Tietel / Kunkel van Kaldenkerken Reflexiv-strategische Beratung

Gewerkschaften und betriebliche Interessenvertretungen professionell begleiten
1. Auflage 2011
ISBN: 978-3-531-92788-6
Verlag: VS Verlag für Sozialwissenschaften
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 227 Seiten, eBook

PD Dr. Erhard Tietel (Supervisor DGSv ) ist Dozent an der Akademie für Arbeit und Politik und Privatdozent am Studiengang Psychologie der Universität Bremen.
Dipl.-Volksw. Roland Kunkel (Supervisor DGSv) ist Geschäftsführer von step, einer Firma für Organisationsberatung, Training, Supervision, Mediation und Ausbilder von Mediatoren (BM e.V.).

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Tietel, Erhard

Kunkel van Kaldenkerken, Roland

Inhaltsverzeichnis

1;Inhaltsverzeichnis;6
2;Reflexiv-strategische Beratung in derInteressenvertretung – Eine Einführung;8
2.1;1 Der Wandel der Arbeitsbeziehungen;8
2.2;2 Was verstehen wir unter reflexiv-strategischer Beratung?;13
2.3;3 Ansätze reflexiv-strategischer Beratung im arbeitspolitischen Feld;17
2.4;4 Die Beiträge im vorliegenden Band;19
2.5;Literatur;23
3;Strategie und Reflexion – Warum ein Berufsverbandvon Beraterinnen und Beratern die Arbeit derorganisierten Vertretung von Arbeitnehmerinteressenunterstützt;25
3.1;Literatur;28
4;Reflexive Beratung und gewerkschaftlicheInteressenvertretung – Hindernisse und Chancen;29
4.1;1 Was kennzeichnet den reflexiven Zugang?;31
4.2;2 Wandel von Bildung und Beratung im Umfeld gewerkschaftlicherInteressenvertretung?;34
4.3;3 Institutionelle Hindernisse eines reflexiven Zugangs zu Bildung undBeratung in Organisationen;38
4.3.1;3.1 Unternehmen;38
4.3.2;3.2 Gewerkschaften;40
4.4;4 Potenziale reflexiver Bildung und Beratung für die politischeHandlungsfähigkeit;41
4.5;Literatur;45
5;Merkmale einer reflexiven Beratung;47
5.1;1 Ausgangslage und Thesen;47
5.2;2 Reflexiv-strategische Beratung in der Praxis;49
5.3;3 Die Phasen im reflexiv-strategischen Beratungsprozess;50
5.4;4 Der ‚andere Raum’ und die drei Wesenselemente der Beratung;52
5.5;5 Die Tiefe des Dialogs und das kreative Moment;55
5.6;6 Ausblick;57
5.7;Literatur;57
6;Konfliktfähiger werden – Unterstützung beiMachtkämpfen;59
6.1;1 Einleitung;59
6.2;2 Fallbeispiel Betriebsratsspitze;60
6.2.1;2.1 Vorgeschichte und Anlass der Konfliktbearbeitung;60
6.2.2;2.2 Sondierung und Auftragsklärung;61
6.2.3;2.3 Kontrakt;63
6.2.4;2.4 Verlauf der Beratung;64
6.2.4.1;2.4.1 Coaching zu Fragen der beruflichen Planung;64
6.2.4.2;2.4.2 Konfliktbearbeitung und Strategieentwicklung im BR-Gremium;65
6.2.5;2.5 Ergebnisse;69
6.3;3 Werkzeuge und konzeptioneller Hintergrund;69
6.3.1;3.1 Konfliktdiagnose;70
6.3.1.1;3.1.1 Konflikte sollten nicht mit Problemen und Katastrophen verwechseltwerden;70
6.3.1.2;3.1.2 Zum Verhältnis zwischen Verteilungs- und Wertschöpfungskonflikten;73
6.3.2;3.2 Konfliktbearbeitung als Prozess;75
