Simsa / Patak Leadership in Non-Profit-Organisationen

Die Kunst der Führung ohne Profitdenken
2. Auflage 2016
ISBN: 978-3-7094-0774-5
Verlag: Linde Verlag Ges.m.b.H.
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 135 Seiten

Führen unter besonderen Bedingungen

Non-Profit-Organisationen stellen Führungskräfte vor spezielle Herausforderungen – steht doch nicht die Gewinnmaximierung im Vordergrund. Dieses Buch enthält Erfahrungen aus der jahrzehntelangen Beratungspraxis der Autoren, erläutert die Besonderheiten von NPOs und skizziert die speziellen Anforderungen an deren Führungskräfte. Sie erläutern die Besonderheiten von NPOs und skizzieren die speziellen Anforderungen an deren Führungskräfte. Das Werk ist leicht verständlich geschrieben und enthält zahlreiche Empfehlungen sowie Darstellungen von Führungsinstrumenten.

Autoren/Hrsg.

Simsa, Ruth

Patak, Michael

Inhaltsverzeichnis

1;1. Vorwort – Anders. Gleich. Beides zugleich.;8
2;2. Wesentliches im Überblick;11
2.1;2.1. Das Führungs-Puzzle im Überblick – Sieben Aufgabenfelder der Führung;11
2.2;2.2. Besonderheiten von NPOs;12
2.3;2.3. Professionalisierung von Führung;13
3;3. NPOs als Herausforderung für Führung;14
3.1;3.1. Untypische Organisationen mit großer Bedeutung;14
3.1.1;3.1.1. NPOs – eine sehr heterogene Gruppe von Organisationen;14
3.1.2;3.1.2. NPOs – ein buntes, oft emotionalisiertes Feld;14
3.1.3;3.1.3. Non-Profit-Organisationen – eine begriffliche und definitorische Herausforderung;15
3.1.4;3.1.4. NPOs – wirtschaftlich bedeutender als ihr Ruf;17
3.1.5;3.1.5. Besonderheiten von NPOs;19
3.2;3.2. Unterschiedliche Typen von NPOs: verwaltungsnahe, basisnahe und wirtschaftsnahe Organisationen;22
3.2.1;3.2.1. Einleitung: verschiedene Unterscheidungskriterien und die hier vorgeschlagene Typologie;22
3.2.2;3.2.2. Wirtschaftsnahe NPOs: Elan und Klarheit, aber weniger Werte;23
3.2.3;3.2.3. Verwaltungsnahe NPOs: Stabilität, aber wenig Autonomie;24
3.2.4;3.2.4. Elan, Werte und Leben, aber Diffusität und Turbulenzen: Basisnahe NPOs;25
3.2.5;3.2.5. NPOs orientieren sich oft an mehreren dieser Welten;26
3.3;3.3. Widersprüche und Spannungsfelder in NPOs;27
3.3.1;3.3.1. Einstieg: NPOs als Feld von Widersprüchen;27
3.3.2;3.3.2. Häufige Widerspruchslagen;29
3.3.3;3.3.3. Die Kunst des Spagats, oder: Führung als Balanceakt. Mögliche Umgangsformen der Führung mit Widersprüchen;34
3.4;3.4. „Beides probiert“ – Ein Vergleich: Notizen aus dem Alltag von Führungskräften, die beides kennen;35
4;4. Aktuelle Rahmenbedingungen für die Führung von NPOs: Gesellschaftliche Entwicklungen;39
4.1;4.1. Entwicklungen in Europa – wachsende Anforderungen und prekäre öffentliche Finanzierung;39
4.2;4.2. Money makes the world go round: Tendenzen der Ökonomisierung;40
4.3;4.3. Impact als neues „Mantra“;42
4.4;4.4. Der Bedarf an Leistungen von NPOs steigt – und damit vielleicht auch ihre Bedeutung;43
4.5;4.5. Freiwilligenarbeit: Mehr Möglichkeiten und Vielfalt – weniger Stabilität und Treue;44
4.6;4.6. Spannende, aber auch herausfordernde Zeiten für NPOs;44
5;5. Die sieben Aufgabenfelder der Führung – das Führungs-Puzzle;46
5.1;5.1. Aufgabenbereiche und Einflussfaktoren der Führung – die Felder des Führungskaleidoskops;46
5.2;5.2. Notwendige Felder der Aufmerksamkeit – hilfreiche Fokussierungen;47
5.3;5.3. Die sieben Führungsaufgaben;48
5.3.1;5.3.1. Mich selbst führen;49
