E-Book, Deutsch, Band 37, 396 Seiten, eBook
Reihe: Schriften des Center for Controlling & Management (CCM)
Pfennig Controllerzufriedenheit
2009
ISBN: 978-3-8349-8336-7
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Messung - Wirkungen - Determinanten
E-Book, Deutsch, Band 37, 396 Seiten, eBook
Reihe: Schriften des Center for Controlling & Management (CCM)
ISBN: 978-3-8349-8336-7
Verlag: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler
Format: PDF
Kopierschutz: 1 - PDF Watermark
Christian Pfennig untersucht die Mitarbeiterzufriedenheit von 399 Controllern. Er analysiert, durch welche Faktoren die Controllerzufriedenheit beeinflusst werden kann und entwickelt ein mehrdimensionales Messmodell welches zeigt, dass durch eine Steigerung der Controllerzufriedenheit eine deutliche Performancesteigerung in den Controllerbereichen erzielt werden kann.
Dr. Christian Pfennig promovierte bei Prof. Dr. Dr. h.c. Jürgen Weber am Institut für Management und Controlling (IMC) der WHU - Otto Beisheim School of Management in Vallendar. Er ist heute als Unternehmensberater tätig.
Zielgruppe
Research
Autoren/Hrsg.
Weitere Infos & Material
1;Geleitwort;6
2;Vorwort;8
3;Inhaltsübersicht;10
4;Inhaltsverzeichnis;11
5;Abbildungsverzeichnis;16
6;Tabellenverzeichnis;18
7;Abkürzungsverzeichnis;21
8;1 Einleitung;24
8.1;1.1 Motivation und Ausgangspunkt der Untersuchung;24
8.2;1.2 Ziele der Untersuchung;26
8.3;1.3 Gang der Untersuchung;29
9;2 Konzeptionelle und theoretische Grundlagen der Untersuchung;30
9.1;2.1 Definitorische Grundlagen;30
9.2;2.1.1 Controllingverständnis der Arbeit;30
9.3;2.1.2 Mitarbeiterzufriedenheitsverständnis der Arbeit;37
9.4;2.2 Bestandsaufnahme der bisherigen Forschung;41
9.5;2.2.1 Erkenntnisbeiträge der Controllingforschung;41
9.6;2.2.1.1 Vorgehensweise;41
9.7;2.2.1.2 Erkenntnisbeiträge der deutschsprachigen Controllingliteratur;42
9.8;2.2.1.3 Erkenntnisbeiträge der englischsprachigen Controllingliteratur;53
9.9;2.2.1.4 Zwischenfazit;60
9.10;2.2.2 Erkenntnisbeiträge der Mitarbeiterzufriedenheitsforschung;61
9.11;2.2.2.1 Vorgehensweise;61
9.12;2.2.2.2 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Mitarbeiterzufriedenheit;62
9.13;2.2.2.2.1 Berufsunabhängige Messinstrumente;62
9.14;2.2.2.2.2 Berufsspezifische Untersuchungen;67
9.15;2.2.2.3 Wirkungen und Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit;77
9.16;2.2.2.3.1 Wirkungen der Mitarbeiterzufriedenheit;77
9.17;2.2.2.3.2 Determinanten der Mitarbeiterzufriedenheit;82
9.18;2.2.2.4 Zwischenfazit;85
9.19;2.3 Theoretische Bezugspunkte der Arbeit;87
9.20;2.3.1 Confirmation-Disconfirmation-Paradigma;87
9.21;2.3.2 Psychologische Ansätze;91
9.22;2.3.2.1 Modell der Bedürfnishierarchie;93
9.23;2.3.2.2 Zwei-Faktoren-Theorie;95
9.24;2.3.2.3 Modell der Arbeitscharakteristika;97
9.25;2.3.2.4 Theorie der kognitiven Dissonanz;100
9.26;2.3.3 Sozialpsychologische Ansätze;101
9.27;2.3.3.1 Equity-Theorie;102
9.28;2.3.3.2 Rollentheorie;104
9.29;2.3.4 Kompatibilität der verwendeten theoretischen Bezugspunkte;107
