Proff Dynamisches Automobilmanagement
2008
ISBN: 978-3-8349-8153-0
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Strategien für Hersteller und Zulieferer im internationalen Wettbewerb
E-Book, Deutsch, 303 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8153-0
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Das Buch beschreibt Handlungsoptionen, die für Automobilunternehmen im dynamischen Wettbewerbsprozess eine Verbesserung der Wettbewerbsposition und eine Erhöhung der Umsatzrenditen sichern. Diese Handlungsoptionen für Automobilhersteller und -zulieferer werden aus Erklärungen dynamischer Strategien abgeleitet. Dynamische Strategien helfen Automobilunternehmen, die durch statische Strategien angestrebten Wettbewerbsvorteile niedrige Kosten oder/und Differenzierung zu erreichen.
Prof. Dr. Heike Proff ist Inhaberin des Zeppelin-Lehrstuhls für Internationales Management an der Zeppelin University Friedrichshafen.
PD Dr. Harald V. Proff ist Partner in einer großen Unternehmungsberatung. Seine Schwerpunkte: Beratung großer mittelständischer Industrieunternehmen sowie von Private-Equity-Gesellschaften.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;8
3;Teil I: Herausforderungen für das internationale Automobilmanagement - eine Einführung;14
3.1;1 Automobilindustrie – eine faszinierende Branche im Stimmungstief;15
3.2;2 Grenzen statischer Strategien bei Veränderungen in Umfeld und Unternehmen;20
3.3;3 Konzept eines dynamischen internationalen Automobilmanagements;27
3.4;4 Ziel und Aufbau des Buches;34
4;Teil II: Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung in der Automobilindustrie;38
4.1;1 Dynamische Strategien im Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung;39
4.1.1;1.1 Notwendigkeit einer effizienten Anpassung an Wandel und externe Schocks;40
4.1.2;1.2 Risiko- und Krisenmanagement als umfeldbezogene dynamische Strategien;44
4.1.3;1.3 Übertriebene Euphorie und Schwerfälligkeit als Probleme bei der Umsetzung umfeldbezogener dynamischer Strategien;46
4.2;2 Übertriebene Euphorie – Vorsprung durch systematisches Risikomanagement;49
4.2.1;2.1 Übertriebene Euphorie von Automobilunternehmen bei wirtschaftlichem und technologischem Wandel;50
4.2.2;2.2 Grundlagen für ein rationales Entscheiden unter Risiko bei vorhersehbaren Veränderungen;53
4.2.3;2.3 Systematisches Risikomanagement als dynamische Strategie zum Umgang mit Risiken bei Wandel;56
4.2.4;2.4 Schlussfolgerungen für ein systematisches Risikomanagement in der Automobilindustrie;68
4.3;3 Schwerfällige Tanker – Vorsprung durch systematisches Krisenmanagement;71
4.3.1;3.1 Automobilunternehmen als schwerfällige Tanker bei unvorhersehbaren Ereignissen;73
4.3.2;3.2 Anpassungstheoretische Grundlagen für schnelle Reaktionen auf unvorhersehbare Veränderungen;74
4.3.3;3.3 Systematisches Krisenmanagement als dynamische Strategie bei unvorhersehbaren Veränderungen;78
4.3.4;3.4 Schlussfolgerungen für ein systematisches Krisenmanagement in der Automobilindustrie;85
5;Teil III: Wettbewerbskampf um Marktanteile in der Automobilindustrie;88
5.1;4 Dynamische Strategien im Wettbewerbskampf um Marktanteile;89
5.1.1;4.1 Notwendigkeit großer Investitionen in Produkte und Ländermärkte;90
5.1.2;4.2 Gleichteilmanagement, Management der internationalen Marktbearbeitung und Kooperationsmanagement als wettbewerberbezogene dynamische Strategien;91
5.1.3;4.3 Sinkendes Preispremium, Überkapazitäten und Wertvernichtung als Fehlentwicklungen bei der Umsetzung wettbewerberbezogener dynamischer Strategien;95
