Buch, Deutsch, 368 Seiten, GB, Format (B × H): 158 mm x 235 mm, Gewicht: 708 g
Antworten auf die Management- und Führungsherausforderungen im 21. Jahrhundert
Buch, Deutsch, 368 Seiten, GB, Format (B × H): 158 mm x 235 mm, Gewicht: 708 g
ISBN: 978-3-902155-02-3
Verlag: Literatur-VSM e.U.
Unser Management-Denken ist nicht mehr so erfolgreich, wie es einmal war – und wir erleben dies jeden Tag im Unternehmen: die Zukunft ist komplex wie nie zuvor und lässt sich nicht (mehr) voraussagen; Anweisungen und gute Ratschläge werden überhaupt nicht mehr oder nur ungern befolgt; alle Motivationspotentiale scheinen ausgeschöpft; die Selbstverantwortung und die Kreativität der Mitarbeiter lassen sehr zu wünschen übrig; die Führungskräfte fühlen sich ob der steigen-den Bürde an Verantwortung zunehmend überlastet; und die Mitarbeiter fühlen sich zunehmend unmenschlicher behandelt und ausgenützt. In dieser Situation einfach nur wieder ein 'neues, innovatives Führungswerkzeug' zu propagieren, aber gleichzeitig die Denkhaltung unverändert zu lassen löst unsere Probleme nicht. Denn dies würde höchstens ein 'Mehr desselben' bewirken und nicht das notwendige 'Something different'.
Kurz: Es ist höchste Zeit, unsere Management-Denkhaltung selbst zu verändern und so eine veränderte Sichtweise auf das Un-ternehmen, dessen Organisation und die entsprechenden Führungsaufgaben zu ermöglichen. Erst aus dieser Haltung heraus entstehen neue Führungswerkzeuge, die auf die zukunftsbezogenen Herausforderungen funktionierende Antworten geben können.
Zielgruppe
Manager, Führungskräfte, Personalverantwortliche, Coaches, Berater
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
Vorwort. 9
1. Kapitel: Auf dem Weg in ein neues Leadership-Zeitalter. 13
Leadership in einem neuen Zeitalter, Peter Senge. 14
Evolutionäres Denken: Der Paradigmenwechsel in Management und Führung, Sonja Radatz. 16
Der Paradigmenwechsel beginnt bei der Sprache, Mary Hale-Haniff. 35
Paradigmenwechsel in der Teamarbeit durch den Paradigmenwechsel in der Technologie, Stephen Ruth/Ted Tschudy. 48
2. Kapitel: Neue Unternehmensstrukturen im evolutionären Leadership-Zeitalter. 59
Die Schaffung zukunftsorientierter Unternehmensstrukturen, Peter Senge. 60
Das heterarchische Unternehmen, Markus Reihlen und Annette Rohden. 78
Selbstverantwortetes Management in selbstverantwortlichen Unternehmen, Andreas Philipp. 92
Führung in der demokratischen Organisation, Kenneth Cloke/Joan Goldsmith. 110
Das Kommunikationsunternehmen, Alan Stewart. 124
3. Kapitel: Die evolutionäre Leadership-Haltung. 135
Reflexion, Selbstverantwortung und Freiheit – Noch sind wir keine Roboter, Humberto R. Maturana/Pille Bunnell. 136
Die Verbreitung der neuen Leadership-Haltung durch Communities of Practice, Margaret Wheatley. 152
Leadership – Auf der Reise zu sich selbst, Ante Glavas. 173
Work-Life-Balance: Den Kreis des (Un-)Gleichgewichts verlassen Christa-Madhu/Bernhard Einsiedler. 180
Die Rückkehr des Hofnarren, oder: Management als Kunst der Reflexion, Wolfgang Winter. 194
Die Innere® Form im Management, Bernd Linder-Hofmann/Manfred Zink. 202
Mission Possible – Der Weg folgt dem Ziel, Sonja Radatz. 216
4. Kapitel: Führungskräfte als Lern(pro)motoren im evolutionären Unternehmen. 221
Die Fehlerkultur als Grundlage des Lernens Humberto R. Maturana/Pille Bunnell. 222
. und wie lernen Organisationen?, Sonja Radatz. 235
Das Flow-Erleben als Schlüssel für Lernen, Wachstum und Motivation, Gerhard Huhn. 248
5. Kapitel: Evolutionäre Führungswerkzeuge. 267
Management by. Evolution, Sonja Radatz. 268
Wie Manager wirksam kommunizieren, Paul Watzlawick/Axel Gloger. 280
Systemisches Coaching als Führungskraft, Sonja Radatz. 286
Den Traum vom gelungenen Führen mit Reteaming® realisieren, Ernst Aumüller. 323
Creative Knowledge Feedback – Die wirksame Alternative zum 360°-Feedback, Sonja Radatz. 323
Der optimale Umgang mit „virtuellen“ (Remote) Teams, Jaclyn Kostner. 341
Die Autoren. 361
Evolutionäres Denken: Der Paradigmenwechsel in Management und Führung
