Sieper Strategische Planung in Nonprofit-Organisationen

1. Auflage 2008
ISBN: 978-3-8366-0964-7
Verlag: Diplomica Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: 0 - No protection

E-Book, Deutsch, 112 Seiten

Seit Beginn der 90er Jahre haben sich die Rahmenbedingungen für Nonprofit-Organsiationen grundlegend verändert und stellen die Führungsverantwortlichen sowohl auf Ehrenamtsseite als auch im Bereich des Hauptamtes (angestellte Führungskräfte) vor neue Herausforderungen. Die Auswahl geeigneter Strategien, die sich für die meisten NPOs in diesem dynamischen Umfeld als eine der größten Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft darstellt, sollte zumindest in weiten Teilen das Ergebnis eines strategischen Planungsprozesses sein. Für das NPO-Management stellt sich somit die entscheidende Frage: Welche NPO-spezifischen Besonderheiten und Erfolgsfaktoren müssen in den einzelnen Phasen der strategischen Planung berücksichtigt werden, um diesen Prozess effizient zu gestalten und im Ergebnis die Strategien auszuwählen, die den langfristigen Erfolg der Organisation sichern? Zur Beantwortung dieser Frage werden zunächst alle notwendigen Informationen zum Analysegegenstand 'Nonprofit-Organisation' zusammengetragen. Ferner muss auf die Erkenntnisse und Instrumente der strategischen Planung zurückgegriffen werden, die für gewinnorientierte Unternehmen entwickelt wurden. Dementsprechend gilt es ein Phasenschema zu entwerfen, das nicht nur für die Umsetzung in NPOs geeignet ist, sondern dessen inhaltliche Schwerpunktsetzung - inklusive einer bewussten Vorauswahl strategischer Instrumente - eine möglichst umfassende Herausarbeitung der NPO-Spezifika gewährleistet. Anschließend können die Besonderheiten systematisch anhand der einzelnen Phasen der strategischen Planung erarbeitet werden. Daraus lassen sich einerseits Rückschlüsse auf die erfolgsentscheidenden Faktoren ziehen, anderseits ist eine wohlüberlegte Auswahl und Übernahme unterstützender Instrumentarien möglich, die den signifikanten Eigenheiten der jeweiligen NPO anzupassen sind.

Marc Sieper, Bankkaufmann und Diplom-Ökonom. Integrierter Studiengang Wirtschaftswissenschaft an der Bergischen Universität Wuppertal mit dem Schwerpunkt internationales Management und Unternehmensentwicklung. Abschluss im Oktober 2007 als Diplom-Ökonom. Derzeit tätig als Unternehmensberater.

Autoren/Hrsg.

Sieper, Marc

Inhaltsverzeichnis

1;Inhaltsverzeichnis;3
2;1 Einleitung;5
2.1;1.1 Problemaufriss;5
2.2;1.2 Erkenntnisziel und Vorgehensweise;7
3;2 Der Nonprofit-Sektor;10
3.1;2.1 Definitionen und Begriffe;10
3.2;2.2 Wirtschaftliche Bedeutung von NPOs;14
3.3;2.3 Notwendigkeit der strategischen Planung in NPOs;15
4;3 Der Prozess der strategischen Planung;19
4.1;3.1 Grundlagen;19
4.1.1;3.1.1 Begriffsbestimmungen;20
4.1.2;3.1.2 Komponenten des strategischen Planungsprozesses;23
4.2;3.2 Strategische Zielplanung;25
4.2.1;3.2.1 Erstellung einer Zielhierarchie;26
4.2.2;3.2.2 Berücksichtigung von Interessen und Wertvorstellungen;28
4.3;3.3 Umweltanalyse;29
4.3.1;3.3.1 Analyse der weiteren Unternehmensumwelt;30
4.3.2;3.3.2 Wettbewerbsanalyse;32
4.3.3;3.3.3 Marktanalyse;35
4.4;3.4 Unternehmensanalyse;36
4.4.1;3.4.1 Wertschöpfungszentrierte Analyse;37
4.4.2;3.4.2 Kundenzentrierte Analyse;42
4.5;3.5 Strategische Optionen;43
4.5.1;3.5.1 Verbindung von Umwelt- und Unternehmensanalyse;44
4.5.2;3.5.2 Strategien auf der Gesamtunternehmensebene;45
4.5.3;3.5.3 Strategien auf der Geschäftseinheitenebene;48
4.6;3.6 Strategische Wahl;52
4.7;3.7 Planung der Strategieimplementation;53
5;4 NPO-spezifische Besonderheiten in den einzelnen Prozessphasen;55
5.1;4.1 Grundlagen;55
5.2;4.2 Strategische Zielplanung in NPOs;56
5.2.1;4.2.1 Spezifika von Zielen und Zielsystemen;56
5.2.2;4.2.2 Besondere Bedeutung der Stakeholder;59
5.3;4.3 Umweltanalyse in NPOs;61
5.3.1;4.3.1 Strategische Frühaufklärung;61
5.3.2;4.3.2 Analyse der Wettbewerbsumwelt;65
5.3.3;4.3.3 Analyse des Marktes und der Zielgruppen;68
5.4;4.4 Unternehmensanalyse in NPOs;70
5.4.1;4.4.1 Innen-Außen-Perspektive;70
5.4.2;4.4.2 Außen-Innen-Perspektive;75
5.5;4.5 Generierung von Strategiealternativen in NPOs;76
5.5.1;4.5.1 Die SWOT-Analyse als Integrationsinstrument;77
5.5.2;4.5.2 Die Portfolioanalyse als Steuerungsinstrument;79
5.5.3;4.5.3 Positionierung der SGF im Wettbewerb;82
5.6;4.6 Strategische Wahl in NPOs;85
5.7;4.7 Planung der Strategieimplementation in NPOs;87
6;5 Fazit und Ausblick;90
7;Literaturverzeichnis;92

