Ramin Handbuch Digitale Kompetenzentwicklung

Wie sich Unternehmen auf die digitale Zukunft vorbereiten
1. Auflage 2021
ISBN: 978-3-446-46907-5
Verlag: Carl Hanser
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 600 Seiten

Die Welt verändert sich kontinuierlich und rasend schnell - vor allem auch für Unternehmen. In diesem volatilen Umfeld wird viel über die Notwendigkeit zum Aufbau von Digitalkompetenz und des lebenslangen Lernens gesprochen. Um konkurrenzfähig zu bleiben, müssen Führungskräfte, Fachabteilungen und Personalverantwortliche des 21. Jahrhunderts es schaffen, Mitarbeiter und Management für die Zukunft zu befähigen. Dazu müssen Kompetenzen ganzheitlich und dynamisch gemanaged werden, Lernsysteme benötigen eine konsequente Weiterentwicklung und eine Lernkultur musst entstehen, die Motivationsmomente für die eigenen Mitarbeiter und Kunden schafft. Der Aufbau digitaler Kompetenz ist kein kurzfristiges Weiterbildungsprojekt der typischen Art, vielmehr wird ein ganzheitlicher Ansatz benötigt, der alle Unternehmensbereiche tangiert und zahlreiche Fragen aufwirft: - Welche Digitalkompetenzen werden in welchen Fachbereichen benötigt? - Wer definiert diese und wer sollte dies wie umsetzen? - Welche Rolle spielt HR dabei? - Was benötigen Unternehmen, um Digitalkompetenzen nicht nur aufzubauen, sondern ständig weiterzuentwickeln und was muss sich in den Unternehmensstrukturen ändern? Das 'Handbuch digitale Kompetenzentwicklung' bietet einen umfassenden Blick aus unterschiedlichen Perspektiven auf die zukunftsträchtige Ausrichtung von Unternehmen. Neben top-aktuellen Erkenntnissen aus der Forschung, umfasst das Buch eine Vielzahl an konkreten Beiträgen aus der Praxis, die dabei helfen die unterschiedlichen Herangehensweisen und branchenspezifische Unterschiede zu verstehen und mit den eigenen Vorgehensweisen zu vergleichen. https://www.youtube.com/watch?v=4ClihF1afSQ #digikompetenzbuch #DigikompetenzBuch

Dr. Philipp Ramin ist Gründer und Geschäftsführer des internationalen Schulungs-, Beratungs- und Forschungsunternehmens Innovationszentrum für Industrie 4.0 und Experte für digitalen Kompetenzaufbau über alle Unternehmensstrukturen hinweg. Er hat das führende internationale E-Learning und Schulungsprogramm für Industrie 4.0 und Digitalisierung entwickelt, das mittlerweile bei Unternehmen in 14 Ländern weltweit durchgeführt wird. Darüber hinaus ist Dr. Ramin seit 2014 stellvertretender Geschäftsführer des renommierten Münchner Kreis, ein Verein, der als unabhängige, interdisziplinäre und internationale Plattform für zentrale Akteure aus Wirtschaft, Wissenschaft und Unternehmen zu politischen und sozialen Herausforderungen der digitalen Transformation agiert. Neben seiner Tätigkeit in der Praxis ist Dr. Ramin auch regelmäßiger Gastdozent zu den wirtschaftlichen, technischen und gesellschaftlichen Konsequenzen der Digitalisierung an mehreren europäischen Hochschulen, u.a. in Tallinn, Vilnius, Kuala-Lumpur, Amberg-Weiden und Regensburg. Ebenso ist er Autor zahlreicher Fach- und Praxisartikel zu unterschiedlichen Digital-Themen. Durch sein ehrenamtliches politisches Engagement wurde Philipp Ramin bereits im Jahr 2008 zu einem der jüngsten Stadträte Bayerns gewählt. Mittlerweile ist er Fraktionsvorsitzender und dritter Bürgermeister in seiner Heimatstadt Neutraubling, wo er sich vor allem für die Digitalisierung von Bürgerdiensten einsetzt. Philipp Ramin hat an der Universität Regensburg und der American University, Washington D.C., mit Schwerpunkt auf Innovations- und Technologiemanagement studiert und promovierte zum Thema diskontinuierliche Innovation und Geschäftsmodelle. Vor seinen aktuellen Tätigkeiten war Philipp Ramin Berater im Deutschen Bundestag und arbeitete sowohl in der Automobil- als auch in der Beratungsbranche.

Autoren/Hrsg.

Ramin, Philipp

Fachgebiete

• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Management: Führung & Motivation
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Bereichsspezifisches Management Personalwesen, Human Resource Management
• Wirtschaftswissenschaften Betriebswirtschaft Management Forschung & Entwicklung (F&E), Innovation

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;6
2;Inhaltsverzeichnis;14
3;Über den Herausgeber;24
4;Autorenverzeichnis;26
5;Teil I: Konzeptionelle Überlegungen aus betriebswirtschaftlicher, psychologischer und technischer Sicht;52
5.1;1 Kann man einem alten analogen Hund neue digitale Tricks beibringen?;54
5.1.1;1.1 Einführung;54
5.1.2;1.2 Überblick über die Disruptionstheorie;57
5.1.3;1.3 Kompetenzen und Disruption;58
5.1.4;1.4 Kompetenz aus psychologischer Sicht;61
5.1.5;1.5 Schlussfolgerungen und Empfehlungen;66
