Schulz / Bergius CSR und Finance

Beitrag und Rolle des CFO für eine Nachhaltige Unternehmensführung
1. Auflage 2014
ISBN: 978-3-642-54882-6
Verlag: Springer
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 408 Seiten

Reihe: Management-Reihe Corporate Social Responsibility

CFOs sind verantwortlich für eine Nachhaltige Unternehmensführung. Dieses bewusst provokante Statement weist die Richtung, in die Finanzchefs nach Ansicht der beiden Herausgeber und der 28 renommierten Beitragsautoren denken und handeln sollten. Denn zahlreiche finanzrelevante Gründe sprechen dafür, dass es für CFOs und ihre Teams unerlässlich ist, Umwelt-, Sozial- und Governance-Aspekte bei ihren strategischen und operativen Entscheidungen zu berücksichtigen.
Aktuell spielen CFOs nahezu keine wahrnehmbare Rolle im Nachhaltigkeitsmanagement von Unternehmen und Finanzinstitutionen. Das ist insofern erstaunlich, weil sie enorme Hebel in Händen halten, mit denen sie stark zu einer verantwortungsvollen und damit zukunftsorientierten Unternehmensführung beitragen könnten.
Entdecken Sie die vielfältigen Möglichkeiten von Finanzvorständen und ihren konzernweit wirkenden Verantwortungsbereichen und lernen Sie wie diese merklich zu einer nachhaltig ausgerichteten Geschäftsstrategie und deren operativer Umsetzung, also zu einer Nachhaltigen Unternehmensführung beitragen können.


Dr. Thomas Schulz ist Berater und Autor zu strategischen Themen einer Nachhaltigen Unternehmensführung, insbesondere in den Bereichen Performance Management und HR-Management. Nach seiner Promotion an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht arbeitete Thomas Schulz in Unternehmensberatungen und Akademien, z.B. bei Horváth & Partners (Leiter Horváth Akademie) und beim dib Deutsches Institut für Betriebswirtschaft (Geschäftsführer). Die ursprüngliche fachliche Heimat von Thomas Schulz sind Kapitalmärkte, Rechnungswesen und Controlling; seitdem er 2009 das Thema Nachhaltigkeit / Nachhaltige Entwicklung als neue thematische Leidenschaft für sich entdeckt hat, arbeitet er an der Integration von Nachhaltigkeit in Strategie/Innovation, Prozesse/Organisation und Controlling von Unternehmen und Organisationen.Susanne Bergius ist seit 2004 unabhängige Fachjournalistin und Moderatorin für Nachhaltiges Wirtschaften und Investieren in Berlin. Sie schreibt unter anderem für das Handelsblatt, Fachmedien sowie Buchpublikationen und realisiert seit 2009 das  monatliche 'Handelsblatt Business Briefing Nachhaltige Investments'. Susanne Bergius moderiert Workshops, Podiumsdiskussionen, Konferenzen und Stakeholder-Dialoge von Unternehmen. Von 1990 bis 2003 war sie Handelsblatt-Redakteurin und Benelux-Korrespondentin in Brüssel. Die Diplom-Geographin befasst sich seit 30 Jahren mit Nachhaltigkeit.

Autoren/Hrsg.

