E-Book, Deutsch, 175 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8350-5484-4
Verlag: Deutscher Universitätsverlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Dr. Martin Schneider promovierte bei Prof. Dr. Horst M. Schellhaaß und Prof. Dr. Günter Sieben an der Universität Köln. Er ist als Leiter Controlling bei RTL Disney GmbH & Co. KG in Köln tätig.
Zielgruppe
Research
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort;8
3;Inhaltsverzeichnis;10
4;Abbildungsverzeichnis;12
5;Abkürzungsverzeichnis;14
6;1 Einführung;16
6.1;1.1 Problemstellung;16
6.2;1.2 Zielsetzung;19
7;2 Planung einer Crossmedia-Strategie;27
7.1;2.1 Analyse des Strukturwandels in der Medienbranche;27
7.1.1;2.1.1 Machtverhältnisse im Zuschauer- und Werbemarkt;27
7.1.2;2.1.2 Konvergenz der neuen Medien;33
7.2;2.2 Formulierung der Ziele für die Geschäftseinheit;40
7.2.1;2.2.1 Crossmedia im Kontext des strategischen Managements;40
7.2.2;2.2.2 Crossmediale Strategietypen;46
7.3;2.3 Diversifikation auf Basis von Reputation und ungenutzter Kapazität;50
7.3.1;2.3.1 Das Reputationsmodell;50
7.3.2;2.3.2 Markenstrategische Optionen im Wettbewerb;56
7.4;2.4 Planung einer Crossmedia-Strategie am Beispiel von Super RTL ;61
7.4.1;2.4.1 Analyse der Triebkräfte des Wettbewerbs;61
7.4.2;2.4.2 Die Positionierung der Marken TOGGO und TOGGOLINO;67
8;3 Umsetzung einer Crossmedia-Strategie;73
8.1;3.1 Analyse der Wertschöpfung ;73
8.1.1;3.1.1 Analyse der crossmedialen Abläufe;73
8.1.2;3.1.2 Crossmediale Synergien;78
8.2;3.2 Entwicklung aufbauorganisatorischer Strukturen;82
8.2.1;3.2.1 Bildung von Abteilungen;82
8.2.2;3.2.2 Konfiguration des crossmedialen Leitungssystems;88
8.3;3.3 Budgetierung;95
8.3.1;3.3.1 Systemkoppelnde Koordination;95
8.3.2;3.3.2 Systembildende Koordination;100
8.4;3.4 Umsetzung einer Crossmedia-Strategie am Beispiel von Super RTL;109
8.4.1;3.4.1 Kernprozesse;109
8.4.2;3.4.2 Supportprozesse;112
9;4 Kontrolle einer Crossmedia-Strategie;115
9.1;4.1 Entwicklung einer Balanced Scorecard für Medienunternehmen;115
9.1.1;4.1.1 Festlegung des Zielsystems;115
9.1.2;4.1.2 Beziehungen innerhalb des Zielsystems;121
9.2;4.2 Aufbau eines Informationssystems;126
9.2.1;4.2.1 Konzeption und Architektur;126
9.2.2;4.2.2 Auswertungen und Berichte;134
9.3;4.3 Bewertung der Crossmedia-Strategie;139
9.3.1;4.3.1 Portfolio crossmedialer Strategietypen;139
9.3.2;4.3.2 Auswirkungen der Strategie auf den Unternehmenswert;144
9.4;4.4 Die Kontrolle einer Crossmedia-Strategie am Beispiel von Super RTL ;150
9.4.1;4.4.1 Interessen der Stakeholder;150
9.4.2;4.4.2 Beurteilung crossmedialer Aspekte;153
10;5 Zusammenfassung und Ausblick;161
11;Literaturverzeichnis;166
Einführung.- Planung einer Crossmedia-Strategie.- Umsetzung einer Crossmedia-Strategie.- Kontrolle einer Crossmedia-Strategie.- Zusammenfassung und Ausblick.
1 Einführung (S. 1)
1.1 Problemstellung
In den 80er Jahren konzentrierten sich zahlreiche Forschungsbemühungen auf die Gewinnung von Erkenntnissen zur Entwicklung von Strategien. In diesem Zeitraum war das unternehmerische Denken oft durch die Vorstellung geprägt, dass allein die Formulierung von Strategien sich langfristig positiv auf die Unternehmensergebnisse auswirkt. Dieser Standpunkt wurde im Verlauf der 90er Jahre scharf kritisiert, da der gewünschte Erfolg trotz individueller Strategien oftmals nicht eintrat.
