Schmid Einkauf neu denken

Eine andere Perspektive, praktische Checklisten, bessere Methoden
1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-7534-3089-8
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 226 Seiten

Einkauf neu denken wirft einen überraschend unterhaltsamen Blick auf die komplexer werdenden Herausforderungen der Beschaffung. Pragmatisch werden die wesentlichen Strukturen und Methoden des Einkaufs umrissen. Diese Anleitung lässt den Einkäufer positiven Einfluss auf seine Organisation nehmen und sich selbst ins rechte Licht rücken. Praktische Checklisten und neue Herangehensweisen kommen aus der Praxis und sind für die Praxis gemacht. Sie müssen nicht alles neu erfinden. Sparen Sie ihre kreativen Kräfte, setzen Sie sie dann ein, wenn andere erschöpft sind. Inspirierend andere Perspektiven und der Blick durch die Augen des Verkäufers zeigen neue Wege auf. Diese Sichtweisen und die anschaulichen Konzepte sind ein Kompass für einen zeitgemäßen Einkauf.

Manfred Schmid ist selbständiger Unternehmensberater und Interimsmanager. Der Maschinenbau- und Wirtschaftsingenieur war in Managementpositionen und als Geschäftsführer für verschiedene Hidden Champions tätig. Zentrales Feld seiner Arbeit ist die nachhaltige Unternehmensentwicklung. Schwerpunkte bilden dabei Beschaffungsprojekte und Einkaufsoptimierung. Er moderiert Teams auf Managementebene, berät in Einzelcoachings und unterstützt Verhandlungen. Mit Hands-On-Mentalität und unkonventionellen Ansätzen gibt er mittelständischen und DAX-Unternehmen neue Impulse.

Autoren/Hrsg.

