Pinnow Führen

Worauf es wirklich ankommt
2.Auflage 2007
ISBN: 978-3-8349-9279-6
Verlag: Gabler Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark

E-Book, Deutsch, 321 Seiten

Worauf kommt es im Führungsalltag genau an? Was zeichnet einen guten Manager aus? Daniel F. Pinnow vermittelt anschaulich, was bei der Arbeit mit den Menschen im Unternehmen wirklich wichtig ist. In der nun vorliegenden 2., überarbeiteten und erweiterten Auflage, die nach kurzer Zeit fällig wurde, ist der Überblick über wesentliche Führungsansätze breiter und tiefer dargestellt.


Daniel F. Pinnow zählt zu den namhaftesten Führungs- und Managementexperten im deutschsprachigen Raum. Seit 1997 ist er Geschäftsführer der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft GmbH sowie seit 2004 Mitglied des Vorstands der COGNOS AG . Als Führungskraft und Personalentwickler war er viele Jahre in internationalen Konzernen tätig. Er ist Trainer und Coach für Top-Führungskräfte und hat einen Lehrauftrag für Personalführung und HR-Management an der TU München.

Autoren/Hrsg.

Pinnow, Daniel F.

Inhaltsverzeichnis

1;Inhaltsverzeichnis;6
2;Vorwort zur 2. Auflage;10
3;Danksagung;12
4;Vorwort zur 1. Auflage;16
5;Teil I: Führung im 21. Jahrhundert Oder: Führung in der Krise?;20
5.1;1. Beständig ist nur der Wandel;21
5.1.1;1.1 Per Anhalter durch die globale Arbeitswelt;22
5.1.2;1.2 Wissen ist Wirtschaftsmacht;23
5.1.3;1.3 Im Strudel von Dynamik und Komplexität;24
5.1.4;1.4 Der Verlust der Sicherheit;25
5.1.5;1.5 Von der Egalisierung zur Individualisierung;28
5.2;2. Durch das Tal der Tränen;32
5.2.1;2.1 Die Paradoxien unserer Zeit;33
5.2.2;2.2 Der „Return of Leadership“;35
5.3;3. Aufforderung zum Tanz;36
6;Teil II: Beruf oder Berufung Oder: Was macht gute Führung aus?;40
6.1;1. Das Führungshandwerk;42
6.1.1;1.1 Die alte Schule des modernen Managements;42
6.1.2;1.2 Management als Massenberuf;53
6.1.3;1.3 Eine Frage des Stils;79
6.2;2. Die Führungskraft;90
6.2.1;2.1 Ihre Eigenschaften;90
6.2.2;2.2 Ihr Verhalten;94
6.2.3;2.3 Ihre emotionale Intelligenz;98
6.2.4;2.4 Ihre Entscheidungen;101
6.2.5;2.5 Ihre „dunkle“ Seite;104
6.3;3. Beziehung zwischen Führungskraft und Geführten;112
6.3.1;3.1 Vom Untergebenen zum Mitunternehmer;113
6.3.2;3.2 Motivation;116
6.3.3;3.3 Vertrauen;129
6.3.4;3.4 Selbstverantwortung;140
6.4;4. Die Führungssituation;147
6.4.1;4.1 Die Beteiligten;147
6.4.2;4.2 Die Organisationsstruktur;150
6.4.3;4.3 Die Unternehmenskultur;154
7;Teil III: Systemische Führung Oder: Eine Welt gestalten, der andere gerne angehören wollen;160
7.1;1. Das Ganze sehen;161
7.1.1;1.1 Das Titanic-Problem;162
7.1.2;1.2 Die Führungskraft als Teil des Systems;163
7.1.3;1.3 Anregen statt Verordnen;165
7.1.4;1.4 Lernen statt Lenken;166
7.2;2. Führen mit Verstand und Gefühl;167
7.2.1;2.1 Harte und weiche Faktoren – der Mix macht’s;169
7.2.2;2.2 Kein Märchen: Von Drachen und Prinzessinnen;171
7.3;3. Das magische Dreieck: „Ich“ – die Mitarbeiter – die Organisation;172
7.3.1;3.1 Führen heißt sich selbst kennen;176
7.3.2;3.2 Führen heißt kommunizieren;185
7.3.3;3.3 Führen heißt loslassen;198
7.3.4;3.4 Führen heißt Gegensätze aushalten;208
7.3.5;3.5 Führen heißt Veränderung managen;216
7.3.6;3.6 Führen heißt Sinn stiften;224
7.3.7;3.7 Führen heißt Macht haben;229
7.3.8;3.8 Führen heißt Orientierung geben und Entscheidungen treffen;233
7.3.9;3.9 Führen heißt Menschen begeistern;241
7.3.10;3.10 Führen heißt Menschen lieben;243
8;Teil IV: Mehr als nur reden Oder: Die Instrumente systemischer Führung;248
8.1;1. Kann man Beziehungen lernen? Eine neue Führungskräfteentwicklung;249
8.1.1;1.1 Typische Störfaktoren moderner Führung;250
8.1.2;1.2 Strukturen für Lernen und Entwicklung schaffen;253
8.1.3;1.3 Einblicke: Systemische Seminarpraxis;260
8.2;2. Instrumente als Mittel zum Zweck;263
8.2.1;2.1 Das Mitarbeitergespräch;265
8.2.2;2.2 Feedbackkultur;276
8.2.3;2.3 Coaching;283
8.2.4;2.4 Konfliktmanagement;287
8.2.5;2.5 Der Zielvereinbarungsprozess;290
8.2.6;2.6 Delegieren;295
8.2.7;2.7 Teamentwicklung;297
8.3;3. Ist gute Führung messbar?;300
9;Schlusswort Oder: Wohin die Reise weitergeht;304
10;Literaturverzeichnis;306
11;Stichwortverzeichnis;318
12;Der Autor;322