Schulz, Thomas

Bergius, Susanne

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;15
3;Über die Autoren;18
4;Teil I Einführung;32
4.1;1 CFO-Agenda: Gute Gründe, Nachhaltigkeit auf die Tagesordnung zu setzen;33
4.1.1;1 CFOs und Nachhaltigkeit: Internationale und deutsche Spotlights;34
4.1.2;2 Begriff: Nachhaltige Unternehmensführung;35
4.1.3;3 Gründe: Relevanz von Nachhaltigkeit für den CFO;38
4.1.3.1;3.1 Positiver Einfluss von Nachhaltigkeit auf die finanzielle Performance;38
4.1.3.2;3.2 Verantwortung (Licence to Operate);40
4.1.3.3;3.3 Profitabilitätssteigerung, Ressourcensicherung (Substanzerhaltung) und Risikoreduzierung;41
4.1.3.4;3.4 Stakeholder;44
4.1.3.4.1;3.4.1 Mitarbeiter;44
4.1.3.4.2;3.4.2 Kunden;45
4.1.3.4.3;3.4.3 NGOs;47
4.1.3.4.4;3.4.4 Gewerkschaften;47
4.1.3.4.5;3.4.5 Zulieferer;48
4.1.3.5;3.5 Kapitalmarkt und Finanzierungen;50
4.1.3.6;3.6 Trends und Rahmenbedingungen;52
4.1.3.6.1;3.6.1 Strategie-relevante globale Entwicklungen von Umwelt, Ressourcen und Bevölkerung;52
4.1.3.6.2;3.6.2 Management-relevante Rahmenbedingungen;53
4.1.3.6.3;3.6.3 Reporting-relevante Rahmenbedingungen;55
4.1.3.7;3.7 Erfordernis der Messbarkeit;58
4.1.4;4 Zusammenfassung und Ausblick;59
4.1.5;Literatur;60
4.2;2 Finanzvorstände und Nachhaltigkeitsstrategie: Eine Umfrage unter den DAX-30-Konzernen;65
4.2.1;1 Handlungsfelder ,,CSR`` und ,,Nachhaltigkeit`` sind Neuland;66
4.2.1.1;1.1 Internationales Umfeld;66
4.2.1.2;1.2 Nationales Umfeld;67
4.2.1.3;1.3 Ein Fremdwort für Viele;67
4.2.1.4;1.4 Zögerliches Antwortverhalten;68
4.2.2;2 Verschiedene Motive als Treiber;70
4.2.2.1;2.1 Geldgeber und Kunden legen auf Nachhaltigkeit wert;70
4.2.2.2;2.2 Kostensenkung und besseres Investitionsmanagement;70
4.2.2.3;2.3 Ökologie rangiert vor Sozialem;71
4.2.2.4;2.4 Korrelation zwischen Nachhaltigkeitsleistungen und Finanzperformance;71
4.2.3;3 Strategische Ausrichtung und Umsetzung in die Praxis;72
4.2.3.1;3.1 Ausweichende Antworten zur strategischen Rolle;72
4.2.3.2;3.2 ESG-Berichterstattung und Investor Relations als wesentliche Hebel;73
4.2.3.3;3.3 Controlling als zentrales Handlungsfeld;74
4.2.3.4;3.4 CFO als interne Treiber sind selten;74
4.2.4;4 Trends für die Zukunft;75
4.2.4.1;4.1 Künftig stärkerer Fokus auf Investitionspolitik;75
4.2.4.2;4.2 Mehr ESG-Transparenz in die Geschäftsberichte;76
4.2.4.3;4.3 Leichtere Finanzierung durch Banken und den Kapitalmarkt;76
4.2.4.4;4.4 Investoren und Analysten sind gefordert;77
4.2.5;5 Lehren aus der Dax-30-CFO-Umfrage;77
4.2.5.1;5.1 Grundsätzliches;77
4.2.5.2;5.2 Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien und Zukunftstrends;78
4.2.6;6 Fazit & Ausblick;79
4.2.7;Literatur;80
4.3;3 CFOs, die Nachhaltigkeitsmanager von Morgen: Internationale Trends;82
4.3.1;1 Die nachhaltige Agenda der CFOs;82
4.3.2;2 Nachhaltige Unternehmensführung und Finanzergebnis;83
4.3.3;3 Potentielle Herausforderungen in strategische Chancen wandeln;85
4.3.4;4 Regionale Besonderheiten;86
4.3.5;5 Risikominimierung durch gezielte Investitionen;87
4.3.6;6 Ausblick;89
4.3.7;Literatur;90
5;Teil II Strategisches Management;91
