E-Book, Deutsch, 241 Seiten, eBook
Reihe: Applied Marketing Science / Angewandte Marketingforschung
Modellierung und empirische Prüfung von Erfolg und Erfolgsfaktoren
E-Book, Deutsch, 241 Seiten, eBook
Reihe: Applied Marketing Science / Angewandte Marketingforschung
ISBN: 978-3-8350-5560-5
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Dr. Markus Stolper promovierte bei Prof. Dr. Hartmut H. Holzmüller am Lehrstuhl für Marketing der Universität Dortmund. Er ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing der Universität Dortmund und Geschäftsführer des Centrums für Unternehmensentwicklung e.V.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;7
2;Vorwort;8
3;Inhaltsverzeichnis;10
4;Tabellenverzeichnis;14
5;Abbildungsverzeichnis;16
6;1 Einleitung;18
6.1;1.1 Motivation und Problemstellung der Arbeit;19
6.2;1.2 Zielsetzung;21
6.3;1.3 Gang der Arbeit;22
7;2 Das Konzept des Market Driving;23
7.1;2.1 Theoretische Wurzeln;23
7.1.1;2.1.1 Marktorientierung (Market Driven);23
7.1.2;2.1.2 Proaktive Marktorientierung;26
7.1.3;2.1.3 Management von Umweltbeziehungen;27
7.1.4;2.1.4 Praxisorientierte Konzepte;31
7.1.5;2.1.5 Fazit;35
7.2;2.2 Konzeptionelle Ansätze des Market Driving;36
7.2.1;2.2.1 Marktstruktur-/Marktverhaltensansatz;37
7.2.1.1;2.2.1.1 Konzeptionelle Grundlagen;37
7.2.1.2;2.2.1.2 Ausprägungen markttreibenden Verhaltens;39
7.2.2;2.2.2 Innovationsorientierter Ansatz;42
7.2.2.1;2.2.2.1 Konzeptionelle Grundlagen;42
7.2.2.2;2.2.2.2 Ansatzpunkte für markttreibendes Verhalten innerhalb des Marketing-Mix;45
7.2.2.3;2.2.2.3 Merkmale von Market Driving Unternehmen;47
7.2.3;2.2.3 Dreidimensionaler Ansatz;49
7.2.4;2.2.4 Prozessbezogener Ansatz;50
7.2.5;2.2.5 Vergleich und Integration;53
7.3;2.3 Qualitative Vorstudie zur weiteren Konkretisierung der Literaturarbeit;58
7.3.1;2.3.1 Grundlagen der Fallstudienforschung;59
7.3.2;2.3.2 Existierende Fallstudienergebnisse;60
7.3.3;2.3.3 Eigene Fallstudienuntersuchung;65
7.3.3.1;2.3.3.1 Aufstellung des Fallstudiendesign;65
7.3.3.2;2.3.3.2 Datenerhebung und -auswertung;66
7.3.3.3;2.3.3.3 Ergebnisse;68
7.3.4;2.3.4 Cross-Case-Synthese;74
7.4;2.4 Fazit;78
8;3 Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving als Quelle von Wettbewerbsvorteilen;80
8.1;3.1 Einführung in das Konzept der Wettbewerbsvorteile;80
8.2;3.2 Market-based View;81
8.3;3.3 Resource-based View;83
8.3.1;3.3.1 Entstehungsgeschichte;85
8.3.2;3.3.2 Existierende empirische Arbeiten zum Ressourcenansatz;87
8.3.3;3.3.3 Derivate des Ressourcenansatzes;89
8.3.4;3.3.4 Ressourcen- und Kompetenzbegriff;93
8.3.5;3.3.5 Bewertung von erfolgswirksamen Ressourcen;97
8.4;3.4 Integration von Market Driving in den Resource-based View;101
9;4 Entwicklung eines ressourcenbasierten Modells zur Erklärung von Market Driving;104
9.1;4.1 Grundstruktur des Untersuchungsmodells;104
9.2;4.2 Funktionale Ressourcen der Market Driving Fähigkeit;107
9.2.1;4.2.1 Klarheit der Vision;107
9.2.2;4.2.2 Sensitivität für Veränderungen;109
9.3;4.3 Kulturelle Ressourcen der Market Driving Fähigkeit;112
9.3.1;4.3.1 Innovationsorientierung;112
9.3.2;4.3.2 Bereitschaft zur Kannibalisierung;114
9.3.3;4.3.3 Marktorientierung;116
9.3.4;4.3.4 Formalisierungsgrad der Abläufe;118
9.3.5;4.3.5 Risikobereitschaft;120
9.3.6;4.3.6 Organisationales Commitment;122
