E-Book, Deutsch, Band 05, 320 Seiten, Format (B × H): 170 mm x 220 mm
Reihe: Edition NFO
Recke / Tinworth / Schrader Next Level CMO
1. Auflage 2022
ISBN: 978-3-948580-65-0
Verlag: Next Factory Ottensen
Format: EPUB
Kopierschutz: 0 - No protection
Wie sich die Rolle des Marketings völlig verändert
E-Book, Deutsch, Band 05, 320 Seiten, Format (B × H): 170 mm x 220 mm
Reihe: Edition NFO
ISBN: 978-3-948580-65-0
Verlag: Next Factory Ottensen
Format: EPUB
Kopierschutz: 0 - No protection
Im 21. Jahrhundert befindet sich das Marketing inmitten eines dramatischen Wandels – und mit ihm die Rolle des CMO. Das Marketing des 20. Jahrhunderts war geprägt von Massenproduktion und Massenkommunikation. Es erforderte eine Inside-out-Logik, die beim Produkt begann und beim Verbraucher endete. Das heutige Marketing funktioniert genau umgekehrt: Es beginnt mit den Menschen und ihren Erfahrungen und arbeitet sich rückwärts zu Produkten, Technologien und Prozessen vor.
Das Marketing steht kurz davor, das nächste Level zu erreichen, und daher muss die Rolle des Chief Marketing Officer entsprechend wachsen. Dieses Buch stellt Marketeers und CMOs von führenden Marken wie Banana Republic, Bayer, Generali, Gucci, Jägermeister, Katjes, Oatly, smart, Tony's Chocolonely, Unilever, Zalando und vielen mehr vor. Wie sehen sie das heutige Marketing und ihre Rolle darin und welche Fähigkeiten braucht jeder CMO, um die Herausforderungen des Marketings in der Zukunft zu meistern?
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
Vorwort: Ready Player One
Von Matthias Schrader
Laura Eschricht
Global Marketing Director, Zalando
Sven Markschläger
Chief Digital Officer, Krombacher
Justina Rokita
Chief Marketing Officer, Moia
Jenny Fleischer
CEO, babymarkt.de
Volker Weinlein
Mitgründer von kiukiu, ehemals CMO bei Katjes International
Maria von Scheel-Plessen
Director EMEA Media, Gucci
Mauricio Barucca
Head of Marketing, Barmer
Isabelle Conner
Group Chief Marketing & Customer Officer, Generali
Patricia Corsi
Global Chief Marketing, Digital and Information Officer, Bayer Consumer Health
John Schoolcraft
Global Chief Creative Officer, Oatly AB
Lena Jüngst
Co-Founder & Chief Evangelist, air up
Jakob Berndt
Co-Founder, Tomorrow
Ynzo van Zanten
Post-Purpose Preacher, ehemaliger Chief Evangelist bei Tony’s Chocolonely
Debora van der Zee-Denekamp
Vice President Foods Benelux, Unilever
Martin Drust
Brand, Digital, Strategy, FC St. Pauli
Felix Jahnen
Digital Transformation Meister, Jägermeister
Björn Schick
Chief Experience Officer, smart Europe
Beate Rosenthal
Partner Global Consumer & Health Platform, Roland Berger, ehemals CMO bei Stada
Thomas Zimmermann
CEO, Free Now
Michael vom Sondern
Geschäftsführer und CMO, onQuality, ehemals Global Head of Digital Marketing & Sales bei tesa
Jenny Gruner
Director Global Digital Marketing, Hapag-Lloyd
Ana Andjelic
Brand Executive und einer der „World’s Most Influential CMOs“ von Forbes
Fazit: Zeit für ein neues Level
Glossar
„Wir haben einfach viel von unserem Bauchgefühl für das Marketing verloren und versuchen, all das in Metriken zu pressen.“ Sven Markschläger Chief Digital Officer, Krombacher — Aufgewachsen zwischen zwei Brüdern und zwei Schwestern — Rückblickend war dies das beste Management-training, das er sich vorstellen kann — War fasziniert von allem mit kleinen Knöpfen und Lämpchen — Als Saarländer musste er sich andere Hobbys suchen, als Fußballfan zu sein Sprechen Sie Sven Markschläger nicht auf die aktuelle Lage der Werbung an. Er wird schnell behaupten, dass sie an allen Ecken und Enden kaputt ist. „Wir haben das Gefühl und die Empathie dafür, wie Kommunikation sein sollte, völlig verloren. Alles dreht sich nur um Conversion und darum, wie wir die Leute maximal stören können, um überhaupt eine Reaktion zu erhalten. Und das war’s. Wir ruinieren unsere eigenen Unterhaltungskanäle.