Rohrer / Söllner IT-Service-Management mit FitSM

Ein praxisorientiertes und leichtgewichtiges Framework für die IT
1. Auflage 2017
ISBN: 978-3-96088-253-4
Verlag: dpunkt.verlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 312 Seiten

Die Durchdringung der Geschäftsprozesse durch IT-Systeme und Applikationen wird immer intensiver, was eine steigende Abhängigkeit betrieblicher Abläufe von einer funktionierenden IT mit sich bringt. FitSM ist ein neuer Standard für ein pragmatisches, mit vertretbarem Aufwand umsetzbares IT-Service-Management (ITSM). Es basiert auf bekannten Rahmenwerken wie ITIL, ISO/IEC 20000 sowie COBIT, beschreibt 14 Prozesse und definiert 85 Anforderungen für ein effektives ITSM. Die Autoren vermitteln praxisorientiert die Grundbegriffe und Konzepte für einen erfolgreichen Einsatz von FitSM im Unternehmen. Nach einer Einführung in FitSM werden die allgemeinen Anforderungen beschrieben, mit denen FitSM übergreifende Aspekte eines effizienten ITSM aufzeigt. Anschließend werden strukturiert die 14 Prozesse von FitSM dargestellt und jeweils mit den dazugehörigen Rollen sowie den Anforderungen zusammengeführt. Für alle Prozesse wird anhand eines durchgängigen Praxisbeispiels konkret die Umsetzung in der Praxis aufgezeigt. Auch auf die kontinuierliche Verbesserung des ITSM und wie FitSM für ein internes oder externes Audit genutzt werden kann, um die Effektivität des Service-Management-Systems zu messen und zu überprüfen, wird eingegangen. Ausführungen zu verwandten Standards und Rahmenwerken sowie eine Beschreibung des Qualifizierungsschemas von FitSM runden das Buch ab. Das Buch eignet sich nicht nur als Vorbereitung auf die Prüfungen 'FitSM - Foundation und Advanced Level', sondern gleichzeitig auch als kompaktes Basiswerk für Praktiker und für die Lehre an Hochschulen.

Anselm Rohrer ist seit 2003 Geschäftsführer der consectra GmbH und als Lehrbeauftragter an mehreren Hochschulen tätig. Seine thematischen Schwerpunkte bilden pragmatische Ansätze im IT-Service-Management und in der Informationssicherheit sowie bei der Kopplung beider Ansätze. Er hat ein Diplom in Wirtschaftsinformatik und einen Master in Praktischer Informatik, ist zertifizierter ITIL-Expert, FitSM-Expert und Auditor für ISO/IEC 20000-1 und ISO/IEC 27001. Dierk Söllner ist seit 1992 in verschiedenen Positionen bei IT-Dienstleistern und IT-Beratungsunternehmen aktiv. Seit 2011 konzentriert er sich als Berater, Trainer und Coach auf die Themen IT-Service-Management und agile Organisationsentwicklung. Er ist als Trainer für Scrum beim TÜV Süd Examination Institute und für DevOps bei der DevOps Agile Skills Association (DASA) akkreditiert. Im IT-Service-Management ist er als Trainer für ITIL und FitSM tätig, hat einen Lehrauftrag zum agilen IT-Service- Management an der NORDAKADEMIE Hamburg und unterstützt aktiv die Arbeitsgruppe 'FitSM' im ITEMO e.V. Seit Jahren ist er im Organisationsteam des Regionalforums Niedersachsen des itSMF aktiv, leitet das Fachforum 'itSMPe - Personalentwicklung' und hat die Geschichtensammlung 'Perspektivwechsel im IT Service Management' herausgegeben.

Autoren/Hrsg.