5.3.2;5.3.2. Die Mitarbeiter führen;50
5.3.3;5.3.3. Die Zusammenarbeit gestalten;51
5.3.4;5.3.4. Die Organisation entwickeln;52
5.3.5;5.3.5. Die Aufgaben und Ziele erfüllen;52
5.3.6;5.3.6. Den strategischen Rahmen für meine Führungsaktivitäten setzen;53
5.3.7;5.3.7. Das Umfeld beobachten, relevante Trends erkennen und Rahmenbedingungen wahrnehmen und deren Bedeutung für meinen Verantwortungsbereich einschätzen;54
6;6. Führung NPO-spezifisch;55
6.1;6.1. Führen der eigenen Person als zentrale Führungsaufgabe;55
6.1.1;6.1.1. Die Person als Führungsinstrument;55
6.1.2;6.1.2. Aspekte der psychosozialen Kompetenz;56
6.1.3;6.1.3. Hypothesen zur Führung der eigenen Person in NPOs;58
6.1.4;6.1.4. Hinweise für den Umgang mit strukturellen Konflikten;60
6.1.5;6.1.5. Auch Selbstführung kann man lernen;62
6.2;6.2. Mitarbeiterführung;63
6.2.1;6.2.1. Besondere Aspekte der Mitarbeiterinnenführung in NPOs;63
6.2.2;6.2.2. Personalmanagement: Notwendigkeit der dreifachen Professionalisierung;68
6.2.3;6.2.3. Ausgewählte Aspekte der direkten Mitarbeiterinnenführung in NPOs – was tun mit den Mitarbeiterinnen?;68
6.2.4;6.2.4. Resümee: Die Balance von Fördern und Fordern;72
6.3;6.3. Die Zusammenarbeit gestalten;72
6.3.1;6.3.1. Entwicklungselemente erfolgreicher Teams;75
6.3.2;6.3.2. Phasen der Teamentwicklung;75
6.3.3;6.3.3. Woran erfolgreiche Teams arbeiten sollten;78
6.3.4;6.3.4. Ebenen der Teamarbeit;78
6.3.5;6.3.5. Teamentscheidungen;79
6.4;6.4. Die Organisation entwickeln – Was Führungskräfte steuern und entwickeln können;80
6.4.1;6.4.1. Einleitung;80
6.4.2;6.4.2. Steuerung – keine Selbstverständlichkeit;81
6.4.3;6.4.3. Wo Führungskräfte Einfluss nehmen können – Ebenen der Steuerung;84
6.4.4;6.4.4. Konsequenzen für Führungskräfte;89
6.5;6.5. Auswirkungen der Tätigkeit auf die Führungssituation;90
6.5.1;6.5.1. Einleitung;90
6.5.2;6.5.2. Unterschiedliche Einflussstrategien von NPOs – Konfrontation, Kooperation, Schadensbegrenzung und parallele Leistungserbringung;92
6.5.3;6.5.3. Rückwirkungen unterschiedlicher Strategien auf die Organisation und die Führung;94
6.6;6.6. Den strategischen Rahmen für die Führungstätigkeit setzen;99
6.6.1;6.6.1. Strategiearbeit – Die Weichenstellung für Führung und Organisation – oder auch: weichenstellende Führung;99
6.6.2;6.6.2. Das stakeholderorientierte Konzept der Strategieentwicklung und Erfolgsmessung;100
6.6.3;6.6.3. Vor- und Nachteile dieser Art der Strategieentwicklung;105
6.7;6.7. Relevante Trends und Umfeldentwicklungen;106
7;7. Non-Profit-Führungsinstrumente;107
7.1;7.1. Einleitung;107
7.2;7.2. Die elf wichtigsten Werkzeuge;108
7.2.1;7.2.1. Stellenbeschreibungen, Dienstpläne, Einteilungen;108
7.2.2;7.2.2. Zielvereinbarung;109
7.2.3;7.2.3. Das Mitarbeiterinnengespräch;110
7.2.4;7.2.4. Regelkommunikation;111
7.2.5;7.2.5. Entwicklungsplanung;111
7.2.6;7.2.6. Entlohnungssystem;112
7.2.7;7.2.7. Strategiearbeit;113
7.2.8;7.2.8. Persönliche Arbeitsorganisation;113
7.2.9;7.2.9. Feedback;113
7.2.10;7.2.10. Teamentwicklung;114
7.2.11;7.2.11. Radarschirm;114
7.2.12;7.2.12. Ausblick;115
8;8. Expertengespräche – Interviews von Cornelia Stolla mit Thomas Höhne, Helmut Reischenböck, Gudrun Tockner, Sepp Tschernutter;116
9;9. Führen im Ausnahmezustand: In Krisen handlungsfähig bleiben – am Beispiel der Flüchtlingskrise;124
10;10. Schlusswort;128
11;Literatur;129
12;Autorenverzeichnis;134