“ Als großer Fan von YouTube und Twitch ärgert er sich zutiefst über irrelevante Werbung, die ihm immer und immer wieder ohne Frequency Cap gezeigt wird. „Wir haben völlig verlernt, wie man Geschichten erzählt. Heutzutage muss die Katze sofort explodieren, was natürlich von der Performance her ganz gut ist. Wir haben es überhaupt nicht verstanden, Mad Men in die Moderne zu übertragen und mit totaler Push-Pull-Werbung zu kombinieren, die aus dem Digitalen kommt. Das haben wir eins zu eins übertragen, ohne einen vernünftigen Mittelweg zu finden. Und ich finde Werbung heute in neun von zehn Fällen wirklich, wirklich schrecklich.“ Es ist eine gewagte Meinung für den Chief Digital Officer von Krombacher, einer führenden deutschen Biermarke, die sich in Familienbesitz befindet und viel Geld für Werbung ausgibt. Aber Sven meint jedes Wort ernst. Es wird eine Herausforderung sein, prognostiziert er, eine Form der Werbung zu finden, die die Leute noch akzeptieren und die sie nicht zu werbefreien Abonnementdiensten treibt. „Wir haben es vermasselt. Wir haben es nicht geschafft, eine vernünftige Form der Kommunikation zu finden. Wenn es ums Storytelling geht, gibt es vielleicht den einen oder anderen Weihnachtsspot, der gut funktioniert. Abgesehen davon sehen wir Hardcore-Performance-Acts, die den Konsumenten so lange verfolgen, bis er sich nicht mehr wehren kann, und jegliches Augenmaß ist verloren gegangen.“ Eine große Herausforderung in den nächsten Jahren sieht er deshalb darin, Kanäle zu erhalten, in denen Marketeers Werbung sinnvoll ausspielen können, die die Menschen noch akzeptieren. „Wir müssen verstehen, dass Werbung nicht allen so auf die Nerven gehen kann, dass die Leute sie nicht mehr wollen.“ Wie kommen wir aus dieser Situation heraus? Svens Rat: gute Werbung machen. Sein Urteil kommt der Einschätzung von Orlando Wood in dessen 2019 erschienenem Buch Lemon. How the advertising brain turned sour nahe. [1] Marketing überbetont das analytische Denken, argumentiert Wood, und die kreative Effektivität nimmt ab. Sven glaubt, dass das Marketing den Mut verloren hat, weil alles vorhersehbar sein muss. Für ihn ist das eine größere Herausforderung als die Technologie. [1] — Wood, Orlando (2019). Lemon: How the advertising brain turned sour. Institute of Practitioners in Advertising. „Wir haben einfach viel von unserem Bauchgefühl für das Marketing verloren und versuchen, all das in Metriken zu pressen.“ Aber es ist die Verbindung beider Seiten – der kreative Instinkt von Mad Men und der Hardcore-Zahlenfresser –, was den Unterschied ausmacht. Sven glaubt an das, was er den Dreiklang der digitalen Markenführung nennt: verstehen, wie die Technologie funktioniert Relevanz für die Marke ein klarer Nutzen für den Verbraucher, sei er nun rein funktional oder eher emotional Diese drei Faktoren müssen zusammenpassen. Nach Marken gefragt, die das gut machen, nennt er zuerst Sixt. Ein weiterer beispielhafter Fall war in seinen Augen der Start von Gorillas. „Das fand ich richtig, richtig gut. Es brachte den Nutzen zum Vorschein und vermittelte erfolgreich das Emotionale und das Rationale.“ Auch Autoherstellern zollt er ein dickes Lob. „Das sind die, auf die man in Deutschland am meisten schauen kann. Sie schaffen es gut, Rationalität mit Emotionalität zu verbinden. Immer mit wahnsinniger Emotionalität und am Ende mit einem Augenzwinkern, immer mit dem Verweis auf deutsche Ingenieurskunst und warum sie so toll ist. Sie leisten auch gute Arbeit in Bezug auf die Inhalte auf YouTube und die Art und Weise, wie sie diese präsentieren. Wenn es also Werbung in Deutschland gibt, die ich für exzellent halte, dann kommt sie aus der Automobilindustrie.