E-Book, Deutsch, 198 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
Sassenrath New Management
2. Auflage 2020
ISBN: 978-3-648-14401-5
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation
E-Book, Deutsch, 198 Seiten, E-Book
Reihe: Haufe Fachbuch
ISBN: 978-3-648-14401-5
Verlag: Haufe
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Marcus Sassenrath verantwortet die Digitalstrategie eines internationalen Komponentenherstellers in der Automotive Branche. 2013 wurde er von der Computerwoche unter die besten CIOs im Mittelstand gewählt.
Autoren/Hrsg.
Fachgebiete
Weitere Infos & Material
Komplexität und Dynamik
- Disruption im Herzen der deutschen Wirtschaft
- Planung von gestern
- Digitale Transformation - etwas Orientierung im Labyrinth der Verheißungen
Management 1.0 trifft auf Industrie 4.0
- Steuerungssysteme aus einer anderen Zeit - das historische Argument
- Unterkomplexe Steuerung - das systemische Argument
- Autonomie und Beziehung statt Zuckerbrot und Peitsche - das sozialpsychologische Argument
Vom Problem zur Lösung: Vorbild Gehirn
- Vernetzung - das Erfolgsmodell komplexer Systeme
- Relevanz - nur das Wichtige bekommt Ressourcen
- Entscheiden - Erfolg hat viele Väter
- Kernkompetenz Lernen - Die Halbwertzeit des Wissens sinkt
- Kernkompetenz Kreativität - neue Lösungen für neue und alte und neue Probleme
Die Zukunft gehört New Management
- Kennen Sie den Wasa-Effekt?
- Sind Sie skeptisch?
- Organisierte Kriminalität oder Meilenstein auf dem Weg zu New Management?
Für die Praxis: Großgruppenmethoden
- Zukunftskonferenz
- Real Time Strategic Change (RTSC)
- Appreciative Inquiry
- Open Space
- World Café
Verzeichnis der Praxisanregungen
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis
2 Management 1.0 trifft auf Industrie 4.0
Dass die Umwelt komplexer geworden ist und sich immer schneller verändert, versucht man gerne mit eindrucksvollen Zahlen zu belegen: zum Beispiel, wie schnell sich das weltweite Datenvolumen verdoppelt, wie viele Milliarden Geräte bald über das Internet miteinander verbunden sind oder wie viel schneller ein Smartphone heute im Vergleich zum PC zur Jahrtausendwende ist. Auf den ersten Blick sind diese Zahlen eindrucksvoll, haben aber bei näherem Hinsehen nicht direkt mit Ihrem Arbeitsalltag zu tun. Klar, Sie benutzen ein Smartphone, und das hat auch die Weise, wie Sie kommunizieren, sich abstimmen, Termine vereinbaren usw. verändert. Aber ist Ihre Arbeit damit wirklich komplexer geworden?
Ich halte nichts von Übertreibungen, Dramatisierungen und auch nichts von vermeintlich eindrucksvollen Zahlen, mit denen Vertriebler uns überzeugen wollen, ihre Produkte und Dienstleistungen zu kaufen, mit denen wir die Komplexität angeblich reduzieren oder für unser Geschäft nutzen können. Der weitere Ansatz soll deswegen das Thema etwas konkreter angehen: Welche Erfahrungen macht eine Führungskraft im mittleren Management, also ein Team- oder Abteilungsleiter, heute im Vergleich zu, sagen wir, vor fünfzehn Jahren?
- Sie muss heute mehr entscheiden und hat dafür weniger Zeit. Gleichzeitig muss bei einer Entscheidung aber wesentlich mehr berücksichtigt werden: sowohl Fakten als auch Menschen. Das verzögert die Entscheidung. Nicht getroffene Entscheidungen werden als Führungsschwäche ausgelegt. Denn scheinbar wird so entweder notwendige Anpassung verschoben oder Laisser-faire macht sich breit und sorgt ohne Steuerung für die notwendigen Entscheidungen. Alles kein Ausdruck von Führungsstärke. Die aber gilt nach wie vor als Anforderung Nummer eins an eine Führungskraft ? wie auch schon ihre Bezeichnung nahelegt. Was soll schon eine Führungskraft ohne Stärke sein?