Schmid, Manfred

Leseproben

2.1 WAS – In Funktionen denken Die Kosten eines Produktes, das ein Unternehmen produziert, werden bis zu 70 % bereits in der Entwicklung festgelegt. Das bedeutet, dass die Wertschöpfung innerhalb und außerhalb des eigenen Unternehmens zum Zeitpunkt, an dem wir mit der Planung der Produktion beginnen, zu einem überwiegenden Teil bereits vorgegeben ist. Für den Einkauf heißt das, dass man sich rechtzeitig einbringen muss, um diesen wesentlichen Teil der Kostenentstehung nicht außer Acht zu lassen. Entwicklung oder Konstruktion ist sicherlich nicht im Aufgabenbereich des Einkaufs angesiedelt. Aber die Gestaltung des Know-how-Transfers vom Markt ins eigene Unternehmen ist in Zukunft neben der Lieferantenentwicklung einer der wichtigsten Bausteine erfolgreicher Einkaufsstrategien. Abbildung 3: Was – Hebel des Einkaufs Das „Was“ des Einkaufs bedeutet, in Funktionen und Anforderungen zu denken. So werden die Kosten an der Wurzel gepackt. Bei Bedarf, Technologie und dem Herstellprozess werden grundsätzlich Ansätze, mit denen wir die Kosten reduzieren können, verfolgt. Dabei sollte man an mehr denken als an Produkte, Anlagen und Dienstleistungen. Wir werden fünf Themen aus diesem Bereich beleuchten. Reduzierung des Bedarfes Eine für den Einkauf fast schon unerhörte Frage sollte man immer mal wieder stellen: Benötigen wir das? Natürlich müssen die Fachabteilungen die Budgethoheit haben, die Bestellung muss derjenige, der den Bedarf hat, im Rahmen seiner Freigaben auslösen können. Der Einkauf ist der Dienstleister für die Beschaffung der Leistung, aber es ist dennoch Service am Unternehmen, die Grundsatzfrage nach dem Bedarf kontinuierlich zu stellen. Es wird nur in den wenigsten Fällen auf die Frage „Benötigen wir das?“ eine binäre Ja/Nein-Antwort geben. Normalerweise geht es darum, den Bedarf und damit die Ausgaben zu reduzieren, selten wird es möglich sein, eine Ausgabe vollständig zu vermeiden. Im Bereich der indirekten Beschaffung kann eine Diskussion über Bedarfsreduzierung notwendig und sinnvoll sein. Um den Bedarf für direktes Material, das Produktivmaterial, zu reduzieren, muss man intensiv in die Konstruktion über Instrumente, wie beispielsweise die Wertanalyse, eingreifen. Einen einfachen Weg dafür gibt es nicht, dazu später mehr. Nachfragereduktion im indirekten Bereich sollte kontinuierlich im Auge behalten werden. Beispiel Reinigungsleistungen Was wird in welchem Rhythmus gereinigt? Muss wirklich jedes Besprechungszimmer jedes Mal komplett gereinigt werden oder konzentriert man sich auf das Besprechungszimmer für externe Besucher, während interne Räume nur wöchentlich grundgereinigt werden müssen? Es geht darum, die Diskussionen über Notwendigkeiten im Unternehmen anzuregen und ein Bewusstsein für die Kosten der Selbstverständlichkeiten zu schaffen. Einen effektiveren Weg zur Kostenvermeidung als die Verbrauchsreduzierung gibt es nicht. Auch wenn Bedarfsvermeidung schwer erscheint, einfacher wird es nicht mehr. Bündelung – Kosteneinsparungen durch Volumenerhöhung Die Erhöhung der Mengen, um damit bessere Preise zu erzielen, sollte immer eine Idee des Einkäufers sein. Dies kann über die Erhöhung der Einzelteilmenge erfolgen, sodass auch tatsächliche Kostenreduzierungen im Herstellungsprozess entstehen. Es kann aber auch eine Bündelung über Teilefamilien oder sogar Warengruppengrenzen hinaus bei einem Lieferanten erfolgen. Sodass damit bessere Konditionen über einen reinen Mengenrabatt erzielt werden. Bündelung über mehrere Lieferanten hinweg Beispiel: Beschaffung von Spritzgussteilen mit spezifischem Vormaterial Für charakteristische Kunststoffspritzgussteile, die in unterschiedlichen Abmessungen aus verschiedenen Werkzeugen bezogen werden, wurde eine Bündelung des Vormaterials durchgeführt. Das Vormaterial, ein Spezialgranulat, ist einheitlich in der Spezifikation festgelegt. Aus Gründen des Wettbewerbs, der Kapazitäten und der Risikominimierung werden die Spritzgussteile von mehreren Lieferanten bezogen. Die formgebenden Werkzeuge sind auf mehrere Spritzgussfirmen verteilt. Durch einen Rahmenvertrag mit dem Vormateriallieferanten, auf den alle Bauteillieferanten zugreifen, können Bündelungseffekte für einen erheblichen Teil der Herstellkosten, der Materialkosten, realisiert