Leseproben

3.1. Untypische Organisationen mit großer Bedeutung
NPOs – die „bunten Hunde“ der Organisationslandschaft Unserer Erfahrung nach sind NPOs anderen Organisationen zwar in vielem ähnlich, aber in manchem unterscheiden sie sich auch signifikant. Und damit stellen sich auch spezifische Anforderungen an Führungskräfte. Es ist hilfreich, diese zu kennen, sei es, um sich darauf einzustellen, bevor man eine Führungsposition in einer solchen Organisation annimmt, sei es, um die eigene Führungspraxis zu reflektieren und zu optimieren. Bevor wir diese Anforderungen an Führung im Einzelnen erörtern, wollen wir zunächst einen kurzen Blick auf die Besonderheiten von NPOs werfen. Wir beziehen uns dabei v.a. auf den deutschsprachigen bzw. europäischen Raum. Die Tradition von NPOs z.B. im angloamerikanischen Raum ist eine völlig andere und hat so auch andere interne Kulturen und Besonderheiten hervorgebracht. 3.1.1. NPOs – eine sehr heterogene Gruppe von Organisationen
Zuerst fallen Unterschiede zwischen NPOs in den Blick: Der NPO-Sektor zeichnet sich durch markante Unterschiede seiner Organisationen in Größe, Tätigkeitsbereichen und Zielsetzungen, regionaler Reichweite, der sozialen und politischen Verankerung und dem Formalisierungsgrad aus. Er umfasst große, globale Hilfs- oder politische Organisationen wie die Caritas, das Rote Kreuz, Amnesty International oder Greenpeace, ebenso globale Vereinigungen wie etwa die Pfadfinder, aber auch viele kleine lokale Initiativen z.B. der Betreuung von Migranten, von Arbeitslosen oder von Behinderten. Neben sozialen Dienstleistungsbetrieben wie Pflegeheimen und mobilen Diensten der Altenbetreuung finden sich hier auch politische Organisationen wie Kammern, Verbände und Gewerkschaften, politische Parteien, Umweltschutz- oder Menschenrechtsorganisationen, sowie gemeinnützige kulturelle oder soziale Stiftungen, die Kirche, Autofahrerclubs, Genossenschaften, Selbsthilfe- oder Heimatvereine, aber auch elitäre Golfclubs und „gewöhnliche“ Sportvereine – um nur einige nicht gewinnorientierte Organisationstypen zu nennen. 3.1.2. NPOs – ein buntes, oft emotionalisiertes Feld
Als nächstes fällt bei der Beschäftigung mit NPOs auf, dass diese häufig emotionalisieren. Man solidarisiert sich mit ihnen, regt sich über sie auf, ist beruhigt angesichts ihrer Existenz, etc. Und auch im Innenverhältnis, d.h. unter ihren Mitgliedern geht es häufig 8impulsiver oder emotionaler zu als in Wirtschaftsunternehmen oder Ämtern. Organisationen zeichnen sich generell dadurch aus, dass sie kälter, d.h. weniger personenorientiert und mehr an unpersönlicher Kommunikation orientiert sind als Gruppen. Dies gilt grundsätzlich auch für NPOs – aber eben nicht ganz so strikt. Zentrale Handlungsorientierungen sind hier ja weder privatwirtschaftliche Gewinnorientierung noch machtbasierte staatliche