5.2;2 Die betriebliche Digitale Transformation als Lackmustest der Innovationsfähigkeit von Betrieben und Menschen;70
5.2.1;2.1 Die betriebliche Digitale Transformation;71
5.2.2;2.2 New Work als Katalysator der arbeitskulturellen Transformation und Innovationen;77
5.2.3;2.3 Kein digitales Arbeiten ohne Vereinbarkeit 4.0 (und umgekehrt);78
5.2.4;2.4 Digitales Arbeiten und Arbeitsrecht: Hürden und Freiräume bei der Transformation;83
5.2.5;2.5 Neue Orte des Arbeitens;87
5.2.6;2.6 Digitale Kompetenzen;90
5.3;3 Widerstands- und Akzeptanzverhalten bei der digitalen Kompetenzentwicklung;94
5.3.1;3.1 Einführung: Lernen vs. Anwenden;94
5.3.2;3.2 Widerstand und Akzeptanz bei der digitalen Transformation;95
5.3.3;3.3 Akzeptanz- und Widerstandsverhalten beim Wechsel von alter zu neuer Arbeitswelt;97
5.3.4;3.4 Akzeptanz- und Widerstandsverhalten beim Prozess des Kompetenzerwerbs;99
5.3.4.1;3.4.1 Persönliche Faktoren;99
5.3.4.2;3.4.2 Organisatorische Faktoren;103
5.3.5;3.5 Akzeptanz- und Widerstandsverhalten beim Prozess der Kompetenzanwendung;105
5.3.5.1;3.5.1 Persönliche Faktoren;106
5.3.5.2;3.5.2 Organisatorische Faktoren;109
5.3.6;3.6 Fazit;111
5.4;4 Wissenschaftliche Ansätze zur Identifikation und Messung digitaler Kompetenzen;116
5.4.1;4.1 Modelle und Messung digitaler Kompetenzen: Stand der aktuellen Forschung;116
5.4.2;4.2 Der Werkzeugkasten: Digitale Kompetenz, Kompetenzmodelle und Kompetenzmessung;118
5.4.2.1;4.2.1 Digitalkompetenz und ihre Stufen;119
5.4.2.2;4.2.2 Kompetenzmodelle;120
5.4.2.3;4.2.3 Kompetenzmessung;122
5.4.3;4.3 Einsatz des Werkzeugkastens: Verknüpfung der Konzepte;125
5.4.4;4.4 Beispielhafte Implementierung und Auswertung von Kompetenzprofilen;131
5.4.5;4.5 Herausforderungen;136
5.4.6;4.6 Leitfaden zur digitalen Kompetenzmessung;137
5.5;5 Leitfaden: Systematische Kompetenzentwicklung im Umfeld der Smart Factory;140
5.5.1;5.1 Einleitung;140
5.5.2;5.2 Vision und Realität – ein nicht ganz so kurzer Vergleich;142
5.5.2.1;5.2.1 Die Vision der Smart Factory;142
5.5.2.2;5.2.2 Die heutige Fabrik/der Status quo;144
5.5.3;5.3 Das Delta und einige seiner Ursachen;146
5.5.4;5.4 Kompetenzen für die Fabrik der Zukunft;149
5.5.4.1;5.4.1 Basiskompetenzen;150
5.5.4.1.1;5.4.1.1 Lean Management und Shopfloor Management;151
5.5.4.1.2;5.4.1.2 Datenkompetenz (Data Literacy);153
5.5.4.1.3;5.4.1.3 Change-Management und Transformation;155
5.5.4.1.4;5.4.1.4 Digitale Geschäftsmodellentwicklung;157
5.5.4.2;5.4.2 Technologiekompetenzen;158
5.5.4.2.1;5.4.2.1 Embedded Systems, Sensoren und Aktoren (kurz CPS);158
5.5.4.2.2;5.4.2.2 Kollaborative Robotik und autonome Systeme;159
5.5.4.2.3;5.4.2.3 Additive Fertigungstechnologien;160
5.5.4.2.4;5.4.2.4 Fortgeschrittene Assistenzsysteme;161
5.5.4.2.5;5.4.2.5 Künstliche Intelligenz;161
5.5.4.3;5.4.3 Entwicklungskompetenzen;163
5.5.4.4;5.4.4 Schlussfolgerungen;167
5.5.5;5.5 Zusammenfassung;169
5.5.6;5.6 Ausblick;170
6;Teil II: Digitale Kompetenzen im Zusammenspiel zwischen Wirtschaft und Bildungsinstitutionen;172
6.1;1 Wissenschaft und Wirtschaft im Dialog – Impulse für die digitale Bildung;174
6.1.1;1.1 Ausgangslage;174
6.1.2;1.2 Die Lehrkraft als Lernbegleiter und Coach statt Wissensvermittler;181
6.1.2.1;1.2.1 Pretest der Konzeptidee – Anregungen zur zielgerichteten Gestaltung des Piloten erlangen;183
6.1.2.2;1.2.2 Kompetenzmatrix für Lehrkräfte;186
6.1.3;1.3 Einblicke aus der betrieblichen Praxis – Ideen für den Transfer;191
6.1.4;1.4 Ausblick;195
6.2;2 Digitalisierungskompetenzen: Rolle der Hochschulen;198
6.2.1;2.1 Bestandsaufnahme: Hochschulen im Jahr 2021;198
6.2.2;2.2 Demokratisierung des Wissens durch MOOCs;199
6.2.3;2.3 Herausforderungen für Hochschulen;202
6.2.4;2.4 Was Hochschulen jetzt tun müssen;203
6.2.5;2.5 Innovative Beispielkurse;205
6.2.6;2.6 Übertragung auf Unternehmen;208
6.2.7;2.7 Fazit;208
6.3;3 Digitale Teilhabe für alle: Lernen von und mit den Volkshochschulen;210
6.3.1;3.1 „Wecke den Riesen!“ – ein erster Impuls für die digitale Organisationsentwicklung;211
6.3.1.1;3.1.1 Der vhsMOOC – mehr als Lernen;212
6.3.1.2;3.1.2 Ergebnisse und nachhaltige Effekte für die weitere Organisationsentwicklung;213
6.3.2;3.2 Erweiterte Lernwelten – eine Strategie für einen heterogenen Verband;214
6.3.2.1;3.2.1 Digicircles als Keimzellen der Medienintegration;214
6.3.2.2;3.2.2 Eine gemeinsame Plattform für alle – die vhs.cloud;216
6.3.2.3;3.2.3 Volkshochschulen auf dem Weg zur lernenden Organisation;217
6.3.2.4;3.2.4 Aus „Erweiterte Lernwelten“ wird „vhs.now“;218
6.3.2.5;3.2.5 Weiter gemeinsam lernend auf dem Weg;219
6.3.2.6;3.2.6 Nicht irgendeine Plattform – erst das Netzwerk macht die vhs.cloud einmalig;220
6.3.2.6.1;3.2.6.1 Medienintegration klappt – mit Motivation und Identifikation;221
