E-Book, Deutsch, 249 Seiten
Venzin / Rasner / Mahnke Der Strategieprozess
2. überarbeitete Auflage Auflage 2010
ISBN: 978-3-593-40935-1
Verlag: Campus
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Praxishandbuch zur Umsetzung im Unternehmen
E-Book, Deutsch, 249 Seiten
ISBN: 978-3-593-40935-1
Verlag: Campus
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Markus Venzin lehrt Strategisches Management an der Università Bocconi in Mailand, Italien, und ist Gründer der Strategieberatung Redcon in Mailand und Berlin. Carsten Rasner, Diplom-Betriebswirt, ist Direktor an der Steinbeis-Hochschule Berlin und dort verantwortlich für den Studiengang Master of Business Administration in Media Management. Volker Mahnke lehrte an der Copenhagen Business School in Dänemark Strategie und Innovationsmanagement.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Inhalt;6
2;Ein Plädoyer für kompetente Unternehmensführung;10
3;1. Willkommen in der Welt des General Managers!;14
4;2. Strategische Leistungsmessung;27
4.1;Welche Aufgaben muss die strategische Leistungsmessung erfüllen?;29
4.2;In welchen Bereichen sollte die Leistung gemessen werden?;30
4.3;Welche Grundsätze müssen bei der Leistungsmessung berücksichtigt werden?;39
5;3. Initiierung des Strategieprozesses;43
5.1;Was muss bei der Initiierung besonders beachtet werden?;45
5.2;Welche Bausteine des strategischen Managements sollten Sie zu Beginn diskutieren?;51
5.3;Wie organisieren Sie einen Strategie-Workshop?;57
5.4;Wie setzen Sie Prioritäten?;61
5.5;Wie kann die Wirkung des Strategieprozesses verstärkt werden?;65
6;4. Marktanalyse;69
6.1;Welchen Nutzen stiftet eine gründliche Marktanalyse?;70
6.2;Wie werden relevante Märkte abgegrenzt?;72
6.3;Welchen Einfluss üben segmentübergreifende Faktoren aus?;79
6.4;Wie kann die Industriestruktur beschrieben werden?;84
6.5;Wie kann die zukünftige Entwicklung des Marktes beschrieben werden?;94
6.6;Wie können Schlussfolgerungen aus der Marktanalyse gewonnen werden?;103
7;5. Analyse der Firma;107
7.1;Warum findet der ressourcen-basierte Ansatz verstärkt Beachtung?;108
7.2;Welche Arten von Ressourcen und Fähigkeiten können unterschieden werden?;111
7.3;Wie kann der strategische Wert von Ressourcen und Fähigkeiten festgestellt werden?;113
7.4;Wie kann Wissen systematisch analysiert werden?;118
8; 6. Entwicklung von Vision und Langfristzielen;125
8.1;Welche Charakteristika sollte eine Vision haben?;126
8.2;Führen im Strategieprozess;128
8.3;Wie werden strategische Alternativen beurteilt und ausgewählt?;132
9;7. Entwicklung einer Gesamtunternehmensstrategie;139
9.1;Wie werden Synergien entwickelt?;143
9.2;Wie werden Diversifikationsprozesse gesteuert?;146
9.3;Wie werden Internationalisierungsprozesse gesteuert?;155
10;8. Entwicklung einer Geschäftsbereichsstrategie;163
10.1;Welche Charakteristika haben erfolgreiche Geschäftsbereichsstrategien?;164
10.2;Wie wird eine Kostenführerschaftsstrategie entwickelt?;169
10.3;Wie wird eine Differenzierungsstrategie entwickelt?;184
10.4;Wie wird eine Fokusstrategie entwickelt?;200
11;9. Funktionale Strategien;212
11.1;Wie wird eine Marketingstrategie entwickelt?;213
11.2;Wie wird eine Personalstrategie entwickelt?;216
12;10. Strategieumsetzung;221
12.1;Auf welchen Ebenen können Sie Wandlungsinitiativen beeinflussen?;224
12.2;Wie können Wandlungsprozesse gesteuert werden?;228
13;Fazit: Der Prozess ist weitaus wichtiger als der Inhalt;236
14;Literatur;239
15;Register;242
" (S. 162-163)
In der unternehmerischen Realität zeigen sich immer wieder strategische Varianten, die uns an der reinen Lehre zweifeln lassen. Wettbewerbsstrategien sind das Ergebnis von unternehmerischem Kalkül, wechselhaften Kundenanforderungen sowie Konkurrenz- und Lieferantenstrategien. Außerdem spielen Einflüsse aus dem Makro-Umfeld eines Geschäftsbereichs eine entscheidende Rolle. So wird das VW-Luxusauto Phaeton für die Zielgruppe der »Aufsteiger, Individualisten und selbstbewussten Menschen« gebaut.
Eine Zielgruppendefinition, die in einer konjunkturellen Hochphase in Zeiten eines New-Economy-Wunders viel verspricht, aber von der Realität der wirtschaftlichen Krise ad absurdum geführt werden kann. Überhaupt sind klare Zielgruppendefinitionen oder strategische Marktsegmentierungen die Grundlage für die Wettbewerbsstrategie und somit von dem Wandel in den Märkten abhängig. Ein anderes Beispiel, welches aufzeigt, wie sehr die Strategie von der Wahl und Dynamik des Marktes bestimmt wird, ist der Smart.
Konzipiert als Fahrzeug für die städtische Avantgarde, floppte das Fahrzeug am Anfang genau bei dieser Zielgruppe: Besserverdienende Singles und kinderlose Doppelverdiener, die als Mieter in den Zentren der Großstädte leben, offen und unkonventionell sind, sollten den Smart als Zweit- oder Drittfahrzeug kaufen. Damit wäre der Smart zum Lifestyle-Produkt mit einem völlig neuen Mobilitätskonzept geworden. Doch der Kunde strafte die Marketing-Philosophen in der Realität.
Das Auto wurde von einem wesentlich konservativeren Milieu angenommen, das sich mit dem avantgardistischen Image des Fahrzeugs schmückt. Der durchschnittliche Smart-Käufer ist 42 Jahre alt, gut verdienend und männlich. Sie sehen: Märkte verändern Strategien, und Strategien bewirken in Märkten häufig das Gegenteil von dem, was angestrebt wurde. Die Wettbewerbsstrategie sollte gestalten Der Wettbewerbsvorsprung des Innovators ist wichtig, da er als Erster am Markt in der Regel eine überdurchschnittliche Rendite realisieren kann. Aber: Wie sinnvoll ist die Kopie? Ergibt es nicht häufig mehr Sinn, der Zweite am Markt zu sein?
Selbstverständlich war der Apple mit dem überlegenen Macintosh-Betriebssystem Erster am neu geschaffenen PCMarkt. Doch das Unternehmen weigerte sich, Lizenzen für das Betriebssystem an Drittproduzenten zu vergeben. Heute stellt der Innovator Apple das System für eine exklusive Minderheit, und Microsoft dominiert den Markt für PC-Betriebssysteme mit einer monopolartigen Überlegenheit."