Leseproben

Kapitel 4.2, Strategische Zielplanung in NPOs:

Die strategische Zielplanung soll idealtypisch den Ausgangspunkt des strategischen Planungsprozesses konstituieren und hat die wichtige Aufgabe, den nachfolgenden Phasen einen konkreten Handlungs- und Orientierungsrahmen zur Verfügung zu stellen. Dabei müssen die Entscheidungsträger berücksichtigen, dass sich bei NPOs gerade im Hinblick auf die Zielsetzung und damit das Zielsystem zentrale Spezifika offenbaren (Punkt 4.2.1). Des Weiteren kommt den Stakeholder-Interessen bereits im Rahmen der strategischen Zielplanung eine zentrale Bedeutung zu, weil die teilweise sehr unterschiedlichen Zielvorstellungen der einzelnen Anspruchsgruppen nicht nur zum „Ausgleich“ gebracht werden, sondern auch in den Zielbildungsprozess einfließen müssen (Punkt 4.2.2).

Spezifika von Zielen und Zielsystemen: Bei NPOs steht nicht etwa wie bei gewinnorientierten Unternehmen die Maximierung ökonomischer Zielgrößen im Vordergrund, sondern die Sicherung der Leistungserbringung und damit die Erfüllung der von den Zielpersonen vorgegebenen Ziele sowie Leistungswünsche. Dementsprechend zeichnen sich die Ziele von NPOs durch drei wesentliche Besonderheiten aus. Zunächst sind die Organisationsziele durch das Vorherrschen von Sachzielen (Bedarfsdeckung, Beeinflussung, Förderung usw.) geprägt, die sich im Gegensatz zu Formalzielen (Gewinn, Marktanteile, Rendite, Umsatz etc.) wesentlich schwieriger operationalisieren lassen. Ertrags-, Leistungs- und Effizienzziele sind immer nur Mittel zur Realisierung eines übergeordneten Zwecks, der seinerseits nur schwer quantifizierbar ist. Daher müssen Sachziele häufig durch Hilfsindikatoren konkretisiert und messbar gemacht werden. Des Weiteren unterliegen NPOs bei der Zielbildung einer Reihe von Bedingungen, die ihren Spielraum einschränken. Als entscheidende Kontextfaktoren können bspw. rechtliche Beschränkungen, übergeordnete staatliche und politische Interessen, das Leistungsprogramm (z.B. Dienstleistungen zu politisch festgelegten Preisen) sowie die Finanzierungssituation (Gebühren, Beiträge, Spenden etc.) genannt werden. Schließlich weisen die Ziele auf Grund der Vielzahl an Interessengruppen eine größere Heterogenität und Komplexität auf, als dies bei gewinnorientierten Unternehmen der Fall ist.

Insgesamt haben NPOs im Vergleich zu gewinnorientierten Unternehmen ein komplexes, mehrdimensionales Zielsystem, das durch eine Vielzahl an qualitativen (und somit schwer messbaren) Komponenten gekennzeichnet ist. Deswegen müssen sich die NPO-Verantwortlichen der zweifellos schwierigen Aufgabe stellen, qualitative und subjektive Ziele zu formulieren und diese in einer entsprechenden Zielhierarchie abzubilden. Bei der Entwicklung einer Zielhierarchie stehen dann drei zentrale Aspekte im Vordergrund.

