Faires Management - Der Methodenband
E-Book, Deutsch, 280 Seiten
ISBN: 978-3-8288-6370-5
Verlag: Tectum
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
1;Cover;1
2;Impressum;5
3;Inhalt;6
4;Zum Geleit;12
5;Vorwort der Autoren;14
6;1 Grundzüge der fairen Führung;18
6.1;1.1 Einstellung entwickeln und Haltung bewahren!;19
6.1.1;Führungsbilder;21
6.1.2;Dunkles Management;25
6.1.3;Der ethische Kern als Basis für faire Führung;27
6.2;1.2 Das Konzept für faire Führung;32
6.2.1;Persönliche Kernpunkte einer fairen Führung;33
6.2.2;Leitlinien einer fairen Führung;34
6.2.3;Aufgaben einer fairen Führung;35
6.2.4;Instrumente einer fairen Führung;38
6.3;1.3 Methodenkompetenz für faires Management;47
7;2 Kommunikation auf Augenhöhe;50
7.1;2.1 Der Zusammenhang zwischen Kommunikation und Motivation;51
7.2;2.2 Werte und deren Rangordnung;57
7.3;2.3 Meine Wirkung auf die Mitarbeiter;60
7.3.1;Atmung;61
7.3.2;Begeisterung;62
7.3.3;Mit Werten begeistern;63
7.3.4;Körpersprache und aufrechte Haltung;64
7.3.5;Handlungen und Handeln;67
7.3.6;Stimme: Stimmig wirken;69
7.3.7;Präsentation;70
7.4;Meine Kommunikation mit den Mitarbeitern;72
7.4.1;Das erste Kritikgespräch;76
7.4.2;Das zweite Kritikgespräch;78
7.4.3;Das dritte Kritikgespräch;80
7.4.4;Feedback;83
7.4.5;Aktives Zuhören;87
7.4.6;Nein sagen;88
7.4.7;Achtsamkeit und Wertschätzung;91
7.5;2.5 Schlussbemerkung;93
8;3 Theaterpädagogik für Führungskräfte;96
8.1;3.1 Theaterpädagogik und faires Management;98
8.2;3.2 Was ist Theaterpädagogik?;98
8.3;3.3 Werte in der Theaterpädagogik;99
8.4;3.4 Theaterpädagogik in Unternehmen;101
8.5;3.5 Das Konzept: Improvisationstheater mit Führungskräften;103
8.5.1;Transparentes Vorgehen;104
8.5.2;Das Medium Improvisationstheater;105
8.5.3;Regeln des Improvisationstheaters;108
8.5.4;Durchführung des Workshops;112
8.6;3.6 Nutzen der theaterpädagogischen Arbeit für die Führungspraxis;120
8.7;3.7 Follow-up;126
9;4 Arbeitsbeziehungs- und Organisations-aufstellungen zur Visualisierung und Reflexionkomplexer Führungssituationen;128
9.1;4.1 Was Führungskräfte betrifft;134
9.2;4.2 Hintergrund und kurze Einführung in die Methode;139
9.3;Anwendungsfelder für Arbeitsbeziehungs-und Organisationsaufstellungen;149
9.4;4.4 Arbeitsbeziehungen im Führungskontext;151
9.5;4.5 Führung aus systemischer Sicht;156
9.6;4.6 Unterschiede zwischen Organisationssystemenund Familiensystemen;160
9.7;4.7 Grunddynamiken in Arbeitsbeziehungen;163
9.8;4.8 Der Aufstellungsprozess am Beispiel der Entwicklungeiner Unternehmergesellschaft;177
9.9;4.9 Zusammenfassung;187
10;5 Faires Management in der Praxis;192
10.1;5.1 Weitere Firmenbeispiele für faires Management;192
10.1.1;Vorbildliche Unternehmen aus den USA;193
10.1.2;Vorbildliche Unternehmen aus Frankreich;198
10.1.3;Vorbildliche Behörden in Belgien;204
10.1.4;Ein vorbildliches Unternehmen aus Indien;206
10.1.5;Vorbildliche Unternehmen aus Deutschland;208
10.2;5.2 Feelgood-Manager;216
10.3;5.3 Die Gemeinwohl-Bilanz;220
10.4;5.4 Initiative »Gute Arbeit«;227
10.5;5.5 Faires Management und Gesundheit;231
11;Danke!;242
12;Quellenverzeichnis;244
13;Endnoten;254
14;Abb. 1: Modell eines fairen Managements36;47
15;Abb. 2: Neurologische Ebenen der Veränderung nach Dilts40;54
16;Abb. 3: Werteliste;59
17;Abb. 4: Ausgewertete Werteliste;60