- Sie fühlt sich zwar durchaus in der Pflicht für ihren Verantwortungsbereich, spürt aber jeden Tag neu, dass sie dieser Verantwortung immer weniger gerecht werden kann. Die Komplexität von Entscheidungen sorgt dafür, dass es einfach immer mehr Einflussfaktoren gibt, die sie aber selbst überhaupt nicht beeinflussen kann.
- Sie muss in immer mehr Projekten mitarbeiten, in denen Veränderungsstau abgebaut wird. Diese Projektarbeit nimmt die Zeit für die Entscheidungen im Tagesgeschäft, was wiederum zu überfälligen Entscheidungen führt ? siehe oben.
- Die Entscheidungen, die sie trifft, erweisen sich immer häufiger als falsch, auch wenn sie sich das nicht gerne eingesteht. Es stellt sich heraus, dass sich eine Annahme anders entwickelt als erwartet oder ein vernachlässigter Aspekt überraschend an Bedeutung gewonnen hat.
- Die Kultur, in der sie arbeitet, ist fehlerfeindlich, sie hat noch nicht aufgenommen, dass Entscheidungen komplexer werden und damit zwangsläufig Entscheidungen von Einzelnen ? die unmöglich alles berücksichtigen können, was relevant ist ? häufiger falsch sind. Deshalb wird ein großer Teil der Zeit mit Rechtfertigung und politischen Aktivitäten, die Position und Standing im Unternehmen absichern, vergeudet.
- Im Unternehmen wird ständig umstrukturiert. Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter oder Aufgaben ? irgendetwas ändert sich immer, wirbelt Staub auf, und wenn der sich gelegt hat, ist kein Problem gelöst. Im Gegenteil, das ganze Umorganisieren in der Aufbauorganisation führt zu Chaos in der Ablauforganisation, also den Prozessen der Leistungserstellung. Jede Menge Probleme tauchen auf, an die keiner gedacht hat, als ein Team aufgespaltet oder ein Aufgabengebiet einer anderen Abteilung zugeordnet wurde. Wenn aber die Leistungsprozesse leiden, leidet am Ende immer der Kunde, und da der nicht gerne leidet, wird er schnell zum Nichtkunden.
- Orientierung und Unterstützung bietet auch der Vorgesetzte nicht mehr, denn dieser ist entweder ebenfalls in Umstrukturierungs- oder sonstige Projekten verstrickt oder er hat völlig den Überblick verloren, schaut, dass nichts mehr anbrennt, und bereitet sich ansonsten auf den Ruhestand vor.
Wie sieht dieser Vergleich der heutigen Erfahrungen mit denen aus der Vergangenheit aus Sicht des Topmanagements, z. B. des CEOs, aus?
- Immer häufiger eskalieren Themen, mit denen keiner gerechnet hat. Sie werden an ihn weitergeleitet, weil solche Themen schon immer bei ihm gelandet sind. Nur waren es früher nicht so viele.
- Die ganzen Großprojekte und Umstrukturierungen und zunehmend auch Verpflichtungen gegenüber Share- und anderen Stakeholdern, der Öffentlichkeit, der Partneruniversität, dem Bürgermeister, nehmen ihm die Zeit, über Grundlegendes nachzudenken, z. B. was der Kunde wirklich von ihm will ? in zwei, fünf oder zehn Jahren ? oder mit wem er Partnerschaften eingehen muss, um das zu erfüllen. Schon lange fühlt er sich immer weniger als Treiber denn als Getriebener. Das wohlige Gefühl, der Vater einer Initiative zu sein, die zu Innovation und Wachstum führt, stellt sich immer seltener ein.