5.1;4 Strategisches Management: Integration ökologischer Nachhaltigkeit in den Strategieprozess;92
5.1.1;1 Relevanz der Integration ökologischer Nachhaltigkeit in den Strategieprozess;93
5.1.2;2 Ansatzpunkte zur Integration ökologischer Nachhaltigkeit in den Strategieprozess;94
5.1.2.1;2.1 Initiierung des Strategieprozesses;95
5.1.2.2;2.2 Strategische Analyse;96
5.1.2.3;2.3 Strategieformulierung;99
5.1.2.4;2.4 Strategieumsetzung;102
5.1.2.5;2.5 Verankerung eines ökologieorientierten Strategieprozesses;104
5.1.3;3 Zusammenfassung und Fazit;105
5.1.4;Literatur;106
5.2;5 Anreiz- und Vergütungssysteme: Verlockung zur Nachhaltigkeit;109
5.2.1;1 Einleitung;109
5.2.2;2 Managementvergütung und Nachhaltigkeit – die drei großenTrends;110
5.2.2.1;2.1 Trend 1: Die Spitzengehälter steigen;110
5.2.2.2;2.2 Trend 2: Langfristige Vergütungselemente gewinnen an Bedeutung;111
5.2.2.3;2.3 Trend 3: Umfassende Nachhaltigkeitsaspekte beeinflussen Leistungsbewertung und Vergütung;112
5.2.3;3 Intrinsische oder extrinsische Motivation: Worauf es ankommt, damit Leistungsanreize wirken;112
5.2.4;4 Nachhaltige Vergütungssysteme: Welche Anforderungen und Kriterien zu erfüllen sind;113
5.2.5;5 Wie führende Unternehmen nachhaltige Anreiz- undVergütungssysteme anwenden – drei Beispiele aus der Praxis;114
5.2.5.1;5.1 Bayer: Nachhaltigkeit als Wettbewerbsfaktor;114
5.2.5.2;5.2 Evonik: Umwelt und Sicherheit im Fokus;115
5.2.5.3;5.3 BMW: Ein umfassendes Zielesystem;116
5.2.6;6 Weltweiter Trend: Nachhaltigkeitskriterien bei der Vergütung beginnen sich durchzusetzen;117
5.2.7;7 Nicht nur auf die richtige Bezahlung, auch auf die richtigen Manager kommt es an;118
5.2.8;8 Warum nachhaltige Vergütung eine Aufgabe für den CFO ist;118
5.2.9;9 Resümee;119
5.2.10;Literatur;120
6;Teil III Performance Management;121
6.1;6 Sustainability Controlling: Planung, Steuerung und Kontrolle der Realisierung der Nachhaltigkeitsstrategie;122
6.1.1;1 Nachhaltigkeit auf der Agenda der CFOs?;123
6.1.2;2 Nachhaltigkeit und Unternehmensstrategie;124
6.1.3;3 Sustainability Controlling zur Umsetzung und Steuerung der Nachhaltigkeitsstrategie;125
6.1.4;4 Sustainability Controlling umsetzen -- Das Beispiel Green Controlling;129
6.1.4.1;4.1 Aufgaben;129
6.1.4.2;4.2 Prozesse und Organisation;129
6.1.4.3;4.3 Instrumente;130
6.1.4.4;4.4 IT-Systeme;133
6.1.5;5 Fazit;134
6.1.6;Literatur;135
6.2;7 Leistungssteuerung (I): Gesamtsteuerung mit strategischen ESG-Managementsystemen;137
6.2.1;1 Einleitung;138
6.2.2;2 Strategische ESG-Managementsysteme;139
6.2.2.1;2.1 Sustainability Balanced Scorecard;139
6.2.2.2;2.2 EFQM-Modell;141
6.2.2.3;2.3 Produktlinienanalyse;144
6.2.3;3 Anwendung von strategischen ESG-Managementsystemen in der Unternehmenspraxis;145
6.2.4;4 Schwierigkeiten beim Einsatz strategischer ESG-Managementsysteme;147
6.2.5;5 Zusammenfassung und Ausblick;148
6.2.6;Literatur;149
6.3;8 Leistungssteuerung (II): Controllingsysteme zur Steuerung der Umweltleistung;150
6.3.1;1 Ziele und Ausgestaltung von Controllingsystemen;150
6.3.2;2 Bestimmung der Systemgrenze;153
6.3.3;3 Operative Steuerung im Dreistufenmodell;153