18;Abb. 5: Bindung zum Arbeitgeber (Quelle: Gallup)46;72
19;Abb. 6: Raumlauf als Vorbereitung auf das Improvisationstheater;112
20;Abb. 7: Improvisationstheater als Interaktion mit den Zuschauern;118
21;Abb. 8: Aufstellung für zwei Bewerber als Hilfe bei der Einstellungsentscheidung;133
22;Abb. 9: Aufstellung im Projekt Betriebliches Gesundheitsmanagement;142
23;Abb. 10: Verlauf der Firmenweitergabe über sieben Generationen;162
24;Abb. 11: Die systemerhaltenden Prinzipien nach Sparrer und Varga von Kibéd115;164
25;Abb. 12: Aufstellung der Ist-Situation (links) und Simulation des nächsten Schrittes (rechts);168
26;Abb. 13: Anfangsbild Unternehmergesellschaft;178
27;Abb. 14: Stellungsarbeit Unternehmergesellschaft;179
28;Abb. 15: Stellungs- und Prozessarbeit Unternehmergesellschaft (Phase 1);181
29;Abb. 16: Stellungs- und Prozessarbeit Unternehmergesellschaft (Phase 2);181
30;Abb. 17: Stellungs- und Prozessarbeit Unternehmergesellschaft (Phase 3 mit Praxis);182
31;Abb. 18: Die Erweiterung des Bildes um den geleisteten Einsatz durch eine zusätzliche Stellvertreterin;186
32; Abb. 19: Gemeinwohl-Bilanz der Märkisches Landbrot GmbH228;224
33;_GoBack;239
2 Kommunikation auf Augenhöhe Michael Schürkamp »Behandle Dein Gegenüber immer so, wie Du von ihm erwartest, dass er Dich behandelt.«37 Voltaire (1694–1778), eigentlich François-Marie Arouet, französischer Philosoph der Aufklärung, Historiker und Geschichts-Schriftsteller Chef: »Guten Morgen Herr Lenz, haben Sie einen Moment Zeit?« Lenz: »Na klar, setzen Sie sich doch zu mir!« Chef: »Alles in Ordnung bei Ihnen zuhause?« Lenz: »Ja, die Windpocken haben unsere Kinder jetzt beide gut überstanden. Seit ein paar Tagen fiebern wir unserem großen Familientreffen entgegen, das findet am kommenden Wochenende zum ersten Mal bei uns im Garten statt.« Chef: »Oh, verstehe, da muss ja viel organisiert werden. Brauchen Sie vielleicht noch etwas für den Garten?« Lenz: »Na ja, die Stehtische sind etwas knapp.« Chef: »Hm. Dann nehmen Sie sich doch einfach welche aus unserem Lager. Wenn Sie mögen, können Sie auch den großen Pavillon vom letzten Sommerfest mitnehmen.« Lenz: »Super, vielen Dank, das nimmt mir eine Last!« Chef: »Das freut mich, dann erzählen sie mal am Montag, wie das Familientreffen gelaufen ist!« Lenz: »Da können Sie sich drauf verlassen!« Stellen Sie sich einmal vor, Sie gehen als Chef durch Ihre Firma und sprechen mal hier und mal dort, wo es gerade passt, mit Ihren Mitarbeitern auch über private Themen. In diesem Kapitel geht es um Kommunikation auf Augenhöhe und ihre konkrete Umsetzung aus Sicht einer Führungskraft. Sie werden zahlreiche in der Praxis erprobte Übungen finden, die Sie für sich allein, mit einem Partner oder in einer Gruppe durchführen können. Was, glauben Sie, empfindet Herr Lenz oder einer Ihrer Mitarbeiter, wenn man so mit ihm umgeht und sich für ihn als Menschen interessiert? Wie würde es Ihnen an seiner Stelle ergehen? 