Die Einführung neuer Strategien führt auch heute häufig nicht zu dem erhofften Erfolg. Im Extremfall wird durch den Versuch der strategischen Neuausrichtung eines Unternehmens sogar eine kontraproduktive Wirkung erzielt. Grundsätzlich lässt sich solch ein Misserfolg entweder auf eine falsche Strategie oder auf eine unzureichend strukturierte Umsetzung zurückführen. Das Scheitern von sinnvollen Strategien wird oft als "Implementierungslücke" oder „strategisches Dilemma" bezeichnet, das auf das Fehlen eines geeigneten Instrumentes zur Implementierung zurückzuführen ist.
Obwohl in Theorie und Praxis mittlerweile ein Konsens darüber besteht, dass es neben einer systematischen Strategieentwicklung auch einer konsequenten Strategieumsetzung bedarf, gibt es noch kein allgemein anerkanntes Vorgehen für die Medienbranche, das die „Implementierungslücke" schließt. In der Literatur finden sich zu diesem Thema zwar Beiträge aus unterschiedlichen wirtschaftswissenschaftlichen Forschungsbereichen, doch betrachten sie zumeist nur einen Teilaspekt der Strategieumsetzung.
Die Tatsache, dass zum gegenwärtigen Zeitpunkt so viele Strategien an der konkreten Umsetzung scheitern und die Literatur Fragen der Strategieimplementierung nur unzureichend behandelt, weist auf dringenden Forschungsbedarf zur Lösung dieses „strategischen Dilemmas" hin.
Die Medienwelt befindet sich heute in einer Umbruchs- und Aufbruchsstimmung, die durch die Digitalisierung von Inhalten wie beispielsweise Musik, Literatur und Videos ausgelöst wird. Diese Entwicklung verstärkt den Forschungsbedarf. Die Anzahl der Wege, über die Kunden Inhalte abrufen können, hat sich innerhalb kürzester Zeit vervielfacht. Neben den klassischen Medien wie z. B. TV, Hörfunk und Zeitungen gewinnen neue Me- dien wie das Internet, die Mobilfunktechnologie oder das digitale Fernsehen zunehmend an Bedeutung. Die Digitalisierung führt zu einer tief greifenden Veränderung der Wertschöpfungskette, die sowohl Risiken als auch Chancen für die heutigen TV-Sender birgt.
Marktanteile und Einschaltquoten etablierter Unternehmen sind gefährdet, wenn Konkurrenten neue digitale Kanäle nutzen, um in bestehende Märkte einzudringen. Des Weiteren verändert der Einsatz digitaler Technik in Endgeräten das Nutzungsverhalten der Konsumenten, beispielsweise sind heute digitale Aufnahmegeräte am Markt verfügbar, die dem Zuschauer ein zeitversetztes Fernsehen ohne Werbeunterbrechungen ermöglichen.
Traditionelle TV-Sender befürchten einen Rückgang der Reichweite von Fernsehwerbung und eine damit verbundene Verringerung der klassischen Werbeerlöse, wodurch das Geschäftsmodell des werbefinanzierten Fernsehens gefährdet wird. Die Bedrohungen durch die Digitalisierung sind ernst zu nehmen. Medienmanager brauchen eine Strategie, mit der sie den Entwicklungen begegnen können.
Diese Arbeit schafft ein Bewusstsein dafür, dass die Digitalisierung nicht nur ein Risiko darstellt, sondern auch gleichzeitig eine Chance ist, die Reichweite zu erhöhen und neue Märkte zu erschließen, indem vorhandene Inhalte über zusätzliche digitale Vertriebskanäle vermarktet werden. Die medienübergreifende Vernetzung der digitalen und traditionellen Verbreitungswege unter einer starken Marke bietet TV-Sendern die Chance, Wettbewerbsvorteile aufzubauen und Einbußen bei klassischen Werbebuchungen durch Erlöse aus neuen Geschäftsfeldern zu kompensieren.
Die Weiterentwicklung eines traditionellen TVSenders hin zu einem crossmedialen Medienunternehmen mit mehreren unterschiedlichen Vertriebskanälen und einem starken Markenportfolio ist eine Herausforderung für das Management.