Verwaltung. Damit sind NPOs etwas Untypisches, Buntes, nicht einfach zu Erklärendes. Diese Buntheit und das partielle Herausfallen aus vorherrschenden gesellschaftlichen Strukturen sind – gekoppelt mit der inhaltlichen Orientierung der meisten NPOs – wohl der Grund für die hohe Emotionalität, die diese Organisationen in aller Regel begleitet und umgibt. Bekannte Reaktionsformen von außen sind etwa: • Sympathie (z.B. weil viele NPOs sich um Probleme kümmern, zu deren Lösung man selbst auch gerne etwas beitragen würde), • Ambivalenz (z.B. weil es in der Arbeit einiger sozialer NPOs um Probleme wie etwa AIDS oder Suchtkrankheiten geht, deren Bedeutung man durchaus als wichtig anerkennt, mit deren Details man aber lieber nicht konfrontiert werden möchte), • Ärger (z.B. weil Fundraising-Aktivitäten auch dann als penetrant wahrgenommen werden, wenn sie im Vergleich mit kommerzieller Werbung immer noch höchst moderat sind), • Kritik (NPOs stellen einen höheren Anspruch an sich selbst als Wirtschaftsorganisationen und werden daher besonders streng beurteilt) • oder Mitleid (z.B. weil die Ziele dieser Organisationen oft unerreichbar sind und zudem stets Finanzknappheit herrscht). Häufige Reaktionsformen von innen, d.h. unter den Mitgliedern, sind etwa: • besonders starker wechselseitiger Schutz (alle tun ja Gutes in der Organisation, da kann man jemanden z.B. wegen Ineffektivitäten nicht kritisieren), • heftige direkte Aggression (man kennt sich lange und gut, hat wenig Schranken im Umgang miteinander), • enge Freundschaftsbeziehungen unter Kolleginnen bzw. zwischen Mitarbeiterinnen und Führungskräften (der Kampf um die gemeinsame Sache oder das Durchstehen schwieriger Zeiten schweißen ebenso zusammen wie geteilte starke Werte), • ein besonders hohes Kränkungspotenzial (die hohe Informalität und Personenorientierung der Organisation bietet nicht jene Entlastungen, die in formalen Unternehmen doch ein Stück weit gegeben sind). NPOs lassen also die Wenigsten kalt, auch nicht ihre Mitarbeiterinnen und Führungskräfte. Die Situation der Führung ist alleine deswegen schon eine sehr spezifische. 3.1.3. Non-Profit-Organisationen – eine begriffliche und definitorische Herausforderung
Die Unterschiede in Größe, Tätigkeitsbereichen und Zielsetzungen, regionaler Reichweite, der sozialen und politischen Verankerung und dem Formalisierungsgrad machen 9eine Zusammenfassung dieser Organisationen unter einen eindeutigen Begriff schwierig – das Feld selbst sperrt sich fast gegen definitorisch-begriffliche Eingrenzungen und Festlegungen. Obwohl sich die Bezeichnung NPO bereits in den 1970er Jahren etabliert hat, wird schon der Begriff häufig wegen seines negativ-abgrenzenden Charakters in Frage gestellt. Es werden Alternativen überlegt, wie etwa „Social Profit Organisation“, „Zivilgesellschaftliche Organisation“ oder...