6.3.3.1;3.1 Stufe 1: Differenzierung bisheriger Instrumente (Beispiel Materialflusskostenrechnung);155
6.3.3.2;3.2 Stufe 2: Anpassung durch die Berücksichtigung externer Effekte (Beispiel Target Costing);156
6.3.3.3;3.3 Stufe 3: Erweiterung um nicht-monetäre Aspekte (Beispiel Ökobilanzierung (Life Cycle Assessment));158
6.3.3.4;3.4 Beurteilung der Instrumente;160
6.3.4;4 Relevanz für CFOs;161
6.3.5;Literatur;161
6.4;9 Leistungssteuerung (III): Managementsysteme für die Steuerung einzelner sozialer und gesellschaftlicher Leistungen;163
6.4.1;1 Relevanz der Steuerung sozialer und gesellschaftlicher Leistungen;164
6.4.2;2 Aspekte einer erfolgreichen Steuerung von sozialen undgesellschaftlichen Leistungen – Beispiel DIN ISO 26000;165
6.4.3;3 Identifizierung und Priorisierung von steuerungsrelevantenHandlungsfeldern – Beispiel Wesentlichkeitsanalyse;168
6.4.4;4 Ansätze zur Steuerung sozialer und gesellschaftlicher Leistungen;170
6.4.4.1;4.1 Ansätze zur Steuerung gesellschaftlicher Leistungen;171
6.4.4.2;4.2 Ansätze zur Steuerung sozialer Leistungen;173
6.4.5;5 CFO-Relevanz und Ausblick;176
6.4.6;Literatur;176
6.5;10 Klimaschutz und Emissionen: Ziele, Prozesse und Ergebnisrelevanz von Carbon Management;178
6.5.1;1 Einleitung;178
6.5.2;2 Die Relevanz von Carbon Management;179
6.5.2.1;2.1 Die Weiterentwicklung der reinen Berichterstattung zum echten Management;179
6.5.2.2;2.2 Transparenz über die eigene Wertschöpfungskette;180
6.5.2.3;2.3 Klimaziele in Unternehmen;182
6.5.3;3 Von Carbon Accounting zu Carbon Controlling;183
6.5.3.1;3.1 Organisatorischer Aufbau bei Deutsche Post DHL;183
6.5.3.2;3.2 Grundlagen für eine effektive Steuerung;184
6.5.3.3;3.3 Controlling als kompetenter Partner des Managements;185
6.5.4;4 Der CFO als Ansprechpartner für ökologische Nachhaltigkeit;187
6.5.5;Literatur;187
6.6;11 Bilanzpolitik: Zusammenhänge zwischen CSR und zielgerichteter Ergebnissteuerung;188
6.6.1;1 Einleitung: CSR aus Sicht der Finanzberichterstattung;189
6.6.2;2 Das bilanzpolitische Instrumentarium der Unternehmen;190
6.6.2.1;2.1 Bilanzpolitische Motive und Maßnahmen;190
6.6.2.2;2.2 Ergebnissteuerung: Intentionen und Zielgrößen;192
6.6.2.3;2.3 Implikationen einer Ergebnissteuerung auf die nachhaltige Finanzberichterstattung;194
6.6.3;3 Empirische Befunde zum Zusammenhang von CSR und der Qualität der Finanzberichterstattung;195
6.6.3.1;3.1 Studienaufbau und Messung;195
6.6.3.2;3.2 Studienergebnisse;196
6.6.4;4 Implikationen für das Management;197
6.6.5;Literatur;198
6.7;12 Berechnung externer Umweltkosten: Die Ökologische Gewinn- und Verlustrechnung von PUMA;199
6.7.1;1 Einleitung: Warum sollte sich ein Unternehmen mit externalisierten Umweltkosten beschäftigen?;200
6.7.2;2 Methodik: Wie wird eine ökologische Gewinn- und Verlustrechnung erstellt?;201
6.7.2.1;2.1 Was ist eine ökologische Gewinn- und Verlustrechnung?;201
6.7.2.2;2.2 Definition der Systemgrenzen;202
6.7.2.3;2.3 Erhebung der Umweltauswirkungen entlang der gesamten Lieferkette;202
6.7.2.4;2.4 Finanzielle Bewertung der Umweltauswirkungen;203
6.7.3;3 Ökologische Gewinn- und Verlustrechnung auf Produktebene (Produkt-E P&L);204