6.3.2.6.2;3.2.6.2 Informell, selbstgesteuert und passgenau: das Netzwerk als Ort der Professionalisierung;222
6.3.3;3.3 Wie man das Ungetüm „Digitalisierung“ einfängt – Metastrategie des vhs-Landesverbandes Sachsen;223
6.3.3.1;3.3.1 Handlungsfelder der digitalen Transformation;225
6.3.3.2;3.3.2 Passgenaue Strategien für die einzelne vhs;226
6.3.4;3.4 Wie setzen sich Volkshochschulen für digitale Breitenbildung ein?;226
6.3.4.1;3.4.1 Die Welt der Daten spielend begreifen;227
6.3.4.2;3.4.2 Vhs-Lernportal fördert digitale Grundbildung;228
6.3.4.3;3.4.3 Volkshochschulen gestalten digitales Lernen;229
6.3.4.4;3.4.4 Welche digitalen Inhalte stehen im Vordergrund?;231
6.3.4.5;3.4.5 Digitale Weiterbildung systematisieren;232
6.3.4.6;3.4.6 Digitale Kompetenzfeststellung und verwandte Formate – einige Beispiele;233
6.3.5;3.5 Volkshochschulen als Partner von KMU;234
6.3.5.1;3.5.1 Digitalisierung – gemeinsame Verantwortung von Staat und Wirtschaft;234
6.3.5.2;3.5.2 Förderung von Beschäftigten;235
6.3.5.3;3.5.3 Souverän digital – Trainingskonzepte der Volkshochschulen für Beschäftigte;235
6.3.6;3.6 Ausblick;236
6.4;4 Künstliche Intelligenz in Unternehmen – Zielgruppenspezifische KI-Kompetenzen identifizieren und vermitteln;238
6.4.1;4.1 Motivation;238
6.4.2;4.2 Das Forschungsgebiet Künstliche Intelligenz;238
6.4.3;4.3 Methoden des Maschinellen Lernens;241
6.4.4;4.4 Herausforderungen: Datenqualität und Nachvollziehbarkeit;244
6.4.5;4.5 Zielgruppenspezifische KI-Kompetenzen;247
7;Teil III: Digitale Kompetenzen in der Konzernwelt: Ansätze, Projekte und Vorgehensweisen – operativ bis strategisch;254
7.1;1 Digitale Transformation für Organisationen und Mitarbeiter: Eine Management-Anleitung;256
7.1.1;1.1 Digitale Transformation: Hype oder gelebte Realität?;256
7.1.2;1.2 Transformationsansätze und Phasen;257
7.1.3;1.3 Die Transformationsebenen;258
7.1.3.1;1.3.1 Digital Business;258
7.1.3.2;1.3.2 Digitale Kundenschnittstelle;259
7.1.3.3;1.3.3 IT- & Systemarchitektur;260
7.1.3.4;1.3.4 Organisation;260
7.1.3.5;1.3.5 Kultur;262
7.1.4;1.4 Umsetzung;263
7.1.4.1;1.4.1 Vision;263
7.1.4.2;1.4.2 Ziele und Zahlen;264
7.1.4.3;1.4.3 Strategie;264
7.1.4.4;1.4.4 Plan;265
7.1.4.5;1.4.5 Orchestrierung;266
7.1.4.6;1.4.6 Durchführung;266
7.1.4.7;1.4.7 Steuerung;268
7.1.5;1.5 Dos and Don’ts der digitalen Transformation;268
7.2;2 Shaping tomorrow with you – Bildungswege im digitalen Wandel erfolgreich gestalten;270
7.2.1;2.1 Zusammenfassung;270
7.2.2;2.2 Fujitsu – Ein DX-Unternehmen auf dem Weg in die digitale Zukunft;271
7.2.3;2.3 Vielfalt ebnet Wege in die digitale Zukunft;283
7.2.4;2.4 Kreative Lernerlebnisse schaffen;298
7.2.5;2.5 Im Wandel wird Machen zum Erfolgsfaktor;303
7.3;3 Digitale Kompetenz als Brücke in die AIoT-Welt;306
7.3.1;3.1 Digitale Transformation als ein Treiber der Handlungsnotwendigkeit;306
7.3.2;3.2 Erweiterung des Begriffs der „digitalen Kompetenz“;308
7.3.3;3.3 Was gleich bleibt – und was sich verändert;309
7.3.4;3.4 Verständnis und Umgang mit ständiger Veränderung;311
7.3.5;3.5 Anschlussfähigkeit an Lernakteure in Systemen;312
7.3.6;3.6 Herausforderung für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen;313
7.3.6.1;3.6.1 Haltungsänderungen als Folge der Digitalisierung;313
7.3.6.2;3.6.2 Führung und Führungskräfte als Multiplikatoren;314
7.3.7;3.7 Herausforderung für die Organisation;316
7.3.7.1;3.7.1 Vision & Strategie;316
7.3.7.2;3.7.2 Dynamik und Lernfähigkeit;316
7.3.7.3;3.7.3 Organisationskultur und -klima;318
7.3.8;3.8 Emergenz und Steuerung;319
7.3.9;3.9 Konkrete Umsetzung digitaler Kompetenzentwicklung;320
7.3.9.1;3.9.1 Aufsatz eines Kompetenzmodells für die digitale Transformation;320
7.3.9.2;3.9.2 Digitale Kompetenzentwicklung je Funktion;322
7.3.9.3;3.9.3 Analyse der Schulungslandschaft intern und extern;323
7.3.9.4;3.9.4 Online-Schulungsangebote, virtuelle Lernräume und Videoplattform;323
7.3.9.5;3.9.5 eUniversities und externe Lernportale;324
7.3.9.6;3.9.6 Zentrales internes Lernportal;325
7.3.9.7;3.9.7 Interne Veranstaltungen;327
7.3.9.8;3.9.8 Entwicklung digitaler Kulturelemente;328
7.3.10;3.10 Zum Abschluss;329
7.4;4 IBM „Your Learning“ – wie neue Spielregeln das Lernen transformieren;332
7.4.1;4.1 Das Unternehmen IBM;332
7.4.2;4.2 Zusammenfassung;332
7.4.3;4.3 Der Grundgedanke von IBM „Your Learning“;335
7.4.4;4.4 Das Vorgehen;336
7.4.5;4.5 Erfahrungen rund um das Projekt „Your Learning“;340
7.4.5.1;4.5.1 Marketing;340
7.4.5.2;4.5.2 Kontinuierliches Lernen;341
7.4.5.3;4.5.3 Neugier als Antrieb für Lernen;343
7.4.6;4.6 Die Zukunft;346
7.5;5 Die digitale Kompetenzentwicklung im Produktions-Ecosystem von Airbus Defence and Space;350
7.5.1;5.1 Digitalisierung und Kompetenzentwicklung bei Airbus Defence and Space (DS);353
7.5.1.1;5.1.1 Werte und kulturelles Fundament bei Airbus DS;354