5.2;5 Sinkendes Preispremium durch undifferenzierte Gleichteilstrategien – Vorsprung durch effizientes Preispremium- Management;98
5.2.1;5.1 Prozess eines Gleichteilmanagements in der Automobilindustrie;101
5.2.2;5.2 Sinkendes Preispremium als Fehlentwicklung des Gleichteilmanagements;107
5.2.3;5.3 Erklärungen von Mehrperiodenspielen als Grundlage für ein Preispremium- Management;110
5.2.4;5.4 Effizientes Preispremium-Management als dynamische Strategie zur Vermeidung der Fehlentwicklung beim Gleichteilmanagement;112
5.2.5;5.5 Schlussfolgerungen für ein effizientes Preispremium-Management in der Automobilindustrie;121
5.3;6 Überkapazitäten und Exportkonkurrenz – Vorsprung durch koordiniertes Mehrmarktmanagement;124
5.3.1;6.1 Prozess eines Managements der internationalen Marktbearbeitung in der Automobilindustrie;127
5.3.2;6.2 Exportkonkurrenz und Überkapazitäten als Fehlentwicklung des Managements der internationalen Marktbearbeitung;133
5.3.3;6.3 Volkswirtschaftliche Erklärungen der Gründe negativer Spillover- Effekte als Grundlage für ein koordiniertes Mehrmarktmanagement;138
5.3.4;6.4 Entwicklung eines koordinierten Mehrmarktmanagements zur Vermeidung negativer Mehrmarkteffekte;140
5.3.5;6.5 Schlussfolgerungen für ein koordiniertes Mehrmarktmanagement in der Automobilindustrie;143
5.4;7 Wertvernichtung durch unvorteilhafte Kooperationen – Vorsprung durch systematisches Kooperationsmanagement;146
5.4.1;7.1 Prozess eines Kooperationsmanagements in der Automobilindustrie;149
5.4.2;7.2 Wertvernichtung als Fehlentwicklung des Kooperationsmanagements;157
5.4.3;7.3 Mikroökonomische Erklärungen der Komplementarität als Grundlage eines systematischen Kooperationsmanagements;159
5.4.4;7.4 Entwicklung eines systematischen Kooperationsmanagements zur Vermeidung Mehrwert vernichtender Kooperationen;161
5.4.5;7.5 Schlussfolgerungen für ein systematisches Kooperationsmanagement in der Automobilindustrie;165
6;Teil IV: Wettlauf um Kompetenzen in der Automobilindustrie;167
6.1.1;8.1 Notwendigkeit einer kontinuierlichen Kompetenzentwicklung;168
6.2;8 Dynamische Strategien im Wettlauf um Kompetenzen;168
6.2.1;8.2 Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen und im vertikalen Wettbewerb als kompetenzorientierte dynamische Strategien;171
6.2.2;8.3 Kompetenzerosion als Problem bei der Umsetzung kompetenzorientierter dynamischer Strategien in der Automobilindustrie;173
6.3;9 Kompetenzerosion im Wettbewerb mit direkten Konkurrenten – Vorsprung durch Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb;176
6.3.1;9.1 Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung und Kompetenzerosion im horizontalen Wettbewerb in der Automobilindustrie;179
6.3.2;9.2 Kompetenztheoretische Grundlagen der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb;184
6.3.3;9.3 Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb;186
6.3.4;9.4 Schlussfolgerungen für ein Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb in der Automobilindustrie;196
6.4;10 Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern – Vorsprung durch Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb;198
6.4.1;10.1 Zunehmende Verzerrung der Kompetenzverteilung und Kompetenzerosion im vertikalen Wettbewerb in der Automobilindustrie;201
6.4.2;10.2 Kompetenztheoretische Grundlagen der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb;209
6.4.3;10.3 Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb;215
6.4.4;10.4 Schlussfolgerungen für ein Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb in der Automobilindustrie;227