6.7.4;4 Fallbeispiel Puma;205
6.7.4.1;4.1 Ziele der PUMA ökologische Gewinn- und Verlustrechnung;205
6.7.4.2;4.2 Finanzielle Input-Output Modellierung;206
6.7.4.3;4.3 Finanzielle Bewertung der Umweltauswirkungen am Beispiel der Einflusskategorie CO2;207
6.7.4.4;4.4 Die Ergebnisse der PUMA ökologische Gewinn- und Verlustrechnung für das Geschäftsjahr 2010;208
6.7.4.5;4.5 Methodische Einschränkungen und Datengenauigkeit;209
6.7.4.6;4.6 Ausblick Soziale Gewinn- und Verlustrechnung;210
6.7.5;5 Relevanz der ökologischen Gewinn- und Verlustrechnung für das Unternehmen;210
6.7.6;Literatur;211
6.8;13 ERP for ESG: Nachhaltigkeitsmanagement mit Software-Systemen;212
6.8.1;1 Rolle von Softwaresystemen für das NH-Management;213
6.8.1.1;1.1 NH-Management;213
6.8.1.2;1.2 Die Rolle von NH-Software für das NH-Management;214
6.8.1.3;1.3 Einsatzbereiche für NH-Software;215
6.8.1.4;1.4 Vorteile von NH-Software;216
6.8.2;2 Der Markt für NH-Software;217
6.8.3;3 Kurzbeschreibung wichtiger Systeme und Anbieter;217
6.8.3.1;3.1 CRedit360;218
6.8.3.2;3.2 Enablon;219
6.8.3.3;3.3 SAP Sustainability Performance Management (SuPM);220
6.8.3.4;3.4 SoFi Software von PE International;220
6.8.3.5;3.5 Tofuture CSM;221
6.8.3.6;3.6 WeSustain ESM (Enterprise Sustainability Management);222
6.8.4;4 Fazit und Ausblick;223
6.8.5;Literatur;224
7;Teil IV Reporting;226
7.1;14 Intangibles: Forderung institutioneller Investoren nach aussagekräftiger extrafinanzieller Berichterstattung;227
7.1.1;1 Strategische Relevanz – Nachhaltigkeit als Herausforderung fürFinanzvorstände;228
7.1.2;2 ESG-Themen in der Breite des Finanzmarkts angekommen;228
7.1.3;3 Fokussierung auf das Wesentliche;229
7.1.4;4 Wichtige Erkenntnisse für Analysten und Investoren;229
7.1.5;5 Key Performance Indikatoren für Umwelt, Soziales und Governance;230
7.1.6;6 Aktive Investoren rund um den Globus;231
7.1.7;7 Konsequenzen für Unternehmen;231
7.1.8;8 Auswahl von Ratingagenturen – Konsolidierung des Marktes;232
7.1.9;9 Forderungen der Regulatoren nach transparenter Berichterstattung und aktiven Investoren;233
7.1.10;10 Verknüpfung von Standards als sinnvolle Lösung;234
7.1.11;11 Extrafinanzieller Rechnungslegungsstandard als Desiderat;234
7.1.12;12 Fazit;235
7.1.13;Literatur;236
7.2;15 Transparenz: Berichterstattung über Nachhaltigkeitsleistungen;237
7.2.1;1 Einleitung;238
7.2.2;2 Systematiken zur Berichterstattung;239
7.2.2.1;2.1 Der Berichtsstandard der Global Reporting Initiative (GRI);239
7.2.2.2;2.2 Die Fortschrittsmitteilungen des UN Global Compact;240
7.2.2.3;2.3 Berichten nach dem Leitfaden für gesellschaftliche Verantwortung (ISO 26000);242
7.2.2.4;2.4 Berichten nach den Schlüsselkriterien zur Nachhaltigkeit (ESG-KPI);243
7.2.2.5;2.5 CDP (Früher: Carbon Disclosure Project);244
7.2.2.6;2.6 Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex;245
7.2.3;3 Nutzen der Nachhaltigkeitsberichterstattung;247
7.2.4;4 Sinn und Unsinn der bisherigen Nachhaltigkeitsberichterstattung;248
7.2.5;5 Zehn Grundregeln eines professionellen Nachhaltigkeitsreportings;249
7.2.6;6 Ausblick;251
7.2.7;Literatur;251