9.4;4.4 Markttreibendes Verhalten und Unternehmenserfolg;124
9.5;4.5 Einfluss von Umweltfaktoren auf die Beziehung zwischen markttreibendem Verhalten und dem Unternehmenserfolg;125
9.6;4.6 Fazit;127
10;5 Empirische Überprüfung des ressourcenbasierten Modells zur Erklärung von Market Driving;129
10.1;5.1 Untersuchungsdesign;129
10.1.1;5.1.1 Die Elektroindustrie als Untersuchungsobjekt;129
10.1.2;5.1.2 Auswahl der Probanden;130
10.1.3;5.1.3 Fragebogenentwicklung;131
10.1.4;5.1.4 Prozess der Datenerhebung;131
10.1.5;5.1.5 Struktur der Stichprobe;132
10.2;5.2 Methodische Grundlagen der Untersuchung;134
10.2.1;5.2.1 Auswahl des Analyseverfahrens;135
10.2.2;5.2.2 Vor- und Nachteile des PLS-Verfahrens;136
10.2.3;5.2.3 Reflektive versus formative Messmodelle;138
10.2.4;5.2.4 Gütekriterien zur Beurteilung formativer Messmodelle;141
10.2.5;5.2.5 Gütekriterien zur Beurteilung reflektiver Messmodelle;144
10.2.6;5.2.6 Gütekriterien zur Beurteilung von Strukturmodellen;146
10.2.7;5.2.7 Analyse von mediierenden Effekten;149
10.2.8;5.2.8 Analyse von moderierenden Effekten;151
10.2.9;5.2.9 Segmentierung von Daten mit der Cluster- und Diskriminanzanalyse;153
10.2.10;5.2.10 Common Method Bias;154
10.3;5.3 Operationalisierung und Gütebeurteilung der Konstruktmessung;156
10.3.1;5.3.1 Entwicklung des formativen Messinstruments für Market Driving;156
10.3.1.1;5.3.1.1 Ergebnisse der Pre-Tests;158
10.3.1.2;5.3.1.2 Gütebeurteilung in der Hauptstudie;160
10.3.2;5.3.2 Operationalisierung und Güte der reflektiven Konstrukte;164
10.3.2.1;5.3.2.1 Klarheit der Vision;164
10.3.2.2;5.3.2.2 Sensitivität für Veränderungen;165
10.3.2.3;5.3.2.3 Innovationsorientierung;166
10.3.2.4;5.3.2.4 Bereitschaft zur Kannibalisierung;167
10.3.2.5;5.3.2.5 Marktorientierung;169
10.3.2.6;5.3.2.6 Formalisierung;171
10.3.2.7;5.3.2.7 Risikobereitschaft;172
10.3.2.8;5.3.2.8 Organisationales Commitment;172
10.3.2.9;5.3.2.9 Marktturbulenz;173
10.3.2.10;5.3.2.10 Technologischer Wandel;175
10.3.2.11;5.3.2.11 Unternehmenserfolg;175
10.3.2.12;5.3.2.12 Gesamtbeurteilung (Diskriminanzvalidität);177
10.4;5.4 Prüfung auf einen eventuellen Common Method Bias;179
10.5;5.5 Deskriptive Ergebnisse;179
10.5.1;5.5.1 Market Driving Grad;180
10.5.2;5.5.2 Ressourcenausstattung;181
10.5.3;5.5.3 Umweltdynamik und Unternehmenserfolg;183
10.5.4;5.5.4 Untersuchung auf einfache Gruppenunterschiede;183
10.5.5;5.5.5 Fazit;187
10.6;5.6 Untersuchung des Strukturmodells;188
10.6.1;5.6.1 Überprüfung des Basismodells;188
10.6.2;5.6.2 Überprüfung auf Moderation;191
10.6.3;5.6.3 Überprüfung auf Mediation;192
10.6.4;5.6.4 Fazit;194
10.7;5.7 Segmentierung nach dem Market Driving Grad;194
11;6 Diskussion der Ergebnisse;198
11.1;6.1 Konzeptionell-theoretische Diskussion;198
11.2;6.2 Praxisbezogene Diskussion;203
12;7 Zusammenfassung und Ausblick;210
12.1;7.1 Zusammenfassung;210
12.2;7.2 Kritische Reflexion und Ausblick;214
13;Literaturverzeichnis;218
Das Konzept des Market Driving.- Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving als Quelle von Wettbewerbsvorteilen.- Entwicklung eines ressourcenbasierten Modells zur Erklärung von Market Driving.- Empirische Überprüfung des ressourcenbasierten Modells zur Erklärung von Market Driving.- Diskussion der Ergebnisse.- Zusammenfassung und Ausblick.