werden. Zum Teil konnten Zwischenhändler, auf die die Spritzgussfirmen aufgrund ihres geringen Bedarfes zugreifen mussten, eliminiert werden. Bei weiteren Ausschreibungen zu dieser Teilefamilie wird der Preis des Kunststoffgranulats in Euro pro Kilogramm vorgegeben, sodass Preisunterschiede aufgrund unterschiedlicher Preisniveaus im Vormaterial ausgeschlossen werden. Bündelung über den Herstellungsprozess Beispiel Großserienfertigung Zerspanung Für ein breites Spektrum an unterschiedlichen Hydraulikzylindern mit identischem Durchmesser sind zahlreiche Aufträge für die Deckel und Böden der Zylinder bei mehreren Drehteileherstellern platziert. Diese Produkte laufen auf zahlreichen CNC-Automaten mit Stückzahlen von 5.000 bis 50.000 Stück pro Jahr und pro Identnummer. Die Aufträge für die Deckel und Böden wurden nach und nach mit dem Anlaufen der Endprodukte vergeben, sodass sich durch eine CNC-Fertigung jeweils der beste Preis realisieren ließ. Die Umstellung der gesamten Jahresmenge von ca. 1.000.000 Stück auf einen Rundtaktautomaten brachte eine Preisreduzierung von ca. 30 %. Die Nachteile dieser Fertigungsmethode liegen in der begrenzten Flexibilität und dem hohen Rüstaufwand. Durch die hohe Vergleichbarkeit der Drehteile sind nur Rüstvorgänge in kleinem Umfang nötig. Durch die hohe Stückzahl über den Bündelungseffekt wurde die Maschine nur durch diese eine Teilefamilie belegt, sodass nur ein einmaliges Einrüsten anfiel. Mengensteigerungen über Standardisierung und die Bündelung über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinaus durch Einkaufsgemeinschaften werden wir später genauer betrachten. Eine Übersicht der Bündelungsvarianten kann man der Checkliste 1 „Volumeneffekte durch Bündelung“ entnehmen. Bündelung ist Komplexitätsreduzierung, unerheblich, ob technisch, durch Standardisierung oder beim Einkauf von Baugruppen. Insbesondere bei der Bündelung über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg entsteht die Kostenreduzierung vor allem durch die Reduzierung der Komplexität. Sie bestellen ein Bauteil mit einer Identnummer, das möglicherweise mehr kostet als die Summe der Einzelteile. Aber es sind weniger Bestellvorgänge, weniger Materialnummern und weniger Lagerplätze erforderlich. Logistik, Montage und administrative Prozesse werden einfacher. Einfacher geht es anders kaum. Checklisten Eine kurze Anmerkung zu Checklisten: Wann immer sich ein Vorgang wiederholt, kann eine Checkliste Sinn machen. Das Erstellen einer Checkliste bringt meist schon mehr Klarheit in einen Prozess als das mehrfache Durchführen desselben. Ein häufig gehörter Einwand gegen Checklisten ist: Ich bin Profi, ich kenne die Prozesse, das mache ich individuell und aus Erfahrung. Dem ist entgegenzuhalten: Möchten Sie in einem Flugzeug sitzen, in dem der Pilot vor dem Start die Checkliste nicht durchgeht? Vermutlich sind wir uns einig, dass Piloten echte Vollprofis sind. Deshalb: Eine Checkliste ist ein Werkzeug für Profis. Checklisten entlasten die endliche Ressource Aufmerksamkeit. So haben Sie den Kopf frei für die Sachen, bei denen Sie schnell und kreativ denken müssen. Checklisten sollten möglichst kurzgehalten werden, sie müssen nicht alle Positionen enthalten. Punkte, die bereits in Fleisch und Blut übergegangen sind, können natürlich entfallen. Die folgenden Checklisten enthalten die wesentlichen Punkte, streichen Sie einfach einige davon und fügen Sie Ihre branchenspezifischen oder ganz persönlichen Highlights dazu. Checkliste 1 – Volumeneffekte durch Bündelung Bestellmengenerhöhung Einzelne Bestellungen zusammenfassen, über Rahmenverträge oder Bestellfrequenzreduzierung agieren Bestellungen mehrerer Jahre zusammenfassen, Volumenbündelung über Mehrjahresverträge Volumen mehrerer Lieferanten bündeln Lieferantenanzahl reduzieren Vormaterial bündeln, zum Beispiel über Rahmenverträge oder Beistellung von Vormaterial Transportvolumen bündeln, zum Beispiel über Milkrun-Konzepte Bündelung über Herstellungsprozesse Anlagen und Maschinen optimal auszulasten ist das Ziel jedes Unternehmens und ein Baustein für Wettbewerbsfähigkeiten und gute Ergebnisse. Dies durch Zusammenfassen und geschickte Auftragsvergaben durch den Einkauf zu realisieren wird helfen, einen Teil der Kostenreduzierungen abzuschöpfen. Bündelung über...