…
2. Eine neue Sichtweise auf das Unternehmen
Evolutionäre Leadership ermöglicht uns eine neue Sichtweise auf das Unternehmen: Es macht Themen wie Steuerung und Kontrolle weitgehend überflüssig, weil wir ohnehin nur auf eine Art und Weise steuern und kontrollieren, die wir zuvor selbst festgelegt haben oder mit der andere Unternehmen bereits eine gute Erfahrung gemacht haben. Wenn uns das Steuern und Kontrollieren beruhigt, dann können wir dies weiterhin tun; aber es stellt nicht den Motor des Unternehmens dar und signalisiert gleichzeitig den Mitarbeitern, dass sie keine oder nur geringe Selbstverantwortung übernehmen müssen, da sie ohnehin immer ein „Sicherheitsnetz“ der Kontrolle erwarten können. Auch die Planung hat einen neuen Stellenwert im evolutionären Management-Paradigma: Sie kann nicht mehr nur einmal in zwei oder drei Jahren erfolgen, vertrauend darauf, dass die wahrgenommene Situation sich in diesen drei Jahren nicht verändert: Denn mit jeder Handlung erweitert sich unsere Erfahrung und wir nehmen eine andere (Markt-) Situation wahr. Jede veränderte Wahrnehmung erfordert wiederum eine Infragestellung der bestehenden Pläne – und so muss jede Planung, einmal erstellt, sofort zur Reflexion auf den unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens freigegeben werden; auf den unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens deshalb, weil auf diesen Ebenen jeweils differenzierte Sichtweisen des Marktes, der augenblicklichen Unternehmensposition und der wahrgenommenen Möglichkeiten bestehen, die zusammengenommen eine ausgezeichnete „intersubjektive“ Grundlage der Entscheidung für Planveränderungen und damit Innovationen ergeben.
Somit stellt im evolutionären Paradigma die laufende innerbetriebliche Infragestellung und Reflexion die treibende Kraft dar, die einerseits eine überlebensnotwendige laufende Anpassung des Unternehmens an die sich verändernden Rahmenbedingungen ermöglicht und gleichzeitig diese Rahmenbedingungen laufend mitbestimmt. Innovation erfordert so Reflexion, die Möglichkeit der Infragestellung – und diese wiederum erfordert eine funktionierende Kommunikation zwischen allen Ebenen und gegenseitigen Respekt in bezug auf die Diskussionsbeiträge.
Die Fragwürdigkeit des Sinns von Steuerung und Kontrolle führt im evolutionären Paradigma tendenziell dazu, dass die Hierarchie (hieros – der Heilige, Obere herrscht) von der Heterarchie (hetero – der jeweils andere herrscht) abgelöst wird (von Foerster und Pörksen, 1999, S. 89). Heterarchien ermöglichen, ja, erfordern Selbstverantwortung bei jedem einzelnen, weil die Kontrolle von oben automatisch wegfällt, sobald es dieses „oben“ nicht mehr gibt. Gleichzeitig erhöht sich auch das Interesse jedes einzelnen Mitarbeiters für die entsprechende Information, welche dieser für seine Entscheidungen benötigt. Er fokussiert seine Aufmerksamkeit nicht mehr auf die anweisungsgetreue Erledigung der vorgegebenen Aufgaben, sondern versucht, diese einfacher, kürzer, effizienter zu gestalten, um sinnvolle Beiträge zum Erfolg des Unternehmens zu leisten.
Das evolutionäre Paradigma führt auch zu einer veränderten Sichtweise der Mitarbeiter im Unternehmen. Es geht davon aus, dass Probleme zwischen Menschen entstehen: Probleme sind nicht einfach da, sondern werden „gebastelt“, von den Beteiligten erzeugt und dann immer weiter aufrecht erhalten, weil die Beteiligten irgend einen Sinn, einen Nutzen im Weiterbestehen des Problems sehen. Probleme sind also nicht einfach da, sondern entstehen ZWISCHEN den Menschen – und hängen in ihrer Beschreibung und Wahrnehmung immer von den subjektiven Sichtweisen der Beteiligten ab. Nehmen wir das evolutionäre Paradigma ernst, so SIND Menschen nicht, sondern wir SEHEN sie in einer bestimmten Art und Weise. Unsere Meinung von den eigenen Mitarbeitern hat damit vorrangig mit uns selbst zu tun, mit unserer Art, sie wahrzunehmen; mit den Werten, die unserem Verhalten zugrunde liegen; mit unser