7;Teil V: Auswahl und Implementierung der Strategien im Rahmen eines dynamischen internationalen Automobilmanagements;230
7.1;11 Auswahl konsistenter dynamischer Strategiebündel - Strukturierung strategischer Handlungsprogramme;232
7.1.1;11.1 Ansätze der ex ante Strategiebewertung und die Bedeutung der Konsistenz bei der Auswahl dynamischer Strategien;233
7.1.2;11.2 Zusammenführung dynamischer Strategien zu dynamischen Strategiebündeln;236
7.1.3;11.3 Erfassung der Konsistenz von Strategien;240
7.1.4;11.4 Unterstützung der Umsetzung statischer Strategien durch konsistente dynamische Strategiebündel in der Automobilindustrie;242
7.2;12 Verankerung konsistenter dynamischer Strategiebündel;245
7.2.1;12.1 Umsetzung dynamischer Strategien;246
7.2.2;12.2 Verankerung dynamischer Strategien in der Organisationsstruktur;248
7.2.3;12.3 Planung und Allokation der Ressourcen für dynamische Strategien;250
8;Teil VI: Verbesserung der Kapitelmarktbewertung durch ein dynamisches internationales Automobilmanagement;253
9;Anhang;258
9.1;Anhang I: SWOT-Analyse der Automobilunternehmen;259
9.2;Anhang II: Messung der Umfelddynamik ( der Branchen in der Automobilindustrie);264
9.3;Anhang III: Operationalisierung der „ strategischen Gesundheit“;267
10;Literaturverzeichnis;270
11;Die Autoren;286
Herausforderungen für das internationale Automobilmanagement -eine Einführung.- Automobilindustrie—eine faszinierende Branche im Stimmungstief.- Grenzen statischer Strategien bei Veränderungen in Umfeld und Unternehmen.- Konzept eines dynamischen internationalen Automobilmanagements.- Ziel und Aufbau des Buches.- Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung in der Automobilindustrie.- Dynamische Strategien im Wettbewerb um die effizienteste Umfeldanpassung.- Übertriebene Euphorie - Vorsprung durch systematisches Risikomanagement.- Schwerfällige Tanker - Vorsprung durch systematisches Krisenmanagement.- Wettbewerbskampf um Marktanteile in der Automobilindustrie.- Dynamische Strategien im Wettbewerbskampf um Marktanteile.- Sinkendes Preispremium durch undifferenzierte Gleichteilstrategien - Vorsprung durch effizientes Preispremium-Management.- überkapazitäten und Exportkonkurrenz - Vorsprung durch koordiniertes Mehrmarktmanagement.- Wertvernichtung durch unvorteilhafte Kooperationen - Vorsprung durch systematisches Kooperationsmanagement.- Wettlauf um Kompetenzen in der Automobilindustrie.- Dynamische Strategien im Wettlauf um Kompetenzen.- Kompetenzerosion im Wettbewerb mit direkten Konkurrenten - Vorsprung durch Management der Kompetenzentwicklung im horizontalen Wettbewerb.- Kompetenzerosion im Wettbewerb zwischen Herstellern und Zulieferern - Vorsprung durch Management der Kompetenzentwicklung im vertikalen Wettbewerb.- Auswahl und Implementierung der Strategien im Rahmen eines dynamischen internationalen Automobilmanagements.- Auswahl konsistenter dynamischer Strategiebündel - Strukturierung strategischer Handlungsprogramme.- Verankerung konsistenter dynamischer Strategiebündel.
"1 Automobilindustrie – eine faszinierende Branche im Stimmungstief (S. 17)
Kaum eine Branche schafft so starke Emotionen wie die Automobilindustrie mit ihren Endprodukten. Insbesondere in Deutschland gilt das Auto als der Bürger „liebstes Kind – Lustobjekt, Imageträger"". Die Automobilmarken und -modelle sind weitgehend bekannt und selbst in einigen Zuliefererindustrien, wie z. B. bei Reifen, im Audio- Bereich oder in der Telematik, gewinnen Marken allmählich an Bedeutung.