- Er spürt, dass die Beschäftigung mit Strategie, Organisation und Kultur immer wichtiger wird. Gleichzeitig scheut er sich, grundlegende Entscheidungen zu treffen, obwohl er früher meist gute Entscheidungen gefällt hat. Es ist nicht Unfähigkeit, sondern Unbehagen, sich mit einer strategischen Entscheidung langfristig festzulegen. Ihm fehlt nicht der Mut zu entscheiden, sondern die Überzeugung, dass eine mutige Entscheidung jetzt das Richtige ist. Zu viel ändert sich und zu schnell und immer häufiger muss er sich eingestehen, dass er eine Entwicklung falsch eingeschätzt hat.
Kraftlose Führungskräfte
Die Machtlosigkeit von Führungskräften ist nicht etwa eine Erwartung für die Zukunft, sondern vielmehr frustrierende tägliche Erfahrung von Millionen von Führungskräften. Dabei spreche ich nicht davon, dass den Führungskräften ihre Macht formal entzogen würde. Nein, formal ? auf dem Papier ? ist alles beim Alten und dennoch werden Führungskräfte von Tag zu Tag machtloser (wenngleich das nicht jeder so wahrnimmt).
Macht kommt von »machen« und gemeint ist damit nicht »aktiv zu sein«, sondern etwas zu bewirken. Aber genau dort wird die Machtlosigkeit von Führungskräften spürbar: Sie bewirken immer weniger. Die Probleme sind zu komplex, die Entscheidungsparameter ändern sich zu schnell, als dass die Entscheidungen einer Führungskraft dem noch gerecht werden könnten. Es klafft eine riesige Lücke zwischen der Verantwortung, die eine Führungskraft formal nach wie vor trägt, und ihren Möglichkeiten, dieser Verantwortung gerecht zu werden. Mit den Kompetenzen, die sie besitzt, kann sie die Ergebnisse, die sie verantwortet, nicht herbeiführen. Sie ist zunehmend auf andere angewiesen, kann die Dinge nicht mehr selbst steuern und Erfolge nicht mehr erzielen. Das frustriert.
Aber es verwundert nicht. Wenn für gute Entscheidungen immer mehr Wissen aus immer mehr Themenbereichen zusammenfließen muss, dann ist die klassische Organisation mit ihrem Abgrenzungsdenken und Kompetenzgerangel überfordert. Die Zukunft gehört nicht der Abteilungs-, sondern der Netzwerkorganisation, die sich entlang der Kundenprozesse selbst organisiert.
Während die Managementkonferenz im klassischen Unternehmen noch diskutiert, wie die Produktentwicklung umstrukturiert werden könnte, damit sie näher an den Vertrieb rückt, kommen in agilen, am Kunden ausgerichteten Unternehmen Konstrukteure, Designer, Verkäufer und Servicemitarbeiter mit dem Kunden zusammen und entwickeln Lösungen für seine Herausforderungen. Eine Führungskraft sitzt jedoch nicht mit am Tisch. Führungskräfte im herkömmlichen Sinne gibt es in agilen Unternehmen kaum mehr. Sie stören bei der Ausrichtung auf den Kunden und der Arbeit an dessen Problemen. Sie sind Sand im Getriebe, weil sie Prozesse verlangsamen und die Ab-Teilung brauchen, um ein Reich zu haben, über das sie bestimmen. Führungskräfte im agilen Unternehmen sind Ermöglicher ? Gestalter von Rahmenbedingungen für Leistungen für den Kunden.
Welche Glaubenssätze prägen das heutige Management?
Die Grundüberzeugung herkömmlichen Managements lautet: Eine Person, die dazu besser in der Lage ist als andere, muss die Macht erhalten, in ihrem Verantwortungsbereich Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen.
Darauf beruhen Organisationsformen, Vergütungssysteme, Weiterbildungsprogramme, durch Kontrollinstanzen erstickende Prozesse, Beförderungslogiken usw., vieles von dem, was Organisationen davon abhält, sich auf ihre Kunden und eine sich verändernde Umwelt auszurichten.
Das Paradigma des entscheidungsfähigen...