7.5.1.1.1;5.1.1.1 Die Value Journey und der Geschäftszweck;354
7.5.1.1.2;5.1.1.2 Das menschenzentrierte Business-Ökosystem als Kernstück der Digitalisierung von Operations;357
7.5.1.2;5.1.2 Airbus-Lernrahmen für die Entwicklung digitaler Kompetenzen;358
7.5.1.2.1;5.1.2.1 Rahmen der Airbus-Kompetenzstrategie;359
7.5.1.2.2;5.1.2.2 Community of Practice und Lernen im Ökosystem;362
7.5.2;5.2 Industrie 4.0-Aktivitäten und Kompetenzentwicklung;365
7.5.2.1;5.2.1 ERP-Standardisierung und End-to-End-Ansatz der DDMS;365
7.5.2.1.1;5.2.1.1 DDMS-Anwendungsfall;366
7.5.2.1.2;5.2.1.2 DDMS Kompetenzentwicklung;367
7.5.2.2;5.2.2 Produktion und Fertigung;369
7.5.2.2.1;5.2.2.1 Anwendungsfall: Assistent zur Fehlersuche in der Elektrofertigung (KI);370
7.5.2.2.2;5.2.2.2 KI Trouble Shooting Kompetenzentwicklung;371
7.5.2.2.3;5.2.2.3 Anwendungsfall: die Human Factory  – Überwachungswerkzeuge für die Gesundheit und Sicherheit von Bedienern (IIoT, Cybersicherheit, Datenanalytik);373
7.5.2.2.4;5.2.2.4 Human Factory-Kompetenzentwicklung;375
7.5.2.3;5.2.3 Beschaffung;377
7.5.2.3.1;5.2.3.1 Anwendungsfall: Data Lake als Grundlage für Datenanalysen in Lieferkette und Qualitätsbetrieb;378
7.5.2.3.2;5.2.3.2 ProcurementAnalytics-Kompetenzentwicklung;379
7.5.2.4;5.2.4 Qualität: Anwendungsfälle in der Qualitätsanalytik;381
7.5.2.4.1;5.2.4.1 Anwendungsfälle der Qualitätsanalytik;382
7.5.2.4.2;5.2.4.2 Qualitätsanalytik und Kompetenzentwicklung;384
7.5.3;5.3 Fazit;386
7.6;6 Digitale Kompetenzerweiterung bei Continental – E-Learnings als Basis und Überblick zur Transformationsqualifizierung;388
7.6.1;6.1 Die Ausgestaltung der Transformation bei Continental – Ausgangssituation und Vorgehensweise;388
7.6.2;6.2 Umsetzung von Industrie 4.0 – Future Learning als Rahmensetzung für einheitliche und breite Qualifizierung in digitalen Grundkompetenzen;390
7.6.3;6.3 Entstehung und Schaffung von zielgruppengerechten Lernmodulen zur Entwicklung digitaler Kompetenzen;393
7.6.4;6.4 Die Implementierung im Konzern – entscheidend ist es, die Mitarbeiter zu erreichen;399
7.6.5;6.5 Ausblick;402
7.7;7 Digitalisierung in der Berufsbildung: zur Operationalisierung von Kenntnissen und Fertigkeiten;404
7.7.1;7.1 Einleitung;404
7.7.2;7.2 Strategie-Entwicklung in der Berufsbildung;405
7.7.2.1;7.2.1 Digitalisierungsprojekt;405
7.7.2.2;7.2.2 Kompetenzen der Zukunft;406
7.7.2.3;7.2.3 Digitalisierungs-Roadmap und Kulturwandel;407
7.7.3;7.3 Lernen in der Berufsbildung;409
7.7.3.1;7.3.1 Schulungskonzept für die Lernenden;409
7.7.3.2;7.3.2 Rolle des Trainers;411
7.7.3.3;7.3.3 Kompetenzmessung;412
7.7.4;7.4 Die Zukunft gestalten;415
7.7.4.1;7.4.1 Product Lifecycle-Management (PLM) Prozess in der Berufsbildung;415
7.7.4.2;7.4.2 Lernen im Ökosystem;416
7.7.4.3;7.4.3 Upskilling/Reskilling;417
7.7.5;7.5 Ausblick in das internationale Geschäft;417
7.7.6;7.6 Zusammenfassung und Ausblick;418
7.8;8 Einführung von kompetenzorientierter Weiterbildung im Bereich Operations der Infineon Technologies AG – ein Erfahrungsbericht;420
7.8.1;8.1 Ziele, Zielgruppen und durchführende Organisation in Operations;421
7.8.1.1;8.1.1 Zielgruppe ? Welche Zielgruppe wurde priorisiert und warum?;424
7.8.2;8.2 Rahmenprozess;426
7.8.2.1;8.2.1 (1) Kompetenzmodell;426
7.8.2.2;8.2.2 Kompetenzprofile;428
7.8.2.3;8.2.3 Kompetenzorientierte Lehrpläne – „Curricula“;431
7.8.2.4;8.2.4 Bildungsbedarfsanalyse und Weiterbildungsangebote Infineons Lernphilosophie folgend;432
7.8.3;8.3 Beschreibung der 6 STEPs des Kompetenzmanagement-Prozesses mit Beispielen aus der Praxis;433
7.8.3.1;8.3.1 Rollen und Verantwortlichkeiten;435
7.8.3.1.1;8.3.1.1 Vorgehen;435
7.8.3.1.2;8.3.1.2 Praktische Beispiele aus dem Pilotprojekt;436
7.8.3.2;8.3.2 Zuordnung der Detailaufgaben zu Jobrollen;439
7.8.3.2.1;8.3.2.1 Vorgehen;439
7.8.3.2.2;8.3.2.2 Praktische Beispiele aus dem Pilotprojekt;439
7.8.3.3;8.3.3 Ableitung und Definition zur Aufgabenerfüllung notwendiger Kompetenzen;441
7.8.3.3.1;8.3.3.1 Vorgehen;441
7.8.3.3.2;8.3.3.2 Praktische Ergebnisse aus dem Bereich Industrial Engineering (IE);442
7.8.3.4;8.3.4 Definition von Kompetenzprofilen und deren Sollausprägung;443
7.8.3.4.1;8.3.4.1 Vorgehen;443
7.8.3.4.2;8.3.4.2 Praktische Beispiele aus dem Pilotprojekt;444
7.8.3.5;8.3.5 Zuordnung der Mitarbeiter zu den korrespondierenden Kompetenzprofilen und individuelles Assessment;446
7.8.3.5.1;8.3.5.1 Vorgehen;446
7.8.3.5.2;8.3.5.2 Praktische Beispiele aus dem Pilotprojekt;446
7.8.3.6;8.3.6 Zuordnung geeigneter Weiterbildungspläne;448
7.8.3.6.1;8.3.6.1 Vorgehen;448
7.8.3.6.2;8.3.6.2 Praktische Beispiele aus dem Pilotprojekt;449
7.8.4;8.4 Rollout in den Pilotbereich und weitere Bereiche in Operations;450
7.8.5;8.5 Lessons Learned;452
7.8.6;8.6 Fazit;454