Rohrer, Anselm

Söllner, Dierk

Inhaltsverzeichnis

1;Geleitwort;5
2;Vorwort;7
2.1;Motivation für das Buch;7
2.2;Zielsetzung;8
2.3;Struktur;9
2.4;Zielgruppen;9
2.5;Danksagungen;10
2.6;Kontakt;11
3;1 Einführung;21
3.1;1.1 Historie von FitSM;22
3.2;1.2 Der Aufbau von FitSM;24
3.2.1;FitSM-Standard/Kern;24
3.2.2;Einführungshilfen;24
3.2.2.1;Abb. 1–1 FitSM – Aufbau und Bestandteile;25
3.3;1.3 FitSM als leichtgewichtiger Ansatz;26
3.3.1;Service-Management-System;26
3.3.2;Praktikable Ermittlung des Ist-Zustandes;26
3.3.3;Einfache Struktur von FitSM;26
3.3.4;Anwendungsbereich;27
3.3.5;Unternehmensorganisation und -größe;27
3.3.6;Anwendbarkeit;27
3.3.7;Zentrale Anforderungen;28
4;2 Grundlegende Konzepte;29
4.1;2.1 Wichtige Begriffe;29
4.1.1;2.1.1 IT-Service-Management;29
4.1.2;2.1.2 Service-Management-System (SMS);29
4.1.2.1;Abb. 2–1 Zusammenhang zwischen Service-Management-System und Prozessen;30
4.1.3;2.1.3 Service-Management-Plan;30
4.1.4;2.1.4 IT-Service, Service-Provider und Service Level;30
4.1.4.1;Abb. 2–2 Nutzen eines Service;31
4.2;2.2 Prozessmanagement;32
4.2.1;Abb. 2–3 Ebenen im Prozessmanagement;33
4.2.2;Abb. 2–4 FitSM-Prozesse im Überblick;34
4.3;2.3 Einführung in die Beispielfirma Bikes & more;34
4.3.1;Abb. 2–5 Organigramm der IT-Abteilung von Bikes & more;36
4.4;2.4 Das FitSM-Rollenkonzept;37
4.4.1;Abb. 2–6 Zuordnung der Rollen in FitSM;38
4.4.2;2.4.1 Rollen im Service-Management-System;38
4.4.3;2.4.2 Rollen im Service;39
4.4.4;2.4.3 Rollen im Prozess;39
4.4.4.1;Abb. 2–7 Rollenmodell gemäß FitSM-3;41
4.4.5;2.4.4 Das RACI-Modell;41
4.4.6;2.4.5 Anwendung des Rollenkonzeptes bei Bikes & more;43
5;3 Allgemeine Anforderungen;45
5.1;3.1 GR1 – Verpflichtung und Verantwortung des Topmanagements;47
5.1.1;3.1.1 GR1.1 – Nachweis des Engagements des Topmanagements;47
5.1.2;3.1.2 GR1.2 – Inhalte einer Service-Management-Richtlinie;48
5.2;3.2 GR2 – Art und Umfang der Dokumentation;49
5.2.1;3.2.1 GR2.1 – Umfang und Inhalt der Dokumentation des Service-Management-Systems;50
5.2.2;3.2.2 GR2.2 – Umfang und Inhalt der Prozessdokumentation;50
5.2.3;3.2.3 GR2.3 – Dokumentation der Prozessergebnisse;51
5.2.4;3.2.4 GR2.4 – Management der Dokumentation;52
5.3;3.3 GR3 – Definition des Anwendungsbereichs des Service-Managements;53
5.4;3.4 Kontinuierliche Verbesserung (Plan-Do-Check-Act);55
5.4.1;Abb. 3–1 Erhöhung des Reifegrades über den PDCA-Zyklus;55
5.4.2;3.4.1 GR4 – Planung des Service-Managements;56
5.4.2.1;GR4.1 – Pflege eines Service-Management-Plans;57
5.4.2.2;GR4.2 – Inhalte des Service-Management-Plans;58
5.4.2.3;GR4.3 – Zusammenwirken aller Pläne;59
5.4.3;3.4.2 GR5 – Implementierung des Service-Managements;59
5.4.3.1;GR5.1– Umsetzung des Service-Management-Plans;60
5.4.3.2;GR5.2 – Praktische Umsetzung der Prozesse;60
5.4.4;3.4.3 GR6 – Überwachen und Überprüfen des Service-Managements;61
5.4.4.1;GR6.1 – Effektivität und Leistungsfähigkeit des Service-Management-Systems;61