Als erstes gilt es zu bedenken, dass die Vision und das Leitbild als normativer Bezugsrahmen einen besonders hohen Stellenwert besitzen, wobei insbesondere der Leitbilderstellung eine erhöhte Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte. Die in strategischen Leitbildern enthaltenen Aussagen zum Organisationszweck und zu den zentralen Werten der Organisation haben für NPOs eine noch größere Bedeutung als für gewinnorientierte Unternehmen, weil sie eine entscheidende Grundlage für das Vertrauen in und die Identifikation mit der Organisation sind. Darüber hinaus ist das Leitbild sehr gut dafür geeignet, die verschiedenen Interessen und Wertvorstellungen der zahlreichen Stakeholder zu integrieren. Es fungiert somit als Informationsträger nach innen und außen, um die vielschichtigen sowie komplexen Aufgaben und Inhalte der NPO zu transportieren. In diesem Zusammenhang wird des Öfteren von der sog. Mission gesprochen, die dann das alles entscheidende Oberziel in der Zielhierarchie darstellen soll. In dieser Arbeit steht bewusst das strategische Leitbild im Zentrum, weil es die Mission schriftlich fixiert sowie umfassender formuliert. An dieser Stelle soll nochmals auf den idealtypischen Ablauf der strategischen Planung hingewiesen werden. Einerseits ist es möglich, dass im Zuge des Prozesses eine neue Vision entwickelt oder das bestehende Leitbild angepasst werden muss. Andererseits kann es passieren, dass bestimmte strategische Optionen wieder verworfen werden müssen, weil sie dem Leitbild widersprechen.

Der zweite wichtige Aspekt ist, dass die aus der Vision und den Leitbildern abzuleitenden Ziele möglichst vollständig erfasst werden, wobei insbesondere auf die Ausgeglichenheit zwischen ökonomischen Zielen und sachlichen Zielinhalten zu achten ist. D.h. neben der Sicherung der Leistungserbringung als qualitatives Oberziel muss es gleichfalls ein wesentliches Ziel sein, die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens dauerhaft zu gewährleisten. Um diese beiden Zielsetzungen erreichen zu können, lassen sich fünf Zielkategorien identifizieren, die als konstitutive Basis für die Unternehmensziele von NPOs aufgefasst werden können: Leistungsziele, Beeinflussungsziele, Leistungserbringungsziele, Potentialziele und Formalziele (wirtschaftliche Ziele). Leistungswirkungsziele sind auf die Interessen der Stakeholder ausgerichtet. Dagegen sollen Beeinflussungsziele bestimmte Änderungen im Bereich des Denkens oder Handelns bei den Anspruchsgruppen hervorrufen. Die Leistungserbringungsziele konkretisieren die Ziele für die Dienstleistungserbringung wie z.B. Behandlung, Förderung oder Beratung. Potentialziele wiederum beziehen sich auf die Sicherstellung der materiellen, vor allem aber immateriellen Ressourcen und auf die Prozesse der Leistungserbringung. Ferner gehören zu den Formalzielen bspw. die Steigerung der wirtschaftlichen Effektivität und Ertragskraft oder die Sicherung der Refinanzierung. Diese Zielkategorien sind für die individuelle NPO weiter zu spezifizieren.

Schließlich besteht die Notwendigkeit, die im Leitbild festgehaltenen qualitativen Ziele und Grundsätze sowie die daraus resultierenden Unternehmensziele so zu operationalisieren, dass eine spätere Messung und Überprüfung des Zielerreichungsgrades möglich ist. Da für NPOs kein einheitliches, oberstes Erfolgsmaß existiert, schlägt Speckbacher vor, dass das Performance Management bereits bei der organisationsspezifischen Governance ansetzt. D.h. mit den primären Stakeholdern ist das Leitbild zu konkretisieren und soweit möglich in Form von Unternehmenszielen zu operationalisieren. Diese wiederum sollten nach Möglichkeit in strategische Zielvorgaben, Messgrößen und Aktionspläne verfeinert werden. Damit wird einmal mehr der besondere Stellenwert bestimmter Anspruchsgruppen verdeutlicht, mit der Konsequenz „(…) that firms have to acknowledge and manage the needs of all major stakeholders if they want to be (…) successful.“"