7.3;16 Integrierte Berichte: Gehört dem Integrated Reporting die Zukunft?;254
7.3.1;1 Finanzmarkt und Unternehmen verursachen Hürden der Nutzung von CSR-Daten;255
7.3.2;2 Trends zur integrierten Berichterstattung;256
7.3.3;3 Menschliche und systemische Beschränkungen rationaler Investitionsentscheidungen;259
7.3.4;4 CSR-Blockade bei Investmententscheidungen aus vier Gründen;261
7.3.5;5 Empfehlungen für eine wirksame Integrierte Berichterstattung;262
7.3.6;6 Fazit;266
7.3.7;Literatur;266
8;Teil V Unternehmensfinanzierung;268
8.1;17 Kapitalbeschaffung: Die Bedeutung von Nachhaltigkeitsratings, -indizes und -fonds für die Emission von Aktien und Anleihen;269
8.1.1;1 Nachhaltige Investitions- und Finanzierungsrisiken – zwei Seiteneiner Medaille;269
8.1.2;2 Einfluss von Nachhaltigkeitsleistungen auf Börsenwert und Aktienperformance;271
8.1.3;3 Einfluss von Nachhaltigkeitsratings auf die Beschaffung von Eigen- und Fremdkapital;274
8.1.4;4 Sind nachhaltige (Anker-) Aktionäre die besseren Aktionäre?;276
8.1.5;5 Fazit;277
8.1.6;Literatur;278
8.2;18 Bonitätsanalyse: Bedeutung von Nachhaltigkeit in den Kreditanforderungen der Banken;279
8.2.1;1 Einleitung;279
8.2.2;2 Warum beachten Banken zunehmend Nachhaltigkeitskriterien bei der Bonitätsanalyse?;280
8.2.3;3 Prüfprozess zur Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien;282
8.2.3.1;3.1 Die Relevanz entscheidet, ob eine Prüfung erfolgt;282
8.2.3.2;3.2 Der Prüfungsgegenstand;283
8.2.3.3;3.3 Der Prüfprozess;284
8.2.4;4 Empfehlungen für CFOs;287
8.2.4.1;4.1 Motivation der Bank verstehen;287
8.2.4.2;4.2 Relevanz für das eigene Unternehmen erkennen;287
8.2.5;5 Ausblick;288
8.2.6;Literatur;289
8.3;19 Umwelt-Ressourcen: Finanzierung der Energie- und Rohstoff-Versorgung und -Effizienz;291
8.3.1;1 Energie- und Ressourceneffizienz ist eine Herausforderung für Finanzvorstände;292
8.3.2;2 Kurzfristige Perspektive blockiert sinnvolles Handeln – Beratungdeckt Optionen auf;293
8.3.3;3 Relevanz der externen Finanzierung vonEffizienzsteigerungsmaßnahmen und derRohstoffversorgung für Unternehmen;294
8.3.4;4 Innovative Finanzierungsmodelle wie Contracting decken Einsparpotenziale auf und bewirken Effizienzgewinne;295
8.3.5;5 Förderprogramme zur Ressourceneffizienz;296
8.3.6;6 Lokales Praxis-Beispiel für einen EFA Einsatz;298
8.3.7;7 Fazit;300
8.3.8;Literatur;300
9;Teil VI Asset Management;301
9.1;20 Moderne Kapitalanlage: Finanzielle und gesellschaftliche Renditen mit Socially Responsible Investing (SRI);302
9.1.1;1 Nachhaltigkeit bedeutet Zukunftsfähigkeit;302
9.1.2;2 Risiken umfassend erkennen;303
9.1.3;3 Nachhaltigkeit in der Kapitalanlage;304
9.1.4;4 Renditen & Sicherheit;306
9.1.5;5 Investitionen in Erneuerbare Energien;307
9.1.6;6 Diversifikation für erfolgreiche Investments;308
9.1.7;7 Nachhaltigkeit in der Immobilienanlage;308
9.1.8;8 ,,Doppelte Dividende``;310
9.1.9;9 Einbettung in die Kapitalanlagestrategie;310
9.1.10;10 Fazit;311
9.2;21 Altersvorsorge: Treuhänderische Pflichten bei der Anlage von Pensionsgeldern;312
9.2.1;1 Einführung: Nachhaltig zu treuen Händen?;313
9.2.2;2 Rechtliche Grundlagen in Deutschland;315