5.4.4.2;GR6.2 – Beurteilung und Prüfung des Service-Management-Systems;62
5.4.5;3.4.4 GR7 – Kontinuierliche Verbesserung des Service-Managements;62
5.4.5.1;GR7.1 – Behandlung von Abweichungen und Nichterfüllung der Ziele;63
5.4.5.2;GR7.2 – Planung und Umsetzung von Verbesserung;63
5.5;3.5 Umsetzung der allgemeinen Anforderungen bei Bikes & more;64
5.5.1;SMS-Richtlinie;64
5.5.2;SMS-Planung;65
5.5.3;Reviewplan;66
6;4 Anbieten und Vereinbaren;67
6.1;Abb. 4–1 FitSM-Prozess »Anbieten und Vereinbaren«;67
6.2;4.1 PR7 – Customer Relationship Management;68
6.2.1;4.1.1 Prozessbeschreibung;68
6.2.1.1;Abb. 4–2 Aktivitäten im Prozess Customer Relationship Management;70
6.2.2;4.1.2 Rollen im Prozess;70
6.2.3;4.1.3 Anforderungen;71
6.2.3.1;PR7.1 – Identifikation der Kunden;71
6.2.3.2;PR7.2 – Regelung der Kundenbetreuung;72
6.2.3.3;PR7.3 – Kommunikation mit dem Kunden;72
6.2.3.4;PR7.4 – Service-Review mit den Kunden;73
6.2.3.5;PR7.5 – Beschwerdemanagement;74
6.2.3.6;PR7.6 – Verwaltung der Kundenzufriedenheit;74
6.2.4;4.1.4 Beispielfirma Bikes & more;75
6.2.4.1;Die Rollenverteilung;75
6.2.4.2;Kunde;75
6.2.4.3;Service-Review-Meetings;76
6.3;4.2 PR1 – Service Portfolio Management;76
6.3.1;4.2.1 Prozessbeschreibung;76
6.3.1.1;Abb. 4–3 Vom Serviceportfolio zum Kunden;76
6.3.1.2;Abb. 4–4 Aktivitäten im Prozess Service Portfolio Management;78
6.3.2;4.2.2 Rollen im Prozess;78
6.3.3;4.2.3 Anforderungen;79
6.3.3.1;PR1.1 – Pflege eines Serviceportfolios;79
6.3.3.2;PR1.2 – Planung des Designs und der Transition;80
6.3.3.3;PR1.3 – Inhalte der Planung;80
6.3.3.4;PR1.4 – Identifikation der Organisation zur Serviceerbringung;81
6.3.4;4.2.4 Beispielfirma Bikes & more;82
6.3.4.1;Die Rollenverteilung;82
6.3.4.2;Dokumente;82
6.4;4.3 PR2 – Service Level Management;82
6.4.1;4.3.1 Prozessbeschreibung;83
6.4.1.1;Abb. 4–5 Servicevereinbarungen und deren Beziehungen;85
6.4.1.2;Abb. 4–6 Aktivitäten im Prozess Service Level Management;86
6.4.2;4.3.2 Rollen im Prozess;86
6.4.3;4.3.3 Anforderungen;87
6.4.3.1;PR2.1 – Pflege eines Servicekataloges;87
6.4.3.2;PR2.2 – Vereinbarung von Service Level Agreements;88
6.4.3.3;PR2.3 – Überprüfung der Service Level Agreements;88
6.4.3.4;PR2.4 – Bewertung der Zielerreichung der SLAs;89
6.4.3.5;PR2.5 – Absicherung durch OLAs und UAs;89
6.4.3.6;PR2.6 – Überprüfung der OLAs und UAs;90
6.4.3.7;PR2.7 – Bewertung der Zielerreichung der OLAs und UAs);90
6.4.4;4.3.4 Beispielfirma Bikes & more;91
6.4.4.1;Die Rollenverteilung;91
6.4.4.2;Servicekatalog;91
6.4.4.3;Service Level Agreements;92
6.4.4.4;Operational Level Agreements (OLAs);92
6.4.4.5;Underpinning Agreements (UAs);93
6.4.4.6;Überprüfung von SLAs, OLAs und UAs;93
7;5 Planen und Sicherstellen;95
7.1;Abb. 5–1 FitSM-Prozess »Planen und Sicherstellen«;95
7.2;5.1 PR8 – Supplier Relationship Management;96
7.2.1;5.1.1 Prozessbeschreibung;96
7.2.1.1;Abb. 5–2 Aktivitäten im Prozess Supplier Management;96