8;Teil IV: Ansätze zu ausgewählten Herausforderungen im Kontext digitaler Kompetenzen;456
8.1;1 Das Management als Flaschenhals der digitalen Transformation?;458
8.1.1;1.1 Ein Fehler in der Formel?;458
8.1.2;1.2 Digitalisierung auf Sparflamme;459
8.1.3;1.3 Es lebe der Benchmark;461
8.1.4;1.4 Zurück zur Schulbank;462
8.1.5;1.5 Die Digitale Transformation braucht das lernende Unternehmen;467
8.1.6;1.6 Schluss mit den Trends – einfach machen;469
8.2;2 Datenkompetenz als zentraler Baustein einer Datenstrategie: Von der Vision zur Roadmap;472
8.2.1;2.1 Zusammenfassung;472
8.2.2;2.2 Bedeutung und Einordnung der Datenstrategie;473
8.2.2.1;2.2.1 Bedeutung der Datenstrategie;473
8.2.2.2;2.2.2 Einordnung der Datenstrategie;474
8.2.2.2.1;2.2.2.1 Relevante Technologie- und Markttrends als Treiber;474
8.2.2.2.2;2.2.2.2 Einordnung in die Unternehmensstrategie;474
8.2.3;2.3 Erfolgsfaktoren einer nachhaltigen Datenstrategie;476
8.2.3.1;2.3.1 Datenkompetenz als Cluster effektiver Handlungsweisen im Wertschöpfungsprozess;477
8.2.3.2;2.3.2 Prozessfokus in den Workshops;478
8.2.4;2.4 Die Datenstrategie im Detail;479
8.2.4.1;2.4.1 Vision und Mission/Handlungsfelder der Datenstrategie;479
8.2.4.2;2.4.2 Aufgabenbereiche und Bausteine der Datenstrategie nach dem Datenstrategie-Referenzmodell von STAT-UP;480
8.2.4.3;2.4.3 Aufgabenbereiche der Datenstrategie;480
8.2.4.3.1;2.4.3.1 Data Governance;481
8.2.4.3.2;2.4.3.2 Qualitäts- und Risikomanagement;482
8.2.4.3.3;2.4.3.3 Daten- und Informationsmanagement;483
8.2.4.3.4;2.4.3.4 Change-Management;485
8.2.4.3.5;2.4.3.5 Zielbild;485
8.2.4.4;2.4.4 Bausteine der Datenstrategie;487
8.2.4.4.1;2.4.4.1 Strukturen;488
8.2.4.4.2;2.4.4.2 Regeln;488
8.2.4.4.3;2.4.4.3 Prozesse;489
8.2.4.4.4;2.4.4.4 Rollen;490
8.2.4.4.5;2.4.4.5 Kompetenzen;491
8.2.4.4.6;2.4.4.6 Bezug zum Daten-Wertschöpfungsprozess;493
8.2.5;2.5 Anwendungsfälle und ihr Beitrag zur Datenstrategie;494
8.2.5.1;2.5.1 Einordnung der Anwendungsfälle in den Daten-Wertschöpfungsprozess;494
8.2.5.2;2.5.2 Roadmap der Anwendungsfälle;495
8.2.5.3;2.5.3 Umsetzung der Anwendungsfälle in Data Labs;497
8.2.5.4;2.5.4 Roadmap der Maßnahmen zur Steigerung der Datenkompetenz;498
8.2.6;2.6 Ausblick;500
8.3;3 Praktische ethische Fragen beim Einsatz digitaler Technik – Wie sieht nachhaltige Gestaltung und Einsatz von digitaler Technik aus?;504
8.3.1;3.1 Einleitung und Zielsetzung;504
8.3.1.1;3.1.1 Zusammenhang von Ethik und Nachhaltigkeit in Bezug auf die Digitalisierung;504
8.3.1.2;3.1.2 Zielsetzung des Beitrags;505
8.3.2;3.2 Ethik und Digitalisierung – Grundsätzliche Fragestellungen;506
8.3.2.1;3.2.1 Bestehende Richtlinien und Verhaltenskodizes;506
8.3.2.2;3.2.2 Ethik als Erfolgsfaktor der Digitalisierung;508
8.3.3;3.3 Ethikaspekte beim Design von Digitalisierungsprojekten und -maßnahmen;510
8.3.3.1;3.3.1 Datenschutz und Datensicherheit – die Klassiker;510
8.3.3.2;3.3.2 Klima und Umwelt – Digital ist nicht per se grün;512
8.3.3.3;3.3.3 Aus- und Weiterbildung: Menschen motivieren und individuell qualifizieren;513
8.3.3.4;3.3.4 Arbeitsgestaltung und Digitalisierung: digitalisierte Arbeitssysteme für Menschen gestalten;517
8.3.3.5;3.3.5 Inklusion mitdenken;519
8.3.3.6;3.3.6 Kontrolle, Autonomie und Transparenz – wer hat die „Hoheit“ bei Digitalisierungsprozessen?;521
8.3.3.7;3.3.7 Cybermobbing ? Konflikte auf ethisch korrekte Art und Weise austragen;523
8.3.3.8;3.3.8 Grenzen der Digitalisierung erkennen und berücksichtigen;525
8.3.4;3.4 Kriterien für die nachhaltige Durchführung von Digitalisierungsprojekten und -maßnahmen;526
8.3.4.1;3.4.1 Technologie, Organisation und Mensch als ganzheitliches System betrachten – kein alter Wein in neuen Schläuchen;526
8.3.4.2;3.4.2 Projekte gemeinsam gestalten und durchführen: Stakeholder mitnehmen und beteiligen;528
8.3.4.3;3.4.3 Diversifikation in Projektteams;530
8.3.5;3.5 Ausblick und Herausforderungen;531
8.4;4 Kompetenzmanagement im Mittelstand – Erfolgsfaktor und Herausforderung;536
8.4.1;4.1 Ausgangspunkt;536
8.4.2;4.2 Ganzheitliches Kompetenzmanagement – eine Ein- und Abgrenzung;537
8.4.3;4.3 Erfolgsfaktor Kompetenzmanagement in mittelständischen Unternehmen;538
8.4.4;4.4 Herausforderung Kompetenzmanagement in mittelständischen Unternehmen;541
8.4.5;4.5 Schritte und Stellschrauben eines Kompetenzmanagements;543
8.4.5.1;4.5.1 Strategische Kompetenz-Analyse;543
8.4.5.2;4.5.2 Ist-Kompetenz-Analyse;546
8.4.5.3;4.5.3 Konzepte der Kompetenzentwicklung;547
8.4.5.4;4.5.4 Flankierende Maßnahmen als Stellschrauben;551
8.4.6;4.6 Ziel: zukunftsorientierte Weiterentwicklung;553
8.5;5 Digitales Lernen für Shopfloor-Mitarbeiter im Mittelstand;556
8.5.1;5.1 Ausgangslage im Beispielunternehmen;556