9.2.3;3 Die aktuelle Situation von Pensionsfonds und nachhaltiger Veranlagung;316
9.2.4;4 CSR-Vorreiter-Unternehmen im DAX versus deren eigene nicht-nachhaltige Pensionsfonds;318
9.2.5;5 Vorteile einer nachhaltigen Veranlagung von Pensionsgeldern;320
9.2.6;6 Blick nach Europa: Verschläft Deutschland den Anschluss?;321
9.2.7;7 Ausblick;322
9.2.8;Literatur;323
9.3;22 Corporate Real Estate (I): Aufwertung des Immobilienbestandes mit Green Lease-Verträgen;325
9.3.1;1 Corporate Social Responsibility, Green Leases und die Rolle des CFO;326
9.3.1.1;1.1 Corporate Social Responsibility in der Immobilienwirtschaft;326
9.3.1.2;1.2 Corporate Social Responsibility und Green Leases;326
9.3.1.3;1.3 Corporate Social Responsibility und der CFO;327
9.3.2;2 Green Leases;327
9.3.2.1;2.1 Was ist ein Green Lease?;327
9.3.2.2;2.2 Lassen sich Regelungen aus dem Ausland übernehmen?;328
9.3.2.3;2.3 Welche Regelungen sollte ein Green Lease treffen?;328
9.3.3;3 Rechtsfragen;332
9.3.3.1;3.1 Allgemeines;332
9.3.3.2;3.2 Recht der allgemeinen Geschäftsbedingungen;333
9.3.3.3;3.3 Maß der (Un-)Verbindlichkeit;333
9.3.3.3.1;3.3.1 Ausgangslage;333
9.3.3.3.2;3.3.2 Sanktionen;334
9.3.4;4 Aktuelle Rechtsentwicklungen und Ausblick;335
9.3.5;Literatur;337
10;Teil VII Investitionsmanagement;338
10.1;23 Mergers & Acquisitions: Einfluss nachhaltigkeitsorientierter Determinanten auf den Unternehmenswert;339
10.1.1;1 Einleitung;339
10.1.2;2 Bedeutung der Nachhaltigkeit für den Unternehmenswert;340
10.1.2.1;2.1 Einordnung in den Prozess des M&A-Managements;340
10.1.2.2;2.2 Nachhaltigkeitsorientierte Determinanten;341
10.1.3;3 Ansätze zur Integration nachhaltigkeitsorientierter Aspekte in die Unternehmensbewertung;343
10.1.3.1;3.1 Bewertung finanziellen Nutzens aus Investition in die Nachhaltigkeit;343
10.1.3.2;3.2 Bewertung extra-finanziellen Nutzens der Nachhaltigkeit;349
10.1.4;4 Fazit;350
10.1.5;Literatur;350
10.2;24 Corporate Real Estate (II): Einfluss nachhaltigkeitsorientierter Determinanten auf den Immobilienwert;352
10.2.1;1 Einordnung in den Aufgabenbereich von CFO's;353
10.2.2;2 Beschreib- und Bewertbarkeit der Nachhaltigkeit von Immobilien;353
10.2.2.1;2.1 Nachhaltigkeitsverständnis;353
10.2.2.2;2.2 Grundlagen einer Beschreibung und Bewertung der Nachhaltigkeit von Immobilien;354
10.2.2.3;2.3 Einsatz von Bewertungs- und Zertifizierungssystemen;355
10.2.3;3 Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und ökonomischen Parametern (Cash-flow, Wert, Risiko etc.);356
10.2.3.1;3.1 Einfluss auf Bau-, Nutzungs-, Finanzierungs- und Versicherungskosten;356
10.2.3.2;3.2 Berücksichtigung in der Risikoanalyse;357
10.2.4;4 Relevante Immobilienmerkmale;357
10.2.5;5 Berücksichtigung von Nachhaltigkeitsaspekten in der Wertermittlung;358
10.2.5.1;5.1 Gründe und Grundlagen;358
10.2.5.2;5.2 Ansätze zur Integration in die Wertermittlung;359
10.2.5.3;5.3 Weiterentwicklung und Erweiterung von Wertgutachten;360
10.2.5.4;5.4 Konsequenzen für den Wertermittlungsprozess;360
10.2.5.5;5.5 Wertdefinition;361
10.2.5.6;5.6 Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in die Wertermittlungsverfahren;362
10.2.6;6 Stand und Trends der Wertermittlungsstandards;363