7.2.2;5.1.2 Rollen im Prozess;97
7.2.3;5.1.3 Anforderungen;97
7.2.3.1;PR8.1 – Identifikation der Zulieferer;97
7.2.3.2;PR8.2 – Management der Beziehungen;98
7.2.3.3;PR8.3 – Kommunikation mit den Zulieferern;98
7.2.3.4;PR8.4 – Überwachung der Zulieferer;99
7.2.4;5.1.4 Beispielfirma Bikes & more;100
7.2.4.1;Die Rollenverteilung;100
7.2.4.2;Einrichtung einer Lieferantendatenbank;100
7.3;5.2 PR4 – Service Availability & Continuity Management;101
7.3.1;5.2.1 Prozessbeschreibung;101
7.3.1.1;Abb. 5–3 Risikobewertung anhand von Risikoklassen;103
7.3.1.2;Abb. 5–4 Aktivitäten im Prozess Service Availability & Continuity Management;104
7.3.2;5.2.2 Rollen im Prozess;104
7.3.3;5.2.3 Anforderungen;105
7.3.3.1;PR4.1 – Berücksichtigung der SLAs;106
7.3.3.2;PR4.2 – Erstellung von Plänen;106
7.3.3.3;PR4.3 – Risikomanagement für Verfügbarkeit und Kontinuität;107
7.3.3.4;PR4.4 – Überwachung der Verfügbarkeit;107
7.3.4;5.2.4 Beispielfirma Bikes & more;108
7.3.4.1;Die Rollenverteilung;108
7.3.4.2;Anforderungen an die Verfügbarkeit;108
7.3.4.3;Messen und Berichten der Verfügbarkeit;108
7.3.4.4;Anforderungen an die Kontinuität;109
7.3.4.5;Risikoidentifikation und -behandlung;109
7.4;5.3 PR5 – Capacity Management;110
7.4.1;5.3.1 Prozessbeschreibung;110
7.4.1.1;Abb. 5–5 Aktivitäten im Prozess Capacity Management;111
7.4.2;5.3.2 Rollen im Prozess;111
7.4.3;5.3.3 Anforderungen;112
7.4.3.1;PR5.1 – Berücksichtigung der SLAs;113
7.4.3.2;PR5.2 – Erstellung von Kapazitätsplänen;113
7.4.3.3;PR5.3 – Inhalte der Kapazitätsplanung;114
7.4.3.4;PR5.4 – Überwachung der Kapazitäten;114
7.4.4;5.3.4 Beispielfirma Bikes & more;115
7.4.4.1;Die Rollenverteilung;115
7.4.4.2;Identifikation der Kapazitätsanforderungen;115
7.4.4.3;Überwachung der Kapazitätsauslastung;116
7.4.4.4;Erstellung von Kapazitätsplänen;116
8;6 Überwachen und Ausrollen;117
8.1;Abb. 6–1 FitSM-Prozess »Überwachen und Ausrollen«;117
8.2;6.1 PR13 – Release & Deployment Management;118
8.2.1;6.1.1 Prozessbeschreibung;118
8.2.1.1;Abb. 6–2 Aktivitäten im Prozess Release & Deployment Management;119
8.2.2;6.1.2 Rollen im Prozess;120
8.2.3;6.1.3 Anforderungen;120
8.2.3.1;PR13.1 – Release-Richtlinie;121
8.2.3.2;PR13.2 – Planung der Produktivsetzung;121
8.2.3.3;PR13.3 – Test der Releases;122
8.2.3.4;PR13.4 – Erstellung und Überprüfung von Abnahmekriterien;122
8.2.3.5;PR13.5 – Fehlerkorrekturpläne;122
8.2.3.6;PR13.6 – Überprüfung der Releases;123
8.2.4;6.1.4 Beispielfirma Bikes & more;123
8.2.4.1;Die Rollenverteilung;123
8.2.4.2;Die Release-Richtlinie;124
8.3;6.2 PIR12 – Change Management;125
8.3.1;6.2.1 Prozessbeschreibung;125
8.3.1.1;Abb. 6–3 Aktivitäten im Prozess Change Management;128
8.3.2;6.2.2 Rollen im Prozess;128
8.3.3;6.2.3 Anforderungen;130
8.3.3.1;PR12.1 – Erfassung und Klassifikation der Änderungen;130
8.3.3.2;PR12.2 – Beurteilung und Genehmigung von Änderungen;131
8.3.3.3;PR12.3 – Post Implementation Review;131
