Pufahl Vertriebscontrolling

So steuern Sie Absatz, Umsatz und Gewinn
2.Auflage 2006
ISBN: 978-3-8349-9194-2
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 256 Seiten, eBook

'Vertriebscontrolling' liefert detaillierte Informationen zur effizienten Überwachung von Vertriebsaktivitäten. Neben Kennzahlenschemata und zahlreichen Praxisbeispielen bietet es direkt anwendbare Regeln und Checklisten sowie drei Case Studies aus der Pharmaindustrie, der Telekommunikationsbranche und der Chemie. Neu in der 2. Auflage: Ein neuer, praktisch erprobter Ansatz zum Gebietsmanagement sowie detaillierte Ansätze zum operativen Berichtswesen.


Mario Pufahl, Diplomkaufmann, ist Manager und Projektleiter der xact4u strategy consulting AG.

Zielgruppe

Professional/practitioner

Autoren/Hrsg.

Pufahl, Mario

Inhaltsverzeichnis

1;Vorwort;5
2;Vorwort zur zweiten Auflage;7
3;Inhaltsverzeichnis;9
4;1 Einleitung;11
5;2 Vertriebscontrolling ist unverzichtbar;15
5.1;2.1 Die Aufgaben des Vertriebscontrolling;15
5.1.1;2.1.1 Informationsstrategien entwickeln;17
5.1.2;2.1.2 Entscheidungsrelevante Informationen sammeln;20
5.1.3;2.1.3 Gesammelte Informationen auswerten, aufbereiten und bereitstellen;21
5.2;2.2 Das Vertriebscontrolling unterstützt Entscheidungen;24
5.3;2.3 Die Restriktionen des Vertriebs in der Entscheidungsfindung;27
6;3 Vertriebsinformationssysteme ( VIS);35
6.1;3.1 Die unterstützende Komponente;35
6.2;3.2 Die systematische Informationsgewinnung;38
6.3;3.3 Die systematische Informationsauswertung;50
6.4;3.4 Die Vorteile einer vertrieblichen Nutzung der systematischen Informationsauswertung in der Praxis;56
7;4 Strategisches Vertriebscontrolling;59
7.1;4.1 Die vorausschauende Komponente;59
7.2;4.2 Die Methoden für die richtige Strategie;62
7.2.1;4.2.1 Relative Stärken und Schwächen kennen;62
7.2.2;4.2.2 Märkte einschätzen;66
7.2.3;4.2.3 Kunden analysieren;74
7.2.4;4.2.4 Wettbewerber beurteilen;91
7.2.5;4.2.5 Produkt- und Dienstleistungsangebote positionieren;100
7.2.6;4.2.6 Vertriebsorganisation bewerten und ausrichten;114
7.2.7;4.2.7 Vertriebsprozesse aufnehmen und verbessern;122
7.2.8;4.2.8 Vertriebswege definieren und optimieren;136
7.2.9;4.2.9 Risiken abwägen;152
7.3;4.3 Ein Frühwarnsystem definieren und anwenden;159
7.4;4.4 Die Vertriebsstrategie mittels Balanced Scorecard operationalisieren;162
8;5 Operatives Vertriebscontrolling;175
8.1;5.1 Die zurückblickende Komponente;175
8.2;5.2 Die Blickwinkel des operativen Vertriebscontrolling;180
8.2.1;5.2.1 Preiskalkulation;181
8.2.2;5.2.2 Vertriebserfolgsrechnungen;192
8.2.3;5.2.3 Break- Even- Analyse;201
8.2.4;5.2.4 Abweichungsanalyse;205
8.2.5;5.2.5 Systemunterstützes Vertriebscontrolling;214
9;6 Implementierung des Vertriebscontrolling;221
10;7 Fallstudien;227
10.1;7.1 Vertriebscontrolling in der Pharmaindustrie;227
10.2;7.2 Verkaufsgebietsgestaltung anhand des „ OPC Hotspot- Konzepts“;230
10.2.1;Einführung;230
10.2.2;Ausgangslage und Problembeschreibung an einem Beispiel;231
10.2.3;Hotspots und Verkaufsgebietsabgrenzung;234
10.3;7.3 Vertriebskonzeption unter Berücksichtigung regionaler Marktpotenziale in der;242
10.3.1;Ausgangslage;242
10.3.2;Identifikation von werthaltigen Potenzialen – Was kann man Wem verkaufen?;243
10.3.3;Identifizierung der relevanten regionalen Märkte durch externe Datenanreicherung;246
11;Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen;251
11.1;Abbildungen;251
11.2;Tabellen;252
12;Literaturverzeichnis;254
13;Der Autor;256

Was leistet Vertriebscontrolling?