2.1 Der Zusammenhang zwischen Kommunikation und Motivation Der Begriff Kommunikation kommt aus dem Lateinischen (communicatio = Mitteilung, communicare = mitteilen, gemeinsam machen). Im Gegensatz zur technischen Kommunikation zwischen Geräten steht hier die interpersonelle Kommunikation im Mittelpunkt. Aus der Sprachwissenschaft ist das Modell »Sender – Kanal – Botschaft – Empfänger« bekannt. Wenn dieses Modell nur immer eindeutig funktionieren würde! Leider ist Kommunikation auch voll von Fehlinterpretationen und Missverständnissen. Nicht immer kommt eine Botschaft zu 100 % so an wie sie gemeint war. Friedemann Schulz von Thun zeigt dies an seinem 4-Ohren-Modell38, in dem er eine Nachricht in vier verschiedene Ebenen aufteilt. Diese Ebenen erläutert der Autor an einem eindrucksvollen Beispiel:39 Ein Ehepaar sitzt beim Abendessen zuhause und die Frau hat gekocht. Der Mann sagt zu seiner Frau: »Da ist etwas Grünes in der Soße«. 1. Ebene: Sachebene Auf der Sachebene bekommen wir vom Sender Informationen, Fakten und Zustände übermittelt. Der Hörer überprüft mit dem Sach-Ohr die Richtigkeit der Botschaft auf Vollständigkeit und Bedeutung. Beispiel: »In der Soße befinden sich grüne Teile.« 2. Ebene: Appellebene Der Sender verfolgt mit seiner Äußerung eine Absicht. Er will den Hörer auffordern, etwas zu tun oder eben nicht zu tun. Wer mit dem Ohr des Appells hört, entdeckt eine Aufforderung, die nicht direkt ausgesprochen wird. Beispiel: »Bitte nimm die grünen Dinger aus der Soße!« 3. Ebene: Beziehungsebene Hier wird beschrieben, in welcher Beziehung die Gesprächspartner zueinander stehen. Der Sender kann durch eine Fülle stimmlicher und non-verbaler Ausdrucksformen seine Haltung zum Empfänger darstellen: von hoher Wertschätzung über feine, graduelle Unterschiede bis hin zur Verachtung. Ob der Empfänger auch das hört, was gemeint ist, lässt sich oft nur durch Nachfragen überprüfen. Beispiel: »Ich halte dich für eine schlechte Köchin.« 4. Ebene: Selbstoffenbarungsebene Diese Ebene beinhaltet eine – mehr oder weniger verdeckte – Aussage über den Sender, eine oft unfreiwillige Selbstenthüllung. Wer hier eine Ich-Aussage wählt, also eine Ich-Botschaft sendet, sorgt für ein hohes Maß an Klarheit. Beispiel: »Ich finde grüne Dinge in der Soße unappetitlich.« Der Empfänger hat nun die Wahl, mit welchem Ohr er die Nachricht hören möchte. Er sollte sich auch fragen, welchen Charakter der Nachricht der Sender in den Vordergrund gestellt hat. Eine Führungskraft sollte in der Lage sein, eine Nachricht so eindeutig zu formulieren, dass sie beim Empfänger genauso eindeutig ankommt. Eine Führungskraft sollte ebenso in der Lage sein, eine Nachricht zweifelsfrei zu entschlüsseln. Dies gelingt durch Klarheit beim Senden der Nachricht und durch genaues Nachfragen beim Empfangen einer Botschaft – so lange, bis es keinen Zweifel mehr gibt. Zweifel ist ein interessantes Wort: Wenn es keinen Zweifel mehr gibt, dann gibt es auch keine zwei Fälle! Je mehr Klarheit in der Botschaft steckt, desto weniger Zweifel kann beim Empfänger entstehen. Wie geht das? Im Abschnitt Delegieren erhalten Sie alle nötigen Bausteine für eine klare Aussage einer verbalen Kommunikation. Da auch die non-verbalen Anteile der Kommunikation eine hohe Wirkung haben, werden wir uns an späterer Stelle intensiv auch damit beschäftigen. Stellen Sie sich vor, Sie sind Japaner. Und Sie können nicht schwimmen, denn viele Japaner können – obwohl es ein Inselvolk ist (!) – nicht schwimmen. Jedenfalls befinden Sie sich in einem Becken mit vielen Nichtschwimmern (mit Managern, die das Managen