8.3.3.4;PR12.4 – Notfall-Changes;132
8.3.3.5;PR12.5 – Bewertung von Änderungsanträgen;133
8.3.3.6;PR12.6 – Zeitplan geplanter Änderungen;133
8.3.3.7;PR12.7 – Fehlerkorrekturpläne;134
8.3.4;6.2.4 Beispielfirma Bikes & more;134
8.3.4.1;Die Rollenverteilung;134
8.3.4.2;Abgrenzung der relevanten Infrastruktur;135
8.3.4.3;Der Änderungsantrag;135
8.3.4.4;Die Genehmigung;135
8.3.4.5;Durchführungsplanung;136
8.3.4.6;Fehlerkorrekturplanung;136
8.3.4.7;Post Implementation Review;136
8.3.4.8;Der Notfall-Change;137
8.3.4.9;Der Änderungskalender;137
8.3.4.10;Standard-Changes;137
8.4;6.3 PR11 – Configuration Management;138
8.4.1;6.3.1 Prozessbeschreibung;138
8.4.1.1;Abb. 6–4 Beispielhafter Ausschnitt einer CMDB (vom Service zum Configuration Item);139
8.4.1.2;Kritische Erfolgsfaktoren;140
8.4.1.3;CMDB: physische und virtuelle Ausgestaltung;140
8.4.1.3.1;Abb. 6–5 Aktivitäten im Prozess Configuration Management;141
8.4.2;6.3.2 Rollen im Prozess;141
8.4.3;6.3.3 Anforderungen;142
8.4.3.1;PR11.1 – Definition von Typen für Konfigurationselemente;142
8.4.3.2;PR11.2 – Detaillierungsgrad der Dokumentation;143
8.4.3.3;PR11.3 – Dokumentation in einer CMDB;143
8.4.3.4;PR11.4 – Überwachung von Änderungen;144
8.4.3.5;PR11.5 – Überprüfung der CMDB-Inhalte;145
8.4.3.6;PR11.6 – Configuration Baseline;145
8.4.4;6.3.4 Beispielfirma Bikes & more;146
8.4.4.1;Die Rollenverteilung;146
8.4.4.2;Festlegung der CIs und ihrer Beziehungen;146
8.4.4.3;Aufbau der CMDB;147
8.4.4.4;Pflege der CMDB;147
8.4.4.5;Regelmäßige Prüfung der Aktualität;148
8.4.4.6;Erstellung einer Configuration Baseline;148
9;7 Beseitigen und Vorbeugen;149
9.1;Abb. 7–1 FitSM-Prozess »Beseitigen und Vorbeugen«;149
9.2;7.1 PR9 – Incident & Service Request Management;150
9.2.1;7.1.1 Prozessbeschreibung;150
9.2.1.1;Aufzeichnung;151
9.2.1.2;Klassifikation (Klassifizierung, Classification);151
9.2.1.2.1;Abb. 7–2 Ermittlung der Priorität aus Auswirkung und Dringlichkeit;153
9.2.1.3;Analyse;153
9.2.1.4;Gegebenenfalls Eskalation;153
9.2.1.5;Wiederherstellung des Service;154
9.2.1.6;Abschluss;154
9.2.1.7;Major Incident;154
9.2.1.8;Transparenz;154
9.2.1.8.1;Abb. 7–3 Aktivitäten im Prozess Incident & Service Request Management;155
9.2.2;7.1.2 Rollen im Prozess;155
9.2.3;7.1.3 Anforderungen;156
9.2.3.1;PR9.1 – Erfassung und Klassifikation von Incidents und Service-Requests;157
9.2.3.2;PR9.2 – Priorisierung von Incidents und Service-Requests;157
9.2.3.3;PR9.3 – Eskalation von Incidents und Service-Requests;158
9.2.3.4;PR9.4 – Abschluss von Incidents und Service-Requests;159
9.2.3.5;PR9.5 – Unterstützung des Supportpersonals;159
9.2.3.6;PR9.6 – Anwenderinformation;160
9.2.3.7;PR9.7 – Behandlung von schwerwiegenden Incidents;161
9.2.4;7.1.4 Beispielfirma Bikes & more;161
9.2.4.1;Die Rollenverteilung;161
9.2.4.2;Die Erstellung von Tickets;162
9.2.4.3;Klassifikation (Kaegorisierung und Priorisierung);162
9.2.4.4;Priorität 1;163
