E-Book, Deutsch, 404 Seiten
Reinders / Thönißen Personalmanagement
1. Auflage 2020
ISBN: 978-3-7519-2865-6
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
für Betriebswirte & Technische Betriebswirte IHK
E-Book, Deutsch, 404 Seiten
ISBN: 978-3-7519-2865-6
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Daniela Reinders, Juristin (LL.M.), Diplom-Betriebswirtin (FH) Die Autorin ist Juristin im Schwerpunkt Arbeitsrecht. Sie hat eine kaufmännische Ausbildung und Wirtschaftswissenschaften mit dem Schwerpunkt strategisches Management studiert, zudem verfügt sie über umfangreiche Erfahrungen aus dem Bereich Personalmanagement. Frau Reinders ist Dozentin im kaufmännischen Bereich in der Erwachsenenbildung.
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
I. Personalplanung
1. Personalplanung als Teil der Unternehmensplanung
Personalplanung ist die Festlegung von zukünftigen Personalmaßnahmen zur Sicherstellung des benötigten Personals in der erforderlichen Qualität und Quantität zur Erreichung der unternehmerischen Ziele. Somit ist sie ein elementarer Teil der Unternehmensplanung. Die Personalplanung verfolgt keine eigenen Ziele, sondern dient einzig der Erreichung der Unternehmensziele und der Umsetzung der Unternehmensstrategie.
Im Rahmen der Planung unterscheiden sich die betrachteten Planungszeiträume nach ihrer Dauer. Allgemein definiert gilt:
| Planungsphase | Planungszeitraum |
| kurzfristige Planung | bis zu einem Jahr |
| mittelfristige Planung | zwischen ein und drei Jahren |
| langfristige Planung | über drei Jahre |
Um eine Personalplanung fundiert vornehmen zu können, müssen umfassende Informationen über die jeweiligen Stellen, deren Anforderungen und Ziele vorliegen. Zudem gilt es, den Datenschutz und die arbeitsrechtlichen Regelungen einzuhalten.
1.1 Unternehmensorganisation
Grundlage für die Festlegung von personellen Maßnahmen ist die Unternehmensorganisation. Diese legt fest, welche Stellen im Unternehmen bestehen und wie das Unternehmen hierarchisch aufgebaut ist.
Um den Aufbau eines Unternehmens feststellen zu können bedarf es der Betrachtung der einzelnen Prozesse im Rahmen der sogenannten Ablauforganisation. Hier werden mit Hilfe der Aufgabenanalyse alle Einzelaufgaben im Unternehmen identifiziert und aufgelistet. Im nächsten Schritt werden in der Aufgabensynthese diese Einzelaufgaben zu Aufgabenkomplexen zusammengefasst. Hierdurch entsteht eine Stelle, also der konkrete Aufgabenbereich für einen Mitarbeiter. Die Stelle ist somit die kleinste organisatorische Einheit in einem Unternehmen.
Stellen mit ähnlichen oder gleichen Arbeiten werden zu einem Verantwortungsbereich unter einheitlicher Leitung, der Abteilung, zusammengefasst. Abteilungen können nach dem Verrichtungsprinzip (Funktion der Tätigkeit) oder nach dem Objektprinzip (z. B. Produkten) gegliedert werden.
Beispiel:
Beim Verrichtungsprinzip würde eine Abteilung aufgrund der anfallenden Aufgaben in der Personalarbeit als „Personalabteilung“ gebildet werden. Gliedert man die Abteilungen nach Objekt würde z. B. jeder Produktgruppe des Unternehmens eine Stelle mit Personalaufgaben zugeordnet werden (vgl. Spartenorganisation).
Die Stelle, die mit Leitungs- und Weisungsbefugnis ausgestattet wird, nennt man Instanz.
Beispiel:
Die Instanz ist die Leitungsstelle einer Abteilung, z. B. die Produktionsleitung.
Die formale Struktur, d. h. den hierarchischen Aufbau eines Unternehmens beschreibt die Aufbauorganisation. Die bekannteste Darstellung einer solchen Aufbauorganisation ist das Organigramm. Dieses bildet das System der organisatorischen Einheiten im Unternehmen ab. Es zeigt die Gliederung der einzelnen Stellen und Abteilungen und die Kommunikationsbeziehungen zwischen den einzelnen organisatorischen Einheiten. Organigramme werden in der Praxis meist durch Stellenbeschreibungen und Organisationshandbücher ergänzt.