10.2.7;7 Ausblick und CFO-Relevanz;364
10.2.8;Literatur;366
11;Teil VIII Risikomanagement;367
11.1;25 Neue Risiken: Reputation, Compliance, Klima, Wasser, Rohstoffe, Biodiversität, Menschenrechte, Arbeitsbedingungen, Korruption;368
11.1.1;1 Einleitung;369
11.1.2;2 Zwei Megatrends bringen neue Risiken;370
11.1.3;3 Alle wollen etwas: Die Anspruchsgruppen;372
11.1.4;4 Wie Reputationsrisiken sich im Jahresabschluss und dem Unternehmenswert niederschlagen;372
11.1.5;5 Compliance, Reputationsrisiken und internationale Standards;374
11.1.6;6 Weshalb der Finanzvorstand gefordert ist und was er konkret tun kann;375
11.1.7;7 Fallbeispiele;378
11.1.7.1;7.1 Fallbeispiel (I): ESG-Risikomanagement bei einer führenden, internationalen Universalbank;378
11.1.7.2;7.2 Fallbeispiel (II): ESG-Risikobewertung im Zuliefernetzwerk eines globalen Industriekonzerns;379
11.1.8;8 Fazit und Empfehlungen für den CFO;380
11.2;26 Wertschöpfungsketten: ESG als kritischer Erfolgsfaktor für das Management des gesamten Lebenszyklus;381
11.2.1;1 Wertschöpfungskette und Lebenszyklus;382
11.2.1.1;1.1 Value Chain und Supply Chain;382
11.2.1.2;1.2 Analysemethoden und Implementierungsbereiche;383
11.2.1.3;1.3 Hauptzielsetzung Risikoreduktion;383
11.2.2;2 Die Erwartungshaltung der Stakeholder;384
11.2.2.1;2.1 Komplexes Anspruchsgruppenumfeld;384
11.2.2.2;2.2 Konfrontationsvermeidung durch Stakeholder-Akzeptanz;385
11.2.3;3 ESG Risiken – Wahrnehmung und Wirkung;385
11.2.3.1;3.1 Reputation als Angelpunkt;385
11.2.3.2;3.2 Reputationsrisiken und Anspruchsgruppen;387
11.2.4;4 Wertschöpfungskette und ESG-Risiken;387
11.2.4.1;4.1 Erweiterung der Systemgrenzen;387
11.2.4.2;4.2 Materiality als neues Synonym für ökonomische Relevanz von ESG-Aspekten;388
11.2.5;5 ESG-Risiken und die Rolle des CFO;389
11.2.5.1;5.1 Die Rolle des CFO heute;389
11.2.5.2;5.2 Notwendigkeit der Fokuserweiterung beim Materialitätsverständnis;390
11.2.5.3;5.3 ESG-Indikatoren im Blick des CFO;390
11.2.6;6 Integration von ESG-Kriterien in die Wertschöpfungskette;391
11.2.6.1;6.1 Die Problematik der Messbarkeit von ESG Kriterien;391
11.2.6.2;6.2 Positive Wirkung durch individuelle bzw. Branchen-ESG-Standards;392
11.2.6.3;6.3 Reaktion der Politik;392
11.2.6.4;6.4 Reaktion der Endkunden;393
11.2.6.5;6.5 Reaktion der Investoren;394
11.2.6.6;6.6 Wirkung und Reaktion bei Unternehmen;394
11.2.7;7 Fazit;395
11.2.8;Literatur;395
11.3;27 Lieferketten: Risikosteuerung internationaler Supply Chains;398
11.3.1;1 Lieferkettenmanagement und Nachhaltigkeit;398
11.3.1.1;1.1 Globalisierung der Wertschöpfung;398
11.3.1.2;1.2 Risikoarten innerhalb von Wertschöpfungsketten;399
11.3.1.3;1.3 Anforderungen externer Stakeholder an Unternehmen;400
11.3.1.4;1.4 Governance in einer globalisierten Welt;401
11.3.2;2 Das Lieferantenmanagement bei Henkel;402
11.3.2.1;2.1 Die Wertschöpfungskette;402
11.3.2.2;2.2 Der ,,Responsible Supply Chain Process`` als Instrument des Risikomanagements;404
11.3.2.3;2.3 Kooperation mit strategischen Partnern – „Together forSustainability“;406
11.3.3;3 Ausblick und CFO-Relevanz;407
11.3.4;Literatur;408