9.2.4.5;Priorität 2;163
9.2.4.6;Priorität 3;163
9.2.4.7;Major Incident;163
9.2.4.8;Analyse und Wiederherstellung;164
9.2.4.9;Eskalation;164
9.2.4.10;Abschluss;164
9.2.4.11;Weboberfläche für Anwender;165
9.3;7.2 PR10 – Problem Management;165
9.3.1;7.2.1 Prozessbeschreibung;165
9.3.1.1;Prozessschritte;166
9.3.1.1.1;Abb. 7–4 Ablauf des Problem Management anhand eines Beispiels;167
9.3.1.2;Ein praktisches Beispiel zur Veranschaulichung;167
9.3.1.3;Eine Datenbank für bekannte Fehler (Known Error Database, KEDB);168
9.3.1.3.1;Abb. 7–5 Aktivitäten im Prozess Problem Management;169
9.3.2;7.2.2 Rollen im Prozess;169
9.3.3;7.2.3 Anforderungen;170
9.3.3.1;PR10.1 – Identifikation von Problemen;170
9.3.3.2;PR10.2 – Behandlung von Problemen;171
9.3.3.3;PR10.3 – Erfassung von bekannten Fehlern;171
9.3.3.4;PR10.4 – Dokumentation von bekannten Fehlern;172
9.3.4;7.2.4 Beispielfirma Bikes & more;172
9.3.4.1;Die Rollenverteilung;172
9.3.4.2;Regelmäßige Analyse der Incidents;173
9.3.4.3;Der Prozessablauf;173
10;8 Berichten und Verbessern;175
10.1;Abb. 8–1 FitSM-Prozess »Berichten und Verbessern«;175
10.2;8.1 PR3 – Service Reporting Management;176
10.2.1;8.1.1 Prozessbeschreibung;176
10.2.1.1;Abb. 8–2 Aktivitäten im Prozess Service Reporting Management;177
10.2.2;8.1.2 Rollen im Prozess;177
10.2.3;8.1.3 Anforderungen;178
10.2.3.1;PR3.1 – Spezifikation der Serviceberichte;178
10.2.3.2;PR3.2 – Inhalte der Servicespezifikationen;179
10.2.3.3;PR3.3 – Erstellung der Serviceberichte;180
10.2.4;8.1.4 Beispielfirma Bikes & more;180
10.2.4.1;Die Rollenverteilung;180
10.2.4.2;Ermittlung des Ist-Zustandes;181
10.2.4.3;Zukünftige Berichtserstellung;181
10.2.4.4;Aufbau und Frequenz der Serviceberichte;181
10.3;8.2 PR14 – Continual Service Improvement Management;182
10.3.1;8.2.1 Prozessbeschreibung;182
10.3.1.1;Abb. 8–3 Aktivitäten im Prozess Continual Service Improvement;184
10.3.2;8.2.2 Rollen im Prozess;184
10.3.3;8.2.3 Anforderungen;184
10.3.3.1;PR14.1 – Identifikation und Erfassung von Verbesserungspotenzialen;185
10.3.3.2;PR14.2 – Bewertung und Genehmigung von Verbesserungspotenzialen;185
10.3.4;8.2.4 Beispielfirma Bikes & more;186
10.3.4.1;Die Rollenverteilung;186
10.3.4.2;Verbesserung des Service-Management-Systems;186
10.3.4.3;Verbesserung der Prozesse und deren Aktivitäten;186
10.3.4.4;Verbesserung der Services;187
10.3.4.5;Kontrolle der Regelmäßigkeit;187
11;9 Schützen und Absichern;189
11.1;Abb. 9–1 FitSM-Prozess »Schützen und Absichern«;189
11.2;9.1 PR6 – Information Security Management;190
11.2.1;9.1.1 Prozessbeschreibung;190
11.2.1.1;Abb. 9–2 Aktivitäten im Prozess Information Security Management;193
11.2.2;9.1.2 Rollen im Prozess;193
11.2.3;9.1.3 Anforderungen;195
11.2.3.1;PR6.1 – Richtlinien zur Informationssicherheit;195
11.2.3.2;PR6.2 – Umsetzung von Maßnahmen zur Informationssicherheit;196
11.2.3.3;PR6.3 – Überprüfung der Richtlinien und Maßnahmen;196