9.30;2.3.5 Zusammenfassung der vorgestellten theoretischen Bezugspunkte;110
10;3 Methodische Grundlagen und Datenbasis der Untersuchung;112
10.1;3.1 Beschreibung des empirischen Forschungsdesigns;112
10.2;3.1.1 Voruntersuchung;112
10.3;3.1.2 Hauptuntersuchung;117
10.4;3.1.2.1 Methodische Vorüberlegungen;117
10.5;3.1.2.1.1 Analysemethodik;117
10.6;3.1.2.1.2 Erhebungsmethodik;118
10.7;3.1.2.1.3 Erhebungskonstellation;120
10.8;3.1.2.1.4 Teilnehmerkreis;123
10.9;3.1.2.2 Ablauf und methodische Aspekte bei der Hauptuntersuchung;125
10.10;3.2 Datenbasis;129
10.11;3.2.1 Umfang der Datenbasis;129
10.12;3.2.2 Repräsentativität und Güte der Datenbasis;129
10.13;3.3 Beschreibung der empirischen Analysemethodik;135
10.14;3.3.1 Grundlagen zur Analyse von Mess- und Strukturmodellen;135
10.15;3.3.2 Gütebeurteilung von Messmodellen;141
10.16;3.3.2.1 Reliabilität und Validität von Konstrukten;141
10.17;3.3.2.2 Gütebeurteilung reflektiver Messmodelle;144
10.18;3.3.2.2.1 Gütekriterien der ersten Generation;145
10.19;3.3.2.2.2 Gütekriterien der zweiten Generation;149
10.20;3.3.2.3 Gütebeurteilung formativer Messmodelle;157
10.21;3.3.3 Überprüfung von Strukturmodellen;162
10.22;3.3.3.1 Auswahl der Methode zur Analyse der Strukturmodelle;162
10.23;3.3.3.2 Darstellung des PLS-Schätzalgorithmus;167
10.24;3.3.3.3 Gütebeurteilung von PLS-Strukturmodellen;168
10.25;3.3.3.4 Beurteilung mediierender und moderierender Effekte;171
10.26;3.3.4 Besonderheiten bei der Behandlung mehrdimensionaler Konstrukte;174
10.27;3.3.4.1 „Reflective first-order, formative second-order“-Konstrukte;174
10.28;3.3.4.2 „Formative first-order, formative second-order“-Konstrukte;177
11;4 Konzeptualisierung, Operationalisierung und Messung der Controllerzufriedenheit;178
11.1;4.1 Konzeptualisierung;178
11.2;4.1.1 Gründe für die mehrdimensionale berufsspezifische Erfassung der Controllerzufriedenheit;179
11.3;4.1.2 Theoretische Fundierung und inhaltliche Modellierung der Dimensionen der Controllerzufriedenheit;180
11.4;4.1.3 Prämissen zur Modellierung der Controllerzufriedenheit;187
11.5;4.2 Operationalisierung und empirische Validierung;191
11.6;4.2.1 Operationalisierung und Validierung der Dimensionen der Controllerzufriedenheit;191
11.7;4.2.2 Validitätsbeurteilung des Gesamtmodells;194
11.8;4.2.2.1 Überprüfung der Faktorenstruktur und der Diskriminanzvalidität der Dimensionen der Controllerzufriedenheit;194
11.9;4.2.2.2 Überprüfung der Inhaltsvalidität und der globalen Gütekriterien des Gesamtmodells;197
11.10;4.2.3 Bildung und externe Validierung eines gesamthaften Controllerzufriedenheitsindexes;202
11.11;4.3 Status quo der Controllerzufriedenheit;203
11.12;4.3.1 Gesamthafte Ergebnisse;203
11.13;4.3.2 Personenbezogene Ergebnisse;204
11.14;4.3.3 Unternehmensbezogene Ergebnisse;207
11.15;4.4 Bedeutung der Dimensionen der Controllerzufriedenheit in Abhängigkeit von der beruflichen Position;209
11.16;4.5 Zwischenfazit;212
12;5 Wirkungen der Controllerzufriedenheit;214
12.1;5.1 Auswahl relevanter Wirkungen;214
12.2;5.2 Konzeptualisierung und Operationalisierung der Konstrukte;217