3 Der Ressourcenansatz als theoretische Fundierung von Market Driving als Quelle von Wettbewerbsvorteilen (S. 63-64)
Im letzten Kapitel ist dargelegt worden, dass die Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen mit markttreibendem Verhalten verankert ist. Das Bemühen um eine Veränderung des Marktes ist fest mit dem Ziel verbunden, sich gegenüber dem Wettbewerb in eine vorteilhafte Position zu bringen. Um das Verhältnis zwischen Market Driving und Wettbewerbsvorteilen näher zu betrachten, ist zunächst ein tieferes Verständnis über die Quellen Wettbewerbsvorteile notwendig.
Dieses Kapitel beginnt daher mit einer Einführung in das Konzept der Wettbewerbsvorteile, wobei die Kerngedanken und die wesentlichen Begrifflichkeiten im Mittelpunkt stehen. Im Anschluss daran werden mit dem Market-based View (Kapitel 3.2) und dem Resource- based View (Kapitel 3.3) die beiden wesentlichen theoretischen Ansätze zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen vorgestellt. Während der Market-based View versucht, Wettbewerbs- tika zu erklären, sind bei dem Resourcebased View die unternehmensinternen Fähigkeiten und Ressourcen ausschlaggebend für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Auf Basis dieser Ausführungen wird in Kapitel 3.4 gezeigt, dass sich der Resource-based View als Erklärung markttreibendes Verhalten eignet. Es wird veranschaulicht, dass die Fähigkeit eines Unternehmens zum Market Driving ein Ressourcenbündel darstellt, welches über eine Veränderung der Markstruktur und/oder des Marktverhaltens zu Wettbewerbsvorteilen führt.
3.1 Einführung in das Konzept der Wettbewerbsvorteile
Die Theorie der Wettbewerbsvorteile steht seit Jahrzehnten im Mittelpunkt des strategischen Managements und des Marketings. Erst seit den späten 80er Jahren existiert aber ein gemeinsames und allgemein anerkanntes Verständnis des Begriffs. Demnach dienen Wettbewerbsvorteile als Erklärungsgröße für unternehmerischen Erfolg (z.B. Porter, 1985, Coyne, 1986, Ghemawat, 1986). Zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen existieren zwei grundsätzliche Wege.
Erstens entstehen Wettbewerbsvorteile durch Strategien, die zu einem einzigartigen Kundennutzen führen und nicht gleichzeitig von bestehenden oder potentiellen Wettbewerbern realisiert werden können (Fahy/Smithee, 1999). Die Erfolgswirksamkeit solcher Wettbewerbsvorteile konnte in verschiedenen Studien nachgewiesen werden (z.B. Bharadwaj et al., 1993, Hunt/Morgan, 1995). Zweitens können Wettbewerbsvorteile realisiert werden, wenn ein Unternehmen zwar die gleichen Strategien wie der Wettbewerb verfolgt, diese aber überlegen (z.B. im Hinblick auf die Kosten) ausgeführt werden (Porter, 1980).
Im Zusammenhang mit Wettbewerbsvorteilen wird oft der Begriff Nachhaltigkeit diskutiert. Ein Wettbewerbsvorteil gilt als nachhaltig, wenn existierende oder potenzielle Wettbewerber nicht die Möglichkeit haben, dieseWettbewerbsvorteile auszugleichen "A firm is said to have a sustained competitive advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitor and when these other firms are unable to duplicate the benefits of this strategy"