Die „Faszination Auto"" – so das Motto der IAA 2003 – ist aber nicht auf Deutschland beschränkt. Das Automobil wird als emotionales Produkt gefeiert, das Millionen Menschen weltweit begeistert, weil es Ausdruck der individuellen Persönlichkeit ist, die individuelle Mobilität sichert und damit ein Stück Freiheit verkörpert.
Die Automobilindustrie ist in vielen Ländern ein sehr wichtiger Industriezweig mit einem Gesamtumsatz von ca. 1.900 Milliarden Euro weltweit und wäre damit – als Volkswirtschaft betrachtet – die sechsgrößte Volkswirtschaft der Welt. Über 8 Mio. Menschen sind weltweit direkt in der Produktion von Fahrzeugen und Teilen beschäftigt, das sind mehr als fünf Prozent aller direkt in der industriellen Produktion tätigen Menschen.
Die Automobilindustrie hat lange Zeit das (strategische) Management prägend beeinflusst, Konzepte wie z. B. die Fließfertigung oder später das Lean Management haben sich inzwischen auch in allen anderen Branchen durchgesetzt.
Damit ist die Automobilindustrie „Impulsgeber und Schrittmacher für weite Bereiche der industriellen Produktion, […] besitzt eine Vorreiterrolle und treibt neue Technologien voran"". Jährlich werden nach einer Schätzung des VDA weltweit knapp 70 Mrd. Euro in Forschung und Entwicklung investiert, wobei die Mehrzahl der technologischen Innovationen im Fahrzeug auf Ideen der Zulieferer basiert.
Automobilunternehmen setzen auf Kapazitätsaufbau und Produktionsoptimierung. Von diesen altbewährten Prinzipien aus der „Eisenzeit"" haben sie sich selbst in der Phase der New Economy nicht gelöst. Sie haben weiter unbeirrt Kapazitäten aufgebaut und ihre Produktion optimiert, anstatt dem allgemeinen Trend zu mehr Flexibilisierung und einer Konzentration auf Kompetenzen zu folgen.
Damit wirkten sie zwar teilweise wie unbewegliche Dinosaurier aus vergangenen Zeiten, haben aber das Ende der New Economy gut überstanden. Deshalb mag die These erstaunen, dass international tätige Automobilhersteller und -zulieferer in den kommenden Jahren ihr strategisches Management grundlegend ändern müssen.
Angesichts neuer Umfeldveränderungen wird jedoch die Unbeweglichkeit vieler Automobilunternehmen immer mehr zur Schwäche. Viele von ihnen erreichen nur noch sehr geringe Renditen. Zwischen 1994 und 2004 lag die durchschnittliche Umsatzrendite der Automobilhersteller nur etwa bei 4,8 Prozent (EBIT/Umsatz), die der Zulieferer bei 6,5 Prozent.
Im Jahr 2005 erreichten die Automobilhersteller Umsatzrenditen von durchschnittlich 6,1 Prozent, die Zulieferer von 7,9 Prozent. Selbst wenn sich hinter den Durchschnittswerten einige Hersteller und Zulieferer mit deutlich höheren Renditen verbergen, so sind diese Durchschnittswerte doch niedriger, als es in einer so stark konzentrierten Branche wie der Automobilindustrie zu erwarten wäre (die Kapitalmärkte fordern von den Automobilunternehmen Renditen in Höhe von mindestens 8 Prozent).
Zudem wäre zu erwarten, dass die Automobilhersteller höhere Renditen als die Zulieferer ausweisen, weil die Zulieferer bei hohen Renditen mit Einkaufspreiskürzungen der Hersteller rechnen müssen und sich deshalb darum bemühen, möglichst niedrige Renditen auszuweisen.
Mit niedrigen Renditen – insbesondere der Automobilhersteller – ist die einst so angesehene und immer noch faszinierende Branche in ein Stimmungstief geraten. "