12.3;5.2.1 Organizational Commitment;217
12.4;5.2.1.1 Konzeptualisierung;217
12.5;5.2.1.2 Operationalisierung und empirische Validierung;218
12.6;5.2.2 Fluktuation;220
12.7;5.2.2.1 Konzeptualisierung;220
12.8;5.2.2.2 Operationalisierung und empirische Validierung;221
12.9;5.2.2.2.1 Externe Wechselabsicht;221
12.10;5.2.2.2.2 Interne Wechselabsicht;222
12.11;5.2.3 Organizational Citizenship Behaviors;223
12.12;5.2.3.1 Konzeptualisierung;223
12.13;5.2.3.1.1 Auswahl eines geeigneten Rahmenkonzepts;223
12.14;5.2.3.1.2 Konzeptualisierung relevanter Verhaltensweisen;227
12.15;5.2.3.2 Operationalisierung und empirische Validierung;230
12.16;5.2.3.2.1 Interne Kundenorientierung;230
12.17;5.2.3.2.2 Kooperationsorientierung;231
12.18;5.2.3.2.3 Innovationsorientierung;232
12.19;5.2.4 Dienstleistungsqualität;234
12.20;5.2.4.1 Konzeptualisierung;234
12.21;5.2.4.2 Operationalisierung und empirische Validierung;238
12.22;5.2.4.2.1 Operationalisierung und Validierung der Dimensionen der Dienstleistungsqualität;238
12.23;5.2.4.2.2 Validitätsbeurteilung des Gesamtmodells;241
12.24;5.3 Überprüfung der Diskriminanzvalidität der Konstrukte;242
12.25;5.4 Hypothesenformulierung;243
12.26;5.4.1 Hypothesen zu den direkten Wirkungen der Controllerzufriedenheit;244
12.27;5.4.2 Hypothesen zu den mediierten Wirkungen der Controllerzufriedenheit mit dem Konstrukt Organizational Commitment als Mediator;249
12.28;5.4.3 Hypothesen zu den mediierten Wirkungen der Controllerzufriedenheit mit ausgewählten Organizational Citizenship Behaviors als Mediatoren;254
12.29;5.5 Überprüfung der Hypothesen;256
12.30;5.5.1 Überprüfung der direkten Wirkungen der Controllerzufriedenheit;256
12.31;5.5.2 Überprüfung der mediierten Wirkungen der Controllerzufriedenheit mit Organizational Commitment als Mediator;265
12.32;5.5.3 Überprüfung der mediierten Wirkungen der Controllerzufriedenheit mit ausgewählten Organizational Citizenship Behaviors als Mediatoren;270
12.33;5.6 Zwischenfazit;273
13;6 Determinanten der Controllerzufriedenheit;275
13.1;6.1 Auswahl relevanter Determinanten;275
13.2;6.2 Merkmale der Tätigkeit von Controllern;278
13.3;6.2.1 Konzeptualisierung;278
13.4;6.2.2 Operationalisierung und empirische Validierung;282
13.5;6.2.2.1 Wichtigkeit der Aufgaben;283
13.6;6.2.2.2 Unterschiedlichkeit der Aufgaben;284
13.7;6.2.2.3 Handlungsspielraum;285
13.8;6.2.2.4 Häufigkeit des Managerkontakts;286
13.9;6.2.2.5 Häufigkeit des Feedbacks des Vorgesetzten;287
13.10;6.2.2.6 Häufigkeit des Feedbacks der Manager;288
13.11;6.2.3 Überprüfung der Diskriminanzvalidität;288
13.12;6.2.4 Hypothesenformulierung;289
13.13;6.2.5 Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung;295
13.14;6.3 Rollenwahrnehmungen von Controllern;302
13.15;6.3.1 Konzeptualisierung;302
13.16;6.3.2 Operationalisierung und empirische Validierung;307
13.17;6.3.2.1 Inter-Sender-Konflikte;307
13.18;6.3.2.2 Person-Rollen-Konflikte;308
13.19;6.3.2.3 Vorgesetztenbezogene Rollenklarheit;310
13.20;6.3.2.4 Managerbezogene Rollenklarheit;311
13.21;6.3.3 Überprüfung der Diskriminanzvalidität;312