11.2.3.4;PR6.4 – Behandlung von Ereignissen und Vorfällen;197
11.2.3.5;PR6.5 – Zugangs- und Zugriffskontrolle;198
11.2.4;9.1.4 Beispielfirma Bikes & more;198
11.2.4.1;Die Rollenverteilung;198
11.2.4.2;Erstellung einer Leitlinie;199
11.2.4.3;Identifikation und Umsetzung von Maßnahmen (Controls);199
11.2.4.4;Erstellung von Richtlinien;199
11.2.4.5;Awareness;199
11.2.4.6;Verwaltung von Zugriffsrechten;200
11.2.4.7;Umgang mit sicherheitsrelevanten Ereignissen und Vorfällen;200
11.2.4.8;Regelmäßige Überprüfung;200
12;10 Die praktische Umsetzung;201
12.1;10.1 Der Nutzen von IT-Service-Management;201
12.1.1;Gleichbleibende Erzielung gewünschter Ergebnisse (Output);201
12.1.2;Optimierung der Zielerreichung (Effektivität);202
12.1.3;Optimierung des Mitteleinsatzes (Effizienz);202
12.1.4;Klare Abgrenzung von Verantwortlichkeiten;202
12.1.5;Verbesserung der Zusammenarbeit;203
12.1.6;Einheitliche Begrifflichkeiten;203
12.1.7;Gelebte Informationssicherheit;203
12.1.8;Prozesse passen zu Werkzeugen;203
12.1.9;Transparenz gegenüber dem Controlling;204
12.1.10;Klare Absprachen mit Kunden;204
12.1.11;Insourcing/Outsourcing;204
12.1.12;Bessere Reputation;205
12.2;10.2 Potenzielle Risiken;205
12.2.1;Zu viel Bürokratie;205
12.2.2;Mangelnde Werkzeugnutzung aufgrund hoher Komplexität;205
12.2.3;Zu viele verschiedene Werkzeuge;205
12.2.4;Zu viele Prozesse werden zeitgleich eingeführt;206
12.2.5;Mangelnde Qualitätssicherung;206
12.2.6;IT-Mitarbeiter sträuben sich gegen Veränderungen;206
12.2.7;Prozesse sind zu detailliert;207
12.2.8;Prozesse und deren Aktivitäten wurden nicht verstanden;207
12.2.9;Prozesse und deren Aktivitäten werden bewusst umgangen;208
12.2.10;Management bekennt sich nicht zum IT-Service-Management;208
12.2.11;Zu viele neue Begrifflichkeiten;208
12.2.12;Trau keiner Statistik …;208
12.3;10.3 Vorgehensweise bei der Einführung;209
12.3.1;Anwendungsbereich definieren und Verantwortlichkeiten zuweisen;209
12.3.2;Rahmen für Dokumente und Gestaltung festlegen;210
12.3.3;IT-Mitarbeiter einbeziehen;210
12.3.4;Identifikation der IT-Services;212
12.3.5;Ist-Aufnahme gelebter Abläufe;213
12.3.6;Identifikation der einzuführenden Prozesse;213
12.3.7;Die Rollen Prozessverantwortlicher und Prozessmanager zuweisen;215
12.3.8;Um- bzw. Neugestaltung der einzelnen Prozesse;216
12.3.9;Werkzeug auswählen;217
12.3.10;Schulung;219
12.3.11;Implementierung der einzelnen Prozesse;220
12.3.12;Langfristige Qualitätssicherung;221
12.4;10.4 Föderierte IT-Infrastrukturen;222
12.4.1;Abb. 10–1 Mögliche Strukturen in Föderationen;223
13;11 Kontinuierliche Verbesserung und Auditierung;225
13.1;11.1 Internes Audit – Ermittlung des Reifegrades;226
13.2;11.2 Externes Audit;227
13.3;11.3 Zertifizierung durch ein externes Audit;228
14;12 Verwandte Standards und Rahmenwerke;231
14.1;Abb. 12–1 Verwandte Standards und Rahmenwerke im IT-Service-Management;231
14.2;12.1 Überblick ausgewählter Standards und Rahmenwerke;231
