Priddat / Seele Das Neue in ?onomie und Management
2008
ISBN: 978-3-8349-8157-8
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Grundlagen, Methoden, Beispiele
E-Book, Deutsch, 194 Seiten, eBook
ISBN: 978-3-8349-8157-8
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Die Beiträge beschreiben den Übergang von der ökonomischen Theorie, das Neue zu denken, bis hin zur gezielten Umsetzung in Methode und Praxis. Das Spektrum reicht von epistemologischen Skizzen über Entscheidungstheorie, Wettbewerbstheorie, Trend- und Issuemanagement über Szenariotechnik, Kreativitätstechniken und Innovationsprozesse bis zur strategischen Implemementierung.
Prof. Birger Priddat lehrte bis 2007 Politische Ökonomie an der Zeppelin University. Er ist nun Präsident der Uni Witten/Herdecke und außerdem Inhaber des Lehrstuhls für Politische Ökonomie im Studium
Fundamentale.
Dr. Dr. Peter Seele ist Assistenzprofessor am Zentrum für Religion, Wirtschaft und Politik an der Universität Basel.
Zielgruppe
Professional/practitioner
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Vorwort;5
2;Inhaltsverzeichnis;9
3;Wie konstruiert man innovative Akteure in der Ökonomie?;10
3.1;1 Einleitung;12
3.2;2 Rational actors als Systemoperatoren;12
3.3;3 Neue Überzeugungen;15
3.4;4 Alternative Akteure: Hayek`sche Entdecker. Die Einführung des Neuen;18
3.5;5 The switch of choice: eine synthetische Theorie der Entscheidungen;22
3.6;6 Konsequenzen: Märkte werden kommunikativ gesteuert;26
4;Neuheit und Wettbewerb;34
4.1;1 Einleitung;36
4.2;2 Wettbewerb als Entdeckungsverfahren;45
4.3;3 Fazit;52
5;Neuheit in evolutionären Algorithmen;58
5.1;1 Einleitung;60
5.2;2 Evolutionäre Algorithmen;61
5.3;3 Warum funktionieren evolutionäre Algorithmen?;65
5.4;4 Evolutionäre Algorithmen und Neuheit;72
6;Wie kommt das Neue in die Entscheidung?;76
6.1;1 Das Neue und Neuheit in der Entscheidung;78
6.2;2 Neuheit in der Form der Entscheidung;79
6.3;3 Temporalisierung von Entscheidungspfaden;84
6.4;4 Zum Nutzen einer formalen Metatheorie;86
7;Das Neue im Trend: Über Devianz, Normalisierung und Marktkreierung;90
7.1;1 Trendforschung im Wandel;92
7.2;2 Kontext-Kumule: Die Neuheitsfacette der Innovation;94
7.3;3 Paradessenz: Erfolgsfaktor für die Verbreitung von Trends;95
7.4;4 Normalisierung: Der Trend in seinem Lebenszyklus, Teil 1;98
7.5;5 Post-Normalisierung: Der Trend in seinem Lebenszyklus, Teil 2;102
7.6;6 Zukünftige Normalitäten: „Woher?“ ist das neue „Wohin?“;104
8;Superneu — Supergut;108
8.1;1 Neu vs. vertraut: Werbung im Spannungsfeld;110
8.2;2 Das Neue als Text-Kontext-Differenz;112
8.3;3 Dimensionen und Ebenen des Werbekontextes;114
8.4;4 Die optimale Text-Kontext-Differenz;116
8.5;5 Die zwei Seiten guter Werbung;122
9;Innovationen — ein ganzheitlicher Ansatz;126
9.1;1 Innovation — Ein Wort in aller Munde;128
9.2;2 Innovation — Trend, Mode oder neue Realität?;130
9.3;3 Innovation — Was hilft, was hindert?;132
9.4;4 Innovation — Hindernisse menschlicher Natur;137
9.5;5 Innovation — Nur ein ganzheitlicher Ansatz funktioniert;148
10;Auf das Neue vorbereiten;156
10.1;1 Einführung;158
10.2;2 Was sind Szenarien?;159
10.3;3 Zwecke und Nutzen des Einsatzes von Szenarien;162
10.4;4 Szenarien zur Vorbereitung auf eine unbekannte Zukunft;172
11;Nachdenken auf Vorrat;176
11.1;1 Einleitung;178
11.2;2 Globale Zukünfte als regionale Entscheidungshilfe;179
11.3;3 Die Szenario-Methode als Zukunftsgestalter;180
11.4;4 Einstieg in die Praxis;181
11.5;5 Einstieg in den Prozess;183
11.6;6 Der Szenario-Prozess Cottbus 2046;184
11.7;7 Mögliche Zukünfte für Cottbus 2046;186
11.8;8 Der große (Ent-)Wurf für Cottbus;188
11.9;9 Überlegungen zur praktischen Szenario-Arbeit;189
12;Ein Faible für das Neue;190
Wie konstruiert man innovative Akteure in der Ökonomie?.- Neuheit und Wettbewerb.- Neuheit in evolutionären Algorithmen.- Wie kommt das Neue in die Entscheidung?.- Das Neue im Trend: Über Devianz, Normalisierung und Marktkreierung.- Superneu — Supergut.- Innovationen — ein ganzheitlicher Ansatz.- Auf das Neue vorbereiten.- Nachdenken auf Vorrat.- Ein Faible für das Neue.