6.3.3;3.3 Diskussion und Dialog;77
6.3.4;3.4 Ansatzpunkte für ein Führungskonzept im Betriebsrat;79
6.3.4.1;3.4.1 Macht und Herrschaft sollten nicht verwechselt werden;79
6.3.4.2;3.4.2 Zur Balance zwischen Führung und Beteiligung;81
6.3.4.3;3.4.3 Allgemeiner Wertebogen6;83
6.4;Literatur;84
7;Reflexionen zum partizipativenOrganisationsentwicklungsprojekt der IG MetallVerwaltungsstelle Bremen – Ein Praxisbericht;85
7.1;1 Konzeption und Zielsetzung des Organisationsentwicklungsprojektes;85
7.2;2 Das Für und Wider der Umsetzung des Projektes aus Sicht dergewerkschaftlichen Praxis;87
7.3;3 Stationen der Umsetzung des Projektes;89
7.4;4 Von der Schwierigkeit im Umgang mit Konflikten;91
7.5;5 Die zentrale Rolle der ehrenamtlichen Akteure;94
7.6;6 Resümee;98
7.7;Literatur;102
8;Von der wissenden zur „Lernenden Organisation“durch kollegiale Beratung und Dialog;104
8.1;1 Vom Begriff zur Konzeption;104
8.2;2 Die fünf Disziplinen der Lernenden Organisation;105
8.3;3 Praxisbegleitung für Interessenvertretungen;106
8.4;4 Praxisbegleitung für Betriebsräte im Kontext der LernendenOrganisation;107
8.4.1;4.1 Die Vision und Selbstführung als Disziplinen in der LernendenOrganisation;108
8.4.1.1;4.1.1 Bearbeitung der Vision und der Selbstführung in der Praxisbegleitung –Konzeption und methodisches Vorgehen;108
8.4.1.2;4.1.2 Erkenntnisse zu diesem Teil der Arbeit sowie Schlussfolgerungen;109
8.4.2;4.2 Mentale Modelle und Teamlernen nach der Lernenden Organisation;110
8.4.2.1;4.2.1 Bearbeitung der mentalen Modelle und das Teamlernen in derPraxisbegleitung;111
8.4.2.2;4.2.2 Erkenntnisse und Schlussfolgerungen;113
8.5;5 Lernende Organisation und Dialog;113
8.6;6 Der Begriff des Dialogs;114
8.7;7 Dialog in politischen und gewerkschaftlichen Organisationen;117
8.8;8 Zentrale Aspekte im Dialog;118
8.8.1;8.1 Kommunikationsebenen im Dialog;118
8.8.2;8.2 Handlungsrollen im Dialog;120
8.8.3;8.3 Kompetenzen im produktiven Dialog;122
8.9;Literatur;124
9;„Gruppenfindungsdingsbums“ – Erfahrungen vonInteressenvertretern/innen mit Beratungsprozessen;125
9.1;Einleitung;125
9.2;1 Der Auftakt – Barrieren und Anlässe bei der Suche nach Unterstützung;126
9.3;2 Das Etikett – Was steht drauf?;129
9.4;3 Der Inhalt – Was ist drin?;132
9.5;4 Knackpunkte aus der Perspektive der beratenenInteressenvertreter/innen;135
9.5.1;4.1 Bereitschaft und Beteiligung der Interessenvertreter/innen;135
9.5.2;4.2 Vorbehalte gegenüber Beratenden und Prozedere;137
9.5.3;4.3 Das „zweite Seminar“ – die informelle Ebene;138
9.5.4;4.4 Professionalität und Eigeninteressen der Berater;138
9.6;6 Schlussbetrachtung;144
9.7;5 Die Bewertung des Ergebnisses – Was kommt raus?;141
9.8;Literatur;147
10;Teambildung mit Betriebsratsgremien;149
10.1;Einleitung;149
10.2;1 „Als Team sind wir unschlagbar.“;150
10.3;2 Besonderheiten von Teams der betrieblichen Interessenvertretung;152