Leseproben

1. Das Führungshandwerk (S. 41-42)

„Gute Führung hängt davon ab, dass die Führungskraft ihr Handwerk gelernt hat und beherrscht."

Zu dieser Kategorie zähle ich zunächst eine Reihe von traditionellen und z. T. auch überholten Führungsansätzen mit einer mechanistischen Sichtweise, wie z. B. den Taylorismus, der sich mit der Standardisierung und der Rationalisierung des Betriebes beschäftigt. Frederick W. Taylor entwickelte zwischen 1885 und 1910 die Theorie der wissenschaftlichen Betriebsführung, die kurz danach auch in Unternehmen angewandt wurde (vgl. Taylor, 1913). Tätigkeiten wurden analysiert und in einzelne Handgriffe zerlegt, die leicht zu erlernen waren. Taylor meinte einmal: „Man arbeitet so intelligenter statt härter."

Weitere Managementpioniere aus Theorie und Praxis sind Thomas Watson von IBM, Robert E. Wood von Sears sowie George Elton Mayo von der Harvard Business School. Außerdem möchte ich hier den verwaltungsorientierten Ansatz von Henri Fayol erwähnen, der fünf Aufgabenbereiche des Managers definiert hat: Planung, Organisation, Anweisung, Koordination und Kontrolle (vgl. Fayol, 1916). Ebenso sei ein Hinweis erlaubt auf die bürokratische Führung von Max Weber zum Thema Amtspflichten, Amtshierarchie und Amtskompetenz (vgl. Weber, 1956). Genauer aufgeschlüsselt werden die Aufgaben einer Führungskraft im (moderneren) integrierten Management- Modell, nach dem der Problemlösungsprozess in Firmen in sechs Schritten vollzogen wird: Analyse der Ausgangslage, Formulierung der Ziele, Festlegung der Maßnahmen, Bestimmung des Mitteleinsatzes, Durchführung (Realisierung) und Evaluierung der Resultate. Die Führungstätigkeit an sich wird in die Steuerungsfunktionen Planung, Entscheidung, Aufgabenübertragung und Kontrolle zerlegt (vgl. Thommen, 2001, S. 834, und Rühli, 1996).

1.1 Die alte Schule des modernen Managements

Der bedeutendste und visionärste Managementtheoretiker und Zukunftsanalytiker ist Peter F. Drucker. Das meiste von dem, was heute zum Thema Führung, Management oder Leadership diskutiert, praktiziert und gefordert wird, geht auf ihn zurück. Ich möchte im Folgenden darstellen, warum ich der Meinung bin, dass Drucker auch und gerade für heutige Führungskräfte einen Fundus an wertvollen Erkenntnissen bereithält. Dazu stütze ich mich auf mehrere Werke von ihm, die erstmals in den 40er Jahren erschienen sind und seitdem immer wieder neu aufgelegt werden – ein Zeichen für ihre Aktualität und ihren großen Nutzen (vgl. als kompakte Zusammenfassung Drucker, 2004 – die einzelnen Werke sind im Literaturverzeichnis am Ende dieses Buches aufgeführt). Nur drei Beispiele seien dafür genannt: Die Legitimation des Managements in den 40er Jahren – heute ist „Corporate Governance" in aller Munde. Führen mit Zielen in den 50er Jahren – „Management by Objectives" ist längst zu einem wichtigen Führungsinstrument geworden. Und die Entdeckung des „Knowledge Workers" in den 60er Jahren – heute redet jeder von immateriellen Werten, von Wissensarbeit und der Wissensgesellschaft. Peter F. Drucker hat nicht nur schon immer eine geradezu „prophetische Treffsicherheit" (vgl. Drucker, 2004, S. 9) bewiesen, sondern er denkt einfach in größeren Zusammenhängen. Das macht seine besondere Stärke aus.

Drucker hat sich selbst einmal als „Sozial-Ökologe" bezeichnet. Dies macht deutlich, dass er Management und Führung interdisziplinär betrachtet. Er deckt mit seinen Arbeiten nicht nur die Unternehmen und seine Akteure ab, sondern berücksichtigt auch den gesellschaftlichen Rahmen. Außerdem geht er auf geschichtliche Aspekte ein. Peter F. Drucker hat die Grenzen zwischen den beiden Kulturen, den schönen Künsten auf der einen und den Naturwissenschaften auf der anderen Seite, aufgehoben.