Auf das Neue vorbereiten (S. 147-150)
Zur Evolution der Zwecke multipler Zukunfts-Szenarien
1 Einführung
Das Besondere am Neuen besteht darin, dass es vorher unbekannt ist. So schlicht diese Einsicht ist, so beharrlich haben sich Menschen zu allen Zeiten bemüht, das Neue zu erkennen, bevor es eintritt. Immer schon herrschte der Wunsch, heute zu wissen, was morgen sein wird. Solange sich die Zukunft, zur Gegenwart geworden, als Verlängerung der vergange nen ehemaligen Gegenwart erweist, können solche Versuche des Vorherwissens durchaus von Erfolg gekrönt sein. Dagegen scheitert die Zukunftsschau, ob nun per Knochenwurf oder per multipler Regression, fast immer, wenn sich tatsächlich Neues ereignet, wenn die Zukunft anders als die Gegenwart ist.
Nur zögerlich verbreitet sich die Einsicht, dass dies die Regel und nicht die Ausnahme ist. So mehrten sich in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts die Überlegungen, dass es für Analyse , Planungs und schließlich auch Steuerungszwecke nützlich sein könnte, die Zukunft anders als in Form von Vorhersagen zu beschreiben. Nach einer zwischenzeitlichen Euphorie in den 1960er und frühen 1970er Jahre, die noch auf ein Vorherwissen durch Wissenschaft hoffte, verdichteten sich die Hinweise, dass die Zukunft auch weiterhin unvorherwissbar bleiben würde. So entwickelte sich, vorwiegend praxisgetrieben und eher am Rande von Theorie und Lehre, eine Auffassung, der zufolge es besser sei, die Zukunft in mehreren alternativen Bildern zu beschreiben. Man favorisierte, die Unabsehbarkeit der Zukunft im Entscheiden und Planen zur Kenntnis zu nehmen und nicht mehr nur, im Sinne der klassischen Prognostik, mit einer Zukunft zu rechnen. Stattdessen gelte es, mehrere Bilder verschiedener möglicher Zukünfte zu entwickeln und zu verwenden.
Dies war und ist im Kern die Botschaft, wenn die Entwicklung und Verarbeitung multipler Zukunfts Szenarien oder kurz Szenarien empfohlen wird. Doch wozu genau kann man dieses Instrumentarium verwenden? Welchen Zwecken dienen Szenarien? Welchen Nutzen verspricht ihr Einsatz? Das konzeptionelle Verständnis von Szenarien als multiple Zukunftsbilder und ihres potenziellen Nutzens hat im Laufe einer bald vierzigjährigen Diskussion bemerkenswerte Wandlungen erfahren.
Nach einem kurzen definitorischen Einstieg will ich diese Evolution der Szenarien Zwecke nachzeichnen. Da es auch bei Szenarien stets auf den Anwen dungskontext ankommt, beschränke ich mich auf die Verwendung von Szenarien in und für Organisationen. Der Leser gewinnt damit ein vertieftes Verständnis der Einsatzmöglichkeiten und grenzen dieses heute oft erwähnten Instrumentariums, dessen Attraktivität sich zunächst vor allem aus der Unzufriedenheit mit der klassischen Prognostik speist, dessen Wirkungsdimensionen jedoch oft im Halbdunkel bleiben.
2 Was sind Szenarien?
Die konzeptionellen Wurzeln des Szenario Ansatzes reichen zurück bis in die militärischen Planspiele des Zweiten Weltkrieges und darüber hinaus in die Sandkästen der Militärs der Vergangenheit. Dort waren, wohl auf allen Seiten, unterschiedliche denkbare Varianten gegnerischer Aktivitäten in ihren Folgen für die eigene Lage und für die eigenen Handlungsoptionen durchgespielt worden. Herman Kahn übernahm nach dem Krieg diesen Grundansatz als Militäranalytiker in der 1946 entstandenen Rand Corporation, zunächst vor allem, um die Genese und Folgen thermonuklearer Kriege durchzuspielen (Van der Heijden u. a. 2002: 126 f.).
Die Vorgehensweise hierbei nannte er anfangs „Future now thinking": die anschauliche Beschreibung der Zukunft in einer Weise, als ob der Berichterstatter in dieser Zeit leben würde. Etwas später übernahm Kahn für solche Berichte aus der Zukunft die Bezeichnung „Scenario" aus der Filmindustrie (Ringland 1998: 11 ff.). Dort hatte „Scenario" eine Zwischenstufe in der Konkretisierung der Filmhandlung zwischen Exposé und Drehbuch bezeichnet, galt mittlerweile als veraltet und war durch „Screenplay" abgelöst worden. Kahn schätzte den bedeutsamen Klang der Bezeichnung Scenario und verschaffte ihr später über sein Anfang der 1960er Jahre gegründetes Hudson Institute weitere Verbreitung.