“ Für Sven sind Daten heute eine der wichtigsten Prioritäten im Marketing. Für ihn beginnt es mit der Struktur, mit dem, was zu tun ist und wie es zu tun ist. Er warnt vor möglichen Lock-in-Effekten von Unternehmenslösungen und fordert, Cases agil aus den verfügbaren Daten zu bauen. agil: ein iterativer Ansatz für die Softwareentwicklung, der verwendet wird, um auf Veränderungen zu reagieren; wird auch in anderen Kontexten eingesetzt, zum Beispiel im Marketing „Mit den Krombacher Freunden haben wir eine Gruppe von Freunden, bei denen wir sehen können, was sie tun und wann sie es tun, mit individueller Kommunikation. Da hat Digital seine absoluten Stärken, weil wir das nicht manuell machen müssen. Mit einer Customer-Intelligence-Lösung kann man ein hohes Maß an Individualisierung erreichen. Es funktioniert einfach, und man muss nur noch schlauer und besser werden.“ Heute sollte es für das Marketing selbstverständlich sein, sich mit Adtech auseinanderzusetzen, argumentiert Sven, und er habe keine Lust mehr, mit Mediaagenturen zu reden. Er würde lieber Self-Service betreiben oder eine Demand-Side-Plattform nutzen. „Ich denke, das wird sich auch in allen Bereichen auswirken. Irgendwann wird man über solche Lösungen Out-of-Home oder TV einkaufen. Sicherlich wird eine große ProSiebenSat.1-Gruppe immer versuchen, ihre Premium-Platzierung selbst zu vermarkten. Aber ich denke, daran führt kein Weg vorbei.“ Wenn es um die Organisation des Marketings geht, glaubt Sven nicht mehr an das klassische Agenturmodell. „Das hat nichts zu bedeuten“, gibt er zu. „Wir haben auch Kollegen in unserem Haus, die das anders sehen.“ Für ihn kann eine Agentur nur unterstützen und kreative Impulse geben, auf die der Kunde nicht selbst kommt, weil er im eigenen Saft schmort. Aber das alte Modell, der Agentur ein Briefing zu geben, über dem sie drei Monate schwitzt und dann mit vier Vorschlägen zurückkommt, funktioniert nicht mehr. „Einer dieser Vorschläge ist abseits des Briefings, einer ist völlig dumm, einer ist das, was die verantwortliche Person irgendwie will. Und der vierte ist derjenige, der ein bisschen von allem ist und wahrscheinlich derjenige, der akzeptiert wird. Das wird nicht mehr funktionieren, sondern das Marketing der Zukunft muss ein agiler Prozess sein, eher wie Softwareentwicklung.“ So funktioniert das digitale Marketing von Krombacher heute. Sie führen alle Marketingprojekte auf Basis von zweiwöchigen Sprints durch, schätzen Projekte ab, verknüpfen Schätzungen mit Objectives and Key Results (OKRs) und führen Reviews durch. Gleichzeitig sei es wichtig, kreativen Freiraum zum Umsetzen und Erfinden zu geben, betont Sven. Objectives and Key Results (OKRs): ein Framework für die messbare Zielsetzung und Ausrichtung in Teams und Organisationen Mit rund 40 Mitarbeitern verfügt Krombacher über eigene Entwicklungsteams und baut die Technologie selbst auf. „Wir sind agil, wenn auch nicht dogmatisch, und das haben wir ins Unternehmen getragen. Aktuell bauen wir unsere Einheiten nach dem Squad-Modell von Spotify um. [2] Tatsächlich geht die Macht an die Squads, und die Manager sind eher Mentoren, Trainer und politische Wegbereiter als jemand, der an der Spitze sitzt und den Leuten sagt, wie es funktioniert. Und ich würde sagen, dass wir damit sehr gut zurechtkommen.“ [2] — Fernandes, Thaisa (2017). Learn More About the Spotify Squad Framework — Part I. PM101. Spotify Squads: funktionsübergreifende, selbst organisierte Teams, die sich auf ein bestimmtes Produkt oder Feature(-Set) konzentrieren Sven freut sich, dass Krombacher heute da steht, wo vor fünf Jahren vielleicht ein E-Commerce-Modeshop war. „Wir haben eine Basis geschaffen, die es uns ermöglicht, in alle Richtungen aktiv zu werden. Jetzt müssen wir sie auf- und ausbauen.“ Erst kürzlich startete Krombacher mit Ready2Drink einen eigenen E-Commerce-Shop auf Basis von Shopify. Stand Anfang 2022 verkauft der Laden kein Bier,...