8.5.2;5.2 Mitarbeiter ohne Systemzugang vs. systemseitige Anforderungen für die Distribution von E-Learnings;558
8.5.3;5.3 Alternativen für Produktionsmitarbeiter;559
8.5.3.1;5.3.1 Bündnisse (den Use-Case erweitern);559
8.5.3.2;5.3.2 Internes Hosting und Onsite Learning;559
8.5.3.3;5.3.3 Externes Hosting für Produktionsmitarbeiter;560
8.5.3.4;5.3.4 Der gewählte Kompromiss im Fallbeispiel;561
8.5.4;5.4 Probleme mit dem Lernort;564
8.5.4.1;5.4.1 Produktionsnahe Lernstationen – Lohnt die Einrichtung?;564
8.5.4.2;5.4.2 Produktionsmitarbeiter lernen im Homeoffice?;564
8.5.5;5.5 Cyber Security;565
8.5.5.1;5.5.1 Über sieben Brücken musst du gehen (Unser Fallbeispiel – Die Einrichtung am eigenen Gerät);565
8.5.5.2;5.5.2 Weiterer Hinderungsgrund: Akzeptanz eines persönlichen Zugangs zum Firmennetzwerk;567
8.5.6;5.6 Bilanz und Ausblick;568
8.6;6 Routenplanung und Streckenführung der digitalen Kompetenzentwicklung und was ein Change Management dabei leisten kann;570
8.6.1;6.1 Digitalisierung – Neue Antworten auf bekannte Fragen oder Anlass neu zu fragen?;570
8.6.2;6.2 Der „Corporate Maturity & Alignment Navigator (CAN)®“ zur Routenplanung digitaler Kompetenzentwicklung;574
8.6.3;6.3 Digitalisierung als ein Prozess der Organisationsentwicklung und wie ein Change-Management unterstützend wirken kann;578
8.6.4;6.4 Prinzipien und Leitlinien zur erfolgreichen Realisierung einer digitalen Kompetenzentwicklung;587
8.6.5;6.5 Wirksame Streckenführung durch die Digitalisierungslandschaft braucht Leadership-Maturity;591
9;Teil V: Die Transformation der Finanzbranche: Analysen und Lösungsansätze aus unterschiedlichen Kompetenz-Perspektiven;594
9.1;1 Arbeiten in der Finanzbranche 4.0;596
9.1.1;1.1 Einleitung;596
9.1.2;1.2 Technologie;597
9.1.2.1;1.2.1 Plattformen;597
9.1.2.2;1.2.2 Künstliche Intelligenz;602
9.1.2.2.1;1.2.2.1 Chatbots- und virtuelle Assistenten;603
9.1.2.2.2;1.2.2.2 Recommendation-Systeme;604
9.1.2.2.3;1.2.2.3 Robo-Advice;604
9.1.2.2.4;1.2.2.4 Betrugs- und Risikobewertung;605
9.1.2.3;1.2.3 Blockchain;606
9.1.3;1.3 Personalentwicklung im Bereich digitaler Kompetenzen;607
9.1.3.1;1.3.1 Commerzbank, Goldman Sachs & JP Morgen;607
9.1.3.2;1.3.2 HSBC;608
9.1.3.3;1.3.3 Bank of America;609
9.2;2 Digitale Kompetenzen im Corporate Banking;614
9.2.1;2.1 Einleitung;614
9.2.2;2.2 Digitale Fähigkeiten im Corporate Banking;615
9.2.2.1;2.2.1 Geschäftsmodell Corporate Banking;616
9.2.2.2;2.2.2 Kundenbeziehungen;616
9.2.2.3;2.2.3 Betriebsmodell;618
9.2.3;2.3 Technologien im Corporate Banking;619
9.2.3.1;2.3.1 Etablierung von Ökosystemen;621
9.2.3.2;2.3.2 Integration von physischen und digitalen Prozessen;622
9.2.3.3;2.3.3 Neuausrichtung der Transaktionsströme;623
9.2.3.4;2.3.4 Neuinterpretation von Kernfunktionen;624
9.2.4;2.4 Digitale Kompetenzen;625
9.2.4.1;2.4.1 Kompetenzrahmen;626
9.2.4.2;2.4.2 Anwendung im Corporate Banking;629
9.2.5;2.5 Kompetenzerwerb;631
9.2.5.1;2.5.1 Vielseitige Qualifikationen;632
9.2.5.2;2.5.2 Belegschaft nach individuellen Bedürfnissen;634
9.2.5.3;2.5.3 „Erweiterte“ Belegschaft Maschine;636
9.2.5.4;2.5.4 Lessons learned;637
9.2.6;2.6 Zusammenfassung;638
9.3;3 Digitalkompetenzen im öffentlichen Dienst – Herausforderungen und Rolle der Weiterbildung: Praxisbeispiel Deutsche Bundesbank;642
9.3.1;3.1 Einleitung;642
9.3.2;3.2 Digitale Transformation: Herausforderungen für die Bundesbank und ihren Weiterbildungsbereich;644
9.3.2.1;3.2.1 Wieso ist und wird Digitalkompetenz für die Bundesbank wichtig(er)?;644
9.3.2.1.1;3.2.1.1 Breite und Tiefe der gesetzlichen Aufgaben;645
9.3.2.1.2;3.2.1.2 Beschäftigten- und Aufgabenstruktur;646
9.3.2.2;3.2.2 Welche Digitalkompetenzen in der Bundesbank?;648
9.3.2.2.1;3.2.2.1 Neue Jobprofile: „Explorative IT“;648
9.3.2.2.2;3.2.2.2 IT-Spezialisierung in der Statistik;649
9.3.2.2.3;3.2.2.3 Die „digitale“ Banken- und Finanzaufsicht;649
9.3.3;3.3 Der Weiterbildungsbereich und andere Qualifizierungsakteure;651
9.3.3.1;3.3.1 Der Planungsprozess des Weiterbildungsbereichs;651
9.3.3.2;3.3.2 Inanspruchnahme von Weiterbildungsmaßnahmen;655
9.3.3.3;3.3.3 Verantwortung für die Entwicklung von Digitalisierungskompetenz;657
9.3.3.3.1;3.3.3.1 Der Ausbildungsbereich;658
9.3.3.3.2;3.3.3.2 Fachabteilungen, Weiterbildungskoordinatoren und Führungskräfte;659
9.3.3.3.3;3.3.3.3 Rolle der Personalabteilung;660
9.3.3.3.4;3.3.3.4 Innovationstreiber Zentralbereich Informationstechnologie;662
9.3.3.3.5;3.3.3.5 Die Stabsstelle Digitalisierung;664
9.3.3.3.6;3.3.3.6 Exkurs: „Digitale Breitenbildung“ als Auftrag für den Weiterbildungsbereich;664
9.3.3.4;3.3.5 Zwischenfazit: Herausforderungen für den Weiterbildungsbereich;665
9.3.4;3.4 Der digitale Transformationsprozess der Bundesbank – Strukturierung und konkrete Schritte;668
9.3.4.1;3.4.1 Der „Koordinierungsausschuss Digitalisierung“ und seine Arbeitsgruppen;668