Für die eigentliche hierarchische Gestaltung eines Unternehmens gibt es unterschiedliche Möglichkeiten. Die Verknüpfung der Stellen durch Leitungsbeziehung und Weisungsbefugnis zeigt sich im sogenannten Leitungssystem.
Leitungssysteme beschreiben somit die Weisungs-, Unterstellungs- und Informationssysteme zwischen den einzelnen Stellen in einem Unternehmen.
1.1.1 Einliniensystem
Die Grundform der Leitungssysteme ist das Einliniensystem. Daneben gibt es das Stabliniensystem, die Spartenorganisation, das Mehrliniensystem und die Matrixorganisation.
Im Einliniensystem sind die Weisungsbefugnisse „auf einer Linie“ angeordnet, d. h. jede Stelle hat nur einen Vorgesetzen.
Beispiel:
Das System zeigt, dass Frau Berg als Einkaufsleitung direkt der Geschäftsführung unterstellt ist. Ihre Mitarbeiter (Herr Wolf, Herr Hering und Herr Anders) sind ihr unterstellt, sie ist ihnen gegenüber weisungsberechtigt. Informationen gehen von der Geschäftsführung über Frau Berg an den einzelnen Mitarbeiter und umgekehrt vom einzelnen Mitarbeiter über Frau Berg an die Geschäftsführung.
| Vorteile | Nachteile |
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1.1.2 Stabliniensystem
Beim Stabliniensystem werden im Gegensatz zum Einliniensystem zur Entlastung der einzelnen Instanzen zusätzliche Stabstellen eingerichtet.
Beispiel:
Stabsstellen kennzeichnen sich dadurch, dass sie keine Weisungsbefugnis haben und ausschließlich beratend tätig sind. So kann das Controlling als Stabstelle z. B. unterhalb der Geschäftsleitung angesiedelt werden und wird somit deren Berater. Die Kommunikation und Umsetzung möglicher Maßnahmen erfolgt weiterhin ausschließlich zwischen der Geschäftsführung und den einzelnen Abteilungen. Eine direkte Anweisung des Controllings an die Mitarbeiter anderer Abteilungen kann somit nicht erfolgen.
| Vorteile | Nachteile |
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1.1.3 Spartenorganisation
Bei der Spartenorganisation werden die Hierarchieebenen nicht nach Funktion, sondern nach Objekten gegliedert.
So können zum Beispiel die Abteilungen nach den Produktgruppen des Unternehmens gebildet werden. Jeder Abteilung werden dann die einzelnen Funktionen zugeordnet.
Beispiel:
Die Spartenorganisation wird gewählt, wenn Spezialisierungen in den einzelnen Produktgruppen sinnvoll sind. Neben den Sparten kann es weiterhin Zentralbereiche geben.
Jede Sparte arbeitet in dieser Organisationsform weitestgehend wirtschaftlich selbständig. Allerdings entstehen durch die mehrfach vorkommenden Abteilungen Doppelarbeiten, welche unnötige Kosten zur Folge haben können. Auch muss mit einem Kommunikationsverlust innerhalb der gleichen Aufgabenstellung gerechnet werden.
| Vorteile | Nachteile |
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1.1.4 Mehrliniensystem
Eine weitere Organisationsform ist das Mehrliniensystem. Hier hat jede Stelle mehr als einen Vorgesetzten. Dieses Modell ist in der Praxis selten zu finden, da hier die Zuständigkeiten unklar sind.
Ein Mehrliniensystem könnte wie folgt aussehen:
Der Einkauf wäre hier den Abteilungen Reifen, Felgen und Lacke unterstellt und würde von allen Leitungsstellen entsprechende Anweisungen erhalten. Dies kann in der Praxis zu Interessenskonflikten und unklaren Weisungen führen.
| Vorteile | Nachteile |
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1.1.5 Matrixorganisation
In der Matrixorganisation als weitere Organisationsform wird das Unternehmen beispielsweise horizontal nach Objekt und vertikal nach Verrichtung gegliedert. Die so geschaffenen Hierarchien überschneiden sich und bewirken, dass Entscheidungen immer das Verhandlungsergebnis zwischen den Vertretern beider Hierarchien sind.
Die Matrixorganisation soll die Geschäftsleitung entlasten, da Entscheidungen ohne sie getroffen werden können. Diese greift nur ein, wenn keine Einigung möglich ist. Vorteil in dieser Organisationsform sind die kurzen Kommunikationswege. Allerdings sind durch die verschiedenen Beteiligten Kompetenzkonflikte möglich.
Beispiel:
In der Praxis wird die Matrix meist nur in Teilbereichen eines Unternehmens eingesetzt.
| Vorteile | Nachteile |
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