3.5;5.3.5 Fazit;214
8;6 Projekte als Prozess-Instanzen;215
8.1;6.1 Die Rydersoft AG;215
8.1.1;6.1.1 Das Unternehmen;215
8.1.2;6.1.2 Das Projektvorhaben;216
8.1.3;6.1.3 Das Projektumfeld;218
8.2;6.2 Startvorbereitungen;219
8.2.1;6.2.1 Allgemeines;219
8.2.2;6.2.2 Prozesse und Prozessmodelle;219
8.2.2.1;6.2.2.1 Übersicht;219
8.2.2.2;6.2.2.2;220
8.2.2.3;6.2.2.3;221
8.2.2.4;6.2.2.4;222
8.2.2.5;6.2.2.5;223
8.2.3;6.2.3 Prozess-Metamodelle;225
8.2.4;6.2.4 Darstellung von Prozessmodellen;228
8.2.5;6.2.5 Das Projektportal project>kit;230
8.2.5.1;6.2.5.1 Einführung;230
8.2.5.2;6.2.5.2;231
8.2.5.3;6.2.5.3;235
8.2.5.4;6.2.5.4;236
8.2.5.5;6.2.5.5 Werkzeugeinsatz bei Rydersoft;237
8.2.6;6.2.6 Berücksichtigung von Prozessnormen;238
8.2.7;6.2.7 Erstellung von Prozessmodellen;238
8.2.8;6.2.8 Anpassung an die Corporate Identity;242
8.3;6.3 Achtung, Fertig, Los!;242
8.3.1;6.3.1 Der Projektstart;242
8.3.2;6.3.2 Das Projekt als Prozessinstanz;243
8.3.3;6.3.3 Die Initialisierung der anderen Werkzeuge;245
8.3.4;6.3.4 Die Projektplanung;245
8.3.5;6.3.5 Festlegung der Meilensteine;249
8.4;6.4 Auf dem Projekt-Fairway;250
8.4.1;6.4.1 Hinführung;250
8.4.2;6.4.2 Lebende Prozessbeschreibungen;250
8.4.3;6.4.3 Ständiger Informationsaustausch;253
8.5;6.5 Im Projektcockpit;254
8.5.1;6.5.1 Einführung;254
8.5.2;6.5.2 Der aktuelle Projektstatus;254
8.5.2.1;6.5.2.1 Unterschiedliche Sichten;254
8.5.2.2;6.5.2.2 Der Projektstatus aus Sicht des Projektleiters;255
8.5.2.3;6.5.2.3 Der Projektstatus aus Managementsicht;256
8.5.3;6.5.3 Geänderte Rahmenbedingungen;257
8.5.4;6.5.4 Einhaltung der Prozessqualität;259
8.6;6.6 Am Ende steht der Anfang;260
8.6.1;6.6.1 Kontinuierliche Prozessverbesserung;261
8.6.2;6.6.2 Effizienzsteigerung durch Prozessorientierung;262
9;Literaturverzeichnis;263
10;Abbildungsverzeichnis;267
11;Akronyme;271
11.1;Numerisch;273
11.2;A;273
11.3;B;273
11.4;C;274
11.5;D;274
11.6;E;274
11.7;F;274
11.8;G;275
11.9;H;275
11.10;I;275
11.11;K;275
11.12;L;276
11.13;M;276
11.14;N;276
11.15;O;276
11.16;P;276
11.17;Q;277
11.18;R;277
11.19;S;278
11.20;T;278
11.21;U;279
11.22;V;279
11.23;W;279
11.24;X;279
11.25;Z;279
12;Stichwortverzeichnis;273
4 Das Berichtswesen im Projektmanagement (S.149)
Gerhard Versteegen
4.1 Eine Neufassung von Krieg und Frieden
Es gibt wohl kaum ein Thema, das ungeliebter ist als das Berichtswesen innerhalb des Projektmanagements. Sie als Projektleiter werden mit Grauen daran denken, wie Sie nun Ihrem Vorstand gegenüber verargumentieren müssen, warum sich schon wieder ein Meilenstein verschiebt, warum nun doch zusätzliche Ressourcen benötigt werden, warum auf einmal neue Hard- oder Software beschafft werden soll, warum der Kunde unzufrieden ist usw.
Aber auch das Berichtswesen gegenüber dem Kunden ist mehr oder weniger eine lästige Aufgabe – „Ich will arbeiten und nicht labern," so ein junger Projektmanager, der innerhalb einer Woche zum dritten Mal zum Kunden zitiert wurde.
Das Perverse an der ganzen Geschichte: Je kritischer ein Projekt wird (je mehr also Ihr Einsatz als Projektleiter gefordert ist), desto mehr werden Sie sich in irgendwelchen Meetings wiederfinden, sich unsinnige Ratschläge anhören müssen und mit mehr oder weniger versteckten Drohungen konfrontiert werden. Als würde der Projektdruck an sich schon nicht ausreichen – es wird noch zusätzlicher Druck auf Sie aufgebaut. Und damit Sie den Druck auch richtig genießen können, wird er gleich von zwei Seiten aufgebaut: vom Kunden und von Ihrem Management.
Daher unser Tipp: Nutzen Sie das Berichtswesen nicht nur dafür, Ihrem Management und Ihren Kunden den jeweils aktuellen Status aufzuzeigen – verwenden Sie das Berichtswesen auch dazu, um die im Kapitel zuvor behandelten Aspekte eines Projekttagebuchs zu integrieren. Bauen Sie somit haltlosen Schuldzuweisungen vor und nehmen Sie den Vorwürfen den Wind aus den Segeln. Sehen Sie also das Berichtswesen nicht als Rechtfertigung, sondern vielmehr als Absicherung!
Oder noch positiver: Sehen Sie es als Bestätigung Ihres Erfolgs! In diesem Kapitel wollen wir das Berichtswesen unter den bereits angesprochenen Gesichtspunkten – gegenüber dem Kunden einerseits und gegenüber dem eigenen Management auf der anderen Seite – darstellen. Im Anschluss gehen wir nochmals auf das Thema Mitarbeiterführung ein, hier beleuchten wir die unterschiedlichen Möglichkeiten, wie der Projektleiter mit dem kontinuierlichen Druck umgeht, der auf ihm lastet.Viel hängt dabei von der Unternehmenskultur ab; in einem kleinen Exkurs zeigen wir auf, welche Rolle dabei das Gehaltsmodell spielen kann.
4.2 Berichtswesen gegenüber dem Kunden
4.2.1 Sinn und Ziele des Berichtswesens
Bei jeder Tätigkeit, die man ausübt, fragt man sich zunächst nach dem Sinn und Zweck – so natürlich auch beim Berichtswesen. Gut, der Kunde zahlt und er will schließlich auch wissen wofür. Daher hat er einen Anspruch auf regelmäßige Projektfortschrittsberichte.
Kein Kunde wird sich damit zufrieden geben, wenn man sich nach Erhalt eines Auftrags zurückzieht und irgendwann mal mit einer fertigen Software (und einer Rechnung) erscheint. Durch das regelmäßige Berichtswesen will der Kunde sicherstellen, dass Sie mit Ihrem Projekt auch auf dem richtigen Weg sind; es dient also in einer gewissen Form auch Ihrer eigenen Sicherheit.
Sollten Sie Ihr Projekt nicht nach Festpreis, sondern nach Aufwand abwickeln (nur noch sehr wenige Projektleiter sind in dieser glücklichen Lage), ist das Berichtswesen auch als Stunden- bzw. Tagesnachweis zu werten, auf dessen Basis abgerechnet wird.