10.4;3 Inhalt und Ablauf des Teambildungsworkshops;153
10.4.1;3.1 Der Seminarbeginn: Morgendlicher Muntermacher und ‚Kennenlernen’;155
10.4.2;3.2 Strukturen und Zuständigkeiten im Gremium;158
10.4.3;3.3 „Was kommt auf uns zu?“;159
10.4.4;3.4 Was sind unsere eigenen Visionen, Ziele und Interessen?;159
10.4.5;3.5 Einstieg in die Themen- oder Konfliktbearbeitung;160
10.4.6;3.6 Wie sind wir als Gremium – wie werden wir zum Team?;166
10.4.7;3.7 Förderliche und hinderliche Bedingungen im Team;174
10.4.8;3.8 Wie wollen wir künftig unsere BR-/PR-/MAV-Arbeit strukturieren?;177
10.4.9;3.9 Am Ende ist noch lange nicht Schluss.;180
10.5;4 Ausblick: Stärkung der „triadischen Kompetenz“ vonArbeitnehmervertretern;181
10.6;Literatur;183
11;Coaching-Gruppen für Betriebsratsmitglieder – ZuAnlässen und Arbeitsweisen in der aktuellen Situationvon Betriebsräten;185
11.1;1 Funktion des Coaching und die Bedeutung der Gruppe;186
11.2;2 Mehrdimensionale Vorgehensweise im Betriebsräte-Coaching;188
11.3;3 Wandel der Herrschaftsformen in den Betrieben und„Subjektivierung“ der Arbeit;188
11.4;4 Polarisierung der Belegschaften;190
11.5;5 Gesundheit und Handlungsfähigkeit;193
11.6;6 Die Gruppe als Ort von Legitimation / Sicherheit – Unsicherheit /Konflikt und Erkenntnis;194
11.7;7 Die Gruppe als Ort der Erfahrungsvielfalt – Ergebnisoffenheit undProduktivität;196
11.8;8 Die Bedeutung der Gruppenkultur – Normen und Tabus bei derBehandlung schwieriger Entscheidungssituationen;197
11.9;9 Fortschritte in der Gruppe und beim einzelnen Betriebsratsmitglied –produktives Bearbeiten von Wertekonflikten;199
11.10;Fazit;202
11.11;Literatur;202
12;Sach- und Beziehungsebene sicher steuern – DieEntwicklung von Selbstkompetenz in Coaching undFortbildung mit Betriebsräten;204
12.1;1 Ausgangslage und Intention;204
12.2;2 Entwicklung der Selbstkompetenz: Sach- und Beziehungsebene sichersteuern;207
12.3;3 Die Person als Mittelpunkt der Gruppe;210
12.4;4 Im Reifungsprozess einer Gruppe sich selbst entwickeln;211
12.5;5 Ein Phasenmodell;212
12.5.1;5.1 Die Sicherheit auf der Sachebene ist vertraut;213
12.5.2;5.2 Das ‚Bewegen auf der Beziehungsebene’ wird entwickelt: Erkennen,worum geht es eigentlich, wenn die Sache nicht vorwärtsgeht;214
12.5.2.1;5.2.1 Delegieren;215
12.5.2.2;5.2.2 Führen;215
12.5.3;5.3 Auch Situationen gären lassen können;216
12.5.4;5.4 Die ‚richtigen’ Formulierungen in einer sachlich orientierten Kultur finden;218
12.5.5;5.5 Steuerung der emotionalen Ebene;218
12.6;Ausblick;220
13;Autorenverzeichnis;221

Über Autor(innen)

PD Dr. Erhard Tietel (Supervisor DGSv ) ist Dozent an der Akademie für Arbeit und Politik und Privatdozent am Studiengang Psychologie der Universität Bremen. Dipl.-Volksw. Roland Kunkel (Supervisor DGSv) ist Geschäftsführer von step, einer Firma für Organisationsberatung, Training, Supervision, Mediation und Ausbilder von Mediatoren (BM e.V.).