Strategisches Vertriebscontrolling: Märkte einschätzen, Kunden analysieren, Wettbewerber beurteilen, Produkte positionieren

Operatives Vertriebscontrolling: Vertriebs-, Produkt-, Kundenerfolgsrechnung

Vertriebsprozesse und Vertriebswege

Abweichungen und Frühwarnsysteme

Case Studies: Personalberatung und Pharmaindustrie

Leseproben

5 Operatives Vertriebscontrolling (S. 173-174)

5.1 Die zurückblickende Komponente

Die Vertriebsleitung benötigt wirksame Unterstützung, um komplexe Entscheidungen im Vertriebsumfeld zu treffen. Die Marktbedingungen, mit denen sich die Vertriebsleitung konfrontiert sieht, werden immer komplexer und zeichnen sich durch zunehmende Dynamik aus. Die Vertriebsleitung muss vorausschauend planen und kurz-, mittel- und langfristige Entscheidungen auf einer fundierten Zahlenbasis treffen, um die komplexen Marktbedingungen zu beherrschen.

Strategisches und operatives Vertriebscontrolling unterscheiden sich wesentlich in der Zielsetzung. Das strategische Vertriebscontrolling zielt auf eine langfristige Existenzsicherung, indem künftige Erfolgspotenziale geschaffen und erhalten werden, das operative Vertriebscontrolling orientiert sich an der kurz- bis mittelfristigen Sicherstellung der Vertriebseffizienz und verfolgt die Ziele des Erfolgs, der Rentabilität und der Liquidität. Das operative Vertriebscontrolling greift nicht aktiv in das Marktumfeld ein, sondern analysiert die Vertriebsaktivitäten unter den aktuellen Marktbedingungen. Die Analysen beziehen sich primär auf interne Informationsquellen wie dem internen Rechnungswesen. Die Daten des operativen Vertriebscontrolling stammen demnach aus der Vergangenheit und der Gegenwart.

Das strategische Vertriebscontrolling hat als zentrale Steuerungsgrößen die Marktpotenziale in Bezug auf Kunden, Produkte, Wettbewerber etc. Das operative Vertriebscontrolling arbeitet mit messbaren Steuerungsgrößen wie:

Umsatz
Kosten
Gewinn

Anhand der Steuerungsgrößen versucht der Vertriebscontroller, einen Überblick über die gegenwärtigen finanziellen Auswirkungen der Ver- triebsaktivitäten zu erlangen. Die Steuerungsgröße „Umsatz" steht für die Geschäftstüchtigkeit der Vertriebseinheit. Die Umsätze werden allerdings nur generiert, wenn Ressourcen und Waren seitens des Vertriebs eingesetzt werden. Diese Vertriebskosten wie Reisekosten werden in der Steuerungsgröße „Kosten" erfasst. Aus der Differenz der beiden vorher genannten Steuerungsgrößen resultiert der „Gewinn". Diese Steuerungsgröße bestimmt, welche Erträge dem Unternehmen durch die Vertriebstätigkeiten zufließen.

Die Steuerungsgrößen werden im Allgemeinen auf unterschiedliche Objekte bezogen, um den allgemeinen Controllingfunktionen des Informierens, Koordinierens und Kontrollierens gerecht zu werden. Besonderes Augenmerk legt das Vertriebscontrolling im operativen Geschäft auf die Analyseobjekte:

Vertriebseinheit
Produkteinheit/-linie
Kunden/-gruppe
Mitarbeiter/-gruppe
Vertriebsweg

Folgende Fragestellungen im operativen Vertriebscontrolling sind zu beantworten:

Wie viel Umsatz wird mit Produkt A oder Produktlinie B erwirtschaftet?
Welcher Mitarbeiter generiert den höchsten Umsatz?
Welcher Vertriebsweg verursacht die höchsten Vertriebskosten?
Welche Kundengruppe ist rentabel und welche bringt Verluste?
Welche Vertriebseinheit ist Gewinn bringend?

Wie bereits erläutert, werden die Steuerungsgrößen auf die Analyseobjekte angewendet (vgl. Kapitel 2.2). In der Regel geschieht dies mit festgelegten Methoden wie der Deckungsbeitragsrechnung, um die Erfolge zu messen und objektiv nachvollziehbar darzustellen. Letzteres bedeutet, dass ein Dritter mit der gleichen Methode zu gleichem Ergebnis gelangt.

Über Autor(innen)

Mario Pufahl, Diplomkaufmann, ist Manager und Projektleiter der xact4u strategy consulting AG.