nicht gelernt haben, und da sie nicht die Gelegenheit hatten, es zu lernen, wollen wir sie nicht verurteilen), und es geht ums Überleben! Sie handeln nun aus Angst vorm Ertrinken, womöglich handeln Sie auch gegen andere Menschen, die das gleiche Ziel des Überlebens haben wie Sie. Da können einige auf der Strecke bleiben. Hätten Sie Schwimmen gelernt, könnten Sie sich und wahrscheinlich noch andere retten. Wenn Sie andere retten, dann handeln Sie nicht aus Angst, sondern aus Mitgefühl, aus Empathie und aus einer Haltung des Miteinanders. Welches ist Ihr Motiv? Sie haben die Wahl! Dieses Motiv entscheidet über Ihren Führungsstil. Ganz ähnlich wie es den gerade beschriebenen Nichtschwimmern ergeht, geht es heute vielen Menschen, die ohne nennenswerte Vorbereitung mit Führungsaufgaben betraut werden und sich fragen: »Wie geht das eigentlich, Führen?« Und auch die, die sich durch Studium und weitere Maßnahmen auf ihre Führungsrolle vorbereitet haben, stehen manchmal vor unlösbaren Problemen. Zahlreich ist die Masse von Führungskräften, die in ihrem Fachgebiet exzellente Arbeit leisten, sich im Umgang mit ihren Mitarbeitern jedoch noch unsicher fühlen und einfach nicht wissen, wie eine Atmosphäre wertschätzender Kommunikation etabliert werden kann. In diesem Kapitel werden Sie die Grundlagen einer wertschätzenden Kommunikation kennenlernen. Übungen werden Ihnen helfen, Ihre Führungsqualität und die damit verbundene Ausstrahlung unmittelbar zu beeinflussen. Durch das Lesen allein werden Sie natürlich Ihr Verhalten kaum entscheidend verändern können, es kommt auf Ihr aktives Mitwirken an. Denken Sie daran, wie Sie Schwimmen gelernt haben oder Radfahren – bestimmt nicht durchs Lesen! Sie haben die Wahl: Je häufiger und je intensiver Sie die Übungen machen, desto größer ist das Potenzial, das Sie entfalten, um Ihren persönlichen Führungsstil zu entwickeln. (Bedenken Sie: Wenn Sie das ent-falten und ent-wickeln, was schon in Ihnen vorhanden ist, dann werden Sie ein hohes Maß an Glaubwürdigkeit erreichen!). Die Entwicklung Ihres eigenen Führungsstils verändert Ihre eigene Persönlichkeit. Sie beginnt, wie im ersten Kapitel beschrieben, bei der persönlichen Reflexion. Dazu werfen Sie bitte zunächst einen Blick auf die »neurologischen Ebenen der Veränderung« von Robert Dilts: Abb. 2: Neurologische Ebenen der Veränderung nach Dilts40 Robert Dilts macht anhand dieser Grafik deutlich, dass Veränderungen auf einer höheren Ebene immer Veränderungen auf den darunter liegenden Ebenen nach sich ziehen. Dazu ein Beispiel: Wer das Tauchen mit Pressluftflaschen erlernt, erweitert seine Fähigkeiten. Diese neue Fähigkeit zieht eine Verhaltensänderung unmittelbar nach sich, nämlich die selbstständige Bewegung unter Wasser. Dabei erschließt sich ein neuer Raum (Umweltebene), der vorher gänzlich unbekannt war. Es gibt aber nicht nur (neuro)logische Verbindungen von oben nach unten. Vielmehr lässt sich von der Fähigkeitsebene ausgehend auch fragen, woher der Antrieb, die Motivation zur Fähigkeitserweiterung kommt. Warum erlernt ein Mensch das Tauchen mit Pressluftflaschen? Wer in den oberen Ebenen der neurologischen Pyramide keine Antwort findet, wird vermutlich kein leidenschaftlicher Taucher. Genauso verhält es sich auch mit dem...