14.3;12.2 IT-Service-Management;233
14.3.1;12.2.1 ISO/IEC 20000;233
14.3.2;12.2.2 ITIL®;235
14.3.3;12.2.3 COBIT;235
14.4;12.3 Information Security Management;236
14.4.1;12.3.1 ISO/IEC 27000 ff.;236
14.4.1.1;Anhang der ISO/IEC 27001;237
14.4.2;12.3.2 ISIS12;239
14.5;12.4 Qualitätssicherung;240
14.5.1;12.4.1 ISO 9000 ff.;240
14.5.1.1;DIN EN ISO 9000 »Qualitätsmanagementsysteme – Grundlagen und Begriffe«;241
14.5.1.2;DIN EN ISO 9001 »Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen«;241
14.5.1.3;DIN EN ISO 9004 »Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation – Ein Qualitätsmanagementansatz«;242
14.5.2;12.4.2 CMMI;242
14.5.3;12.4.3 ISO/IEC 15504;243
14.5.4;12.4.4 Auditierung (EN ISO 19011, EN ISO/IEC 17021);244
15;13 FitSM-Personenzertifizierungen;245
15.1;Abb. 13–1 Qualifizierungsschema von FitSM;245
15.2;13.1 Die FitSM-Foundation-Prüfung;246
15.2.1;13.1.1 Prüfungsanforderungen und -ablauf;246
15.2.2;13.1.2 Musterprüfung Foundation;247
15.2.3;13.1.3 Lösungsschlüssel Foundation;252
15.3;13.2 Die FitSM-Advanced-Prüfungen;255
15.3.1;13.2.1 Prüfungsanforderungen und -ablauf;255
15.3.2;13.2.2 Musterprüfung »Advanced Service Planning and Delivery«;256
15.3.3;13.2.3 Lösungsschlüssel »Advanced Service Planning and Delivery«;268
15.3.4;13.2.4 Musterprüfung »Advanced Service Operation and Control«;272
15.3.5;13.2.5 Lösungsschlüssel »Advanced Service Operation and Control«;283
16;Anhang;287
16.1;A Glossar;289
16.2;B Abbildungsverzeichnis;301
16.3;C Quellen und weiterführende Informationen;303
16.4;Index;305
17;www.dpunkt.de;0

Über Autor(innen)

Anselm Rohrer ist seit 2003 Geschäftsführer der consectra GmbH und als Lehrbeauftragter an mehreren Hochschulen tätig. Seine thematischen Schwerpunkte bilden pragmatische Ansätze im IT-Service-Management und in der Informationssicherheit sowie bei der Kopplung beider Ansätze. Er hat ein Diplom in Wirtschaftsinformatik und einen Master in Praktischer Informatik, ist zertifizierter ITIL-Expert, FitSM-Expert und Auditor für ISO/IEC 20000-1 und ISO/IEC 27001.

Dierk Söllner ist seit 1992 in verschiedenen Positionen bei IT-Dienstleistern und IT-Beratungsunternehmen aktiv. Seit 2011 konzentriert er sich als Berater, Trainer und Coach auf die Themen IT-Service-Management und agile Organisationsentwicklung. Er ist als Trainer für Scrum beim TÜV Süd Examination Institute und für DevOps bei der DevOps Agile Skills Association (DASA) akkreditiert. Im IT-Service-Management ist er als Trainer für ITIL und FitSM tätig, hat einen Lehrauftrag zum agilen IT-Service- Management an der NORDAKADEMIE Hamburg und unterstützt aktiv die Arbeitsgruppe "FitSM" im ITEMO e.V. Seit Jahren ist er im Organisationsteam des Regionalforums Niedersachsen des itSMF aktiv, leitet das Fachforum "itSMPe – Personalentwicklung" und hat die Geschichtensammlung "Perspektivwechsel im IT Service Management" herausgegeben.