9.3.4.2;3.4.2 Die Digitale Agenda;669
9.3.4.3;3.4.3 Die Aufträge der KADi-Arbeitsgruppe „Digitale Kompetenzen“;671
9.3.4.3.1;3.4.3.1 Top-down-Analyse – Projektion für die nächsten fünf Jahre;672
9.3.4.3.2;3.4.3.2 Bottom-up-Befragung – Bestimmung des digitalen Kompetenzprofils;676
9.3.4.4;3.4.4 Konkrete Schritte der Qualifizierungsakteure;678
9.3.4.4.1;3.4.4.1 Die Digitalisierungsmaßnahmen des Weiterbildungsbereichs;679
9.3.4.4.2;3.4.4.2 Die Digital Academy;680
9.3.4.4.3;3.4.4.3 Exkurs TechQuartier, Innovationswerkstatt, BIS Hub;681
9.3.5;3.5 Schlussbemerkungen;684
9.4;4 Digitale Kompetenz ist keine Option persönlich-digital: Die Reise einer Genossenschaftsbank in die Zukunft;692
9.4.1;4.1 Unsere „Learning Journey“ – Grundverständnis zu Zukunftskompetenzen und Zukunftsperspektiven der Bank schaffen;693
9.4.2;4.2 Digitale Kompetenz in der Kundenberatung – zukünftig ein wesentlicher Erfolgsfaktor unserer Bank;700
9.4.2.1;4.2.1 Herausforderungen und Entwicklungen in der Kundenberatung;700
9.4.2.2;4.2.2 Digitalisierungsoffensive – ein Beitrag zur Zukunftssicherung der Genossenschaftsbanken;705
10;Index;712

Über Autor(innen)

Ramin, Philipp
Dr. Philipp Ramin ist Gründer und Geschäftsführer des internationalen Schulungs-, Beratungs- und Forschungsunternehmens Innovationszentrum für Industrie 4.0 und Experte für digitalen Kompetenzaufbau über alle Unternehmensstrukturen hinweg. Er hat das führende internationale E-Learning und Schulungsprogramm für Industrie 4.0 und Digitalisierung entwickelt, das mittlerweile bei Unternehmen in 14 Ländern weltweit durchgeführt wird.
Darüber hinaus ist Dr. Ramin seit 2014 stellvertretender Geschäftsführer des renommierten Münchner Kreis, ein Verein, der als unabhängige, interdisziplinäre und internationale Plattform für zentrale Akteure aus Wirtschaft, Wissenschaft und Unternehmen zu politischen und sozialen Herausforderungen der digitalen Transformation agiert.
Neben seiner Tätigkeit in der Praxis ist Dr. Ramin auch regelmäßiger Gastdozent zu den wirtschaftlichen, technischen und gesellschaftlichen Konsequenzen der Digitalisierung an mehreren europäischen Hochschulen, u.a. in Tallinn, Vilnius, Kuala-Lumpur, Amberg-Weiden und Regensburg. Ebenso ist er Autor zahlreicher Fach- und Praxisartikel zu unterschiedlichen Digital-Themen.
Durch sein ehrenamtliches politisches Engagement wurde Philipp Ramin bereits im Jahr 2008 zu einem der jüngsten Stadträte Bayerns gewählt. Mittlerweile ist er Fraktionsvorsitzender und dritter Bürgermeister in seiner Heimatstadt Neutraubling, wo er sich vor allem für die Digitalisierung von Bürgerdiensten einsetzt.
Philipp Ramin hat an der Universität Regensburg und der American University, Washington D.C., mit Schwerpunkt auf Innovations- und Technologiemanagement studiert und promovierte zum Thema diskontinuierliche Innovation und Geschäftsmodelle.
Vor seinen aktuellen Tätigkeiten war Philipp Ramin Berater im Deutschen Bundestag und arbeitete sowohl in der Automobil- als auch in der Beratungsbranche.

Herausgeber: Dr. Philipp Ramin, Innovationszentrum für Industrie 4.0
Dr. Philipp Ramin ist Gründer und Geschäftsführer des internationalen Schulungs-, Beratungs- und Forschungsunternehmens Innovationszentrum für Industrie 4.0 und Experte für digitalen Kompetenzaufbau über alle Unternehmensstrukturen hinweg. Philipp Ramin hat das führende internationale E-Learning und Schulungsprogramm für Industrie 4.0 und Digitalisierung entwickelt, das mittlerweile bei Unternehmen in 14 Ländern weltweit durchgeführt wird. Der Fokus liegt hier auf systematischem und kontinuierlichem Wissens- und Kompetenzaufbau hinsichtlich technischer, strategischer und kultureller Aspekte. Auch die erste internationale und unabhängige Online-Plattform für Industrie 4.0 wurde von Philipp Ramin im Jahr 2015 initiiert.
Darüber hinaus ist Dr. Ramin seit 2014 stellvertretender Geschäftsführer des renommierten Münchner Kreis, ein Verein, der als unabhängige, interdisziplinäre und internationale Plattform für zentrale Akteure aus Wirtschaft, Wissenschaft und Unternehmen zu politischen und sozialen Herausforderungen der digitalen Transformation agiert. Hierbei war Dr. Ramin auch mitverantwortlicher Projektleiter der im Juni 2020 herausgegebenen Zukunftsstudie VIII „KI im Kontext von Leben, Arbeit, Bildung 2035+“.
Neben seiner Tätigkeit in der Praxis ist Dr. Ramin auch regelmäßiger Gastdozent zu den wirtschaftlichen, technischen und gesellschaftlichen Konsequenzen der Digitalisierung an mehreren europäischen Hochschulen, u.a. in Tallinn, Vilnius, Kuala-Lumpur, Amberg-Weiden und Regensburg. Ebenso ist er Autor zahlreicher Fach- und Praxisartikel zu unterschiedlichen Digital-Themen.
Durch sein ehrenamtliches politisches Engagement wurde Philipp Ramin bereits im Jahr 2008 zu einem der jüngsten Stadträte Bayerns gewählt. Mittlerweile ist er Fraktionsvorsitzender und dritter Bürgermeister in seiner Heimatstadt Neutraubling, wo er sich vor allem für die Digitalisierung von Bürgerdiensten einsetzt.
Philipp Ramin hat an der Universität Regensburg und der American University, Washington D.C., mit Schwerpunkt auf Innovations- und Technologiemanagement studiert und promovierte zum Thema diskontinuierliche Innovation und Geschäftsmodelle.
Vor seinen aktuellen Tätigkeiten war Philipp Ramin Berater im Deutschen Bundestag und arbeitete sowohl in der Automobil- als auch in der Beratungsbranche.


Die Autorinnen und Autoren des Werkes:
Silvio Andrae, Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Senior Advisor
Prof. Dr. Daniel Beimborn, Universität Bamberg, Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik, insb. Informationssystemmanagement an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg
Felicitas Birkner, Fujitsu, Head of Fujitsu Academy, Central Europe, Vorsitzende Fachausschuss Bitkom Frauen in der Digitalwirtschaft, Advisory Board Member Asian European Society, Certified MBTI Beraterin, Certified NLP Trainerin & Certified Systemic Coach, P. e.P. Lebensmomente Beraterin & Coach, Buchautorin
Kim Leonardo Böhm, Universität Duisburg-Essen, wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand
Sebastian Borchers, Continental AG, Leiter vom Continental Institut für Technologie und Transformation (CITT)
Sebastian Kiefer, Universität Bamberg, Data Scientist, Doktorand
Prof. Dr. Michael Dowling, Universität Regensburg, Lehrstuhl für Innovation und Technologie Management, Vorstandsvorsitzender und Mitglied des Forschungsausschusses des MÜNCHNER KREIS e. V.
Martin Dowling, MBN GmbH PROLED, General Manager
Kathrin Droste, Volksbank Mittweida eG, Bereichsleiterin Organisationsentwicklung/Personal
Dr. Wolfgang Gallenberger, Maschinenfabrik Reinhausen, HRE Referent Learning and Development
Prof. Dr. Patrick Glauner, Technische Hochschule Deggendorf, Professor für Künstliche Intelligenz
Dr. Lutz Goertz, mmb Institut – Gesellschaft für Medien- und Bildungsforschung mbH, Leiter Bildungsforschung
Thomas Hagenhofer, Zentral-Fachausschuss Berufsbildung Druck und Medien (ZFA), Projektkoordinator, wiss. Mitarbeiter, Plattformmanager
Julia Held, Bertelsmann Stiftung, Program Assistent im Programm „Unternehmen in der Gesellschaft“
Yannick Hildebrandt, Otto-Friedrich-Universität Bamberg, Doktorand am Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, insb. Informationssystemmanagement
Anke Hoffmann, Bertelsmann Stiftung, Project Managerin
Dr. Jürgen Hollatz, Siemens AG, Leitung Berufsbildung Süd, Siemens Professional Education
Charlotte Karpenchuk, Deutscher Volkshochschul-Verband e. V., Projektleitung vhs.now
Simone Kaucher, Deutscher Volkshochschul-Verband e. V., Pressesprecherin
Dr. Heike Krämer, Bundesinstitut für Berufsbildung, Bonn, wissenschaftliche Mitarbeiterin
Beate M. Kreiner MSc, MBA, BOLD Enterprise Business-, Organizational- & Leadership Development GmbH, Gründerin und Geschäftsführerin
Dorothee Kubitza, Bertelsmann Stiftung, Gütersloh, Project Assistant
Angela Luft, Fachhochschule Aachen, Doktorandin
Prof. Dr.-Ing. Nils Luft, Fachhochschule Aachen, Professor
Dr. Lutz Marten, IBM Deutschland GmbH, IBM Transformation & Culture – Learning & Leadership Development – Squad Leader Europe, Middle East & Africa
Dr. Elvire Meier-Comte, Airbus Defence & Space, Vize-Präsidentin und Personaldirektorin für Operations Airbus Defence and Space
Annika Müller de Vries, Deutsche Bundesbank, Bundesbankdirektorin, Leiterin Weiterbildung
Dr. Rahild Neuburger, LMU, Akademische Oberrätin
Prof. Dr. habil Robert Neumann, BOLD Enterprise Business-, Organizational- & Leadership Development GmbH, Gründer und Geschäftsführer
Barbara Ofstad, Siemens AG, Leiterin der Siemens Professional Education Deutschland
Luise Ortloff, acatech – Deutsche Akademie der Technikwissenschaften, wissenschaftliche Referentin Themenschwerpunkt Volkswirtschaft, Bildung und Arbeit
Dr. Herbert Prickarz, Robert Bosch GmbH, Director Chief Digital Office Mobility Transformation
Joachim Rattinger, Bayerischer Volkshochschulverband e. V., Referent für Erweiterte Lernwelten und Digitale Transformation
Dr. Erich Renz, Consultant, PD – Berater der öffentlichen Hand
Dr. Alexander Röck, Robert Bosch GmbH, Director Chief Digital Office Mobility Transformation
Andrea Schindler, Continental Automotive GmbH, Doppelfunktion als Global HR Project Manager und Global HR Business Partner
Prof. Dr. Ute Schmid, Universität Bamberg, Professorin für Angewandte Informatik insbesondere Kognitive Systeme
Dr. Alexandra Schmied, Bertelsmann Stiftung, Senior Project Managerin
Katharina Schüller, STAT-UP Statistical Consulting & Data Science GmbH, CEO; Aufsichtsratsvorsitzende des Instituts für Wissenschaftliche Weiterbildung/FernUniversität Hagen; Vorstandsmitglied der DStatG
Nils Stamm, Deutsche Telekom, CDO
Andrea Stich, Infineon Technologies AG, Director Frontend Academy
Dr. Laura Stiller, IBM Deutschland GmbH, Senior Consultant
Katharina Winkler, acatech, wissenschaftliche Referentin Themenschwerpunkt Volkswirtschaft, Bildung und Arbeit
Birgit Wintermann, Bertelsmann Stiftung, wissenschaftliche Referentin Themenschwerpunkt Volkswirtschaft, Bildung und Arbeit
Dr. Ole Wintermann, Bertelsmann Stiftung
Grit Zimmer, Volksbank Mittweida eG, Mitarbeiterin Organisationsentwicklung
Leonhard Zintl, Volksbank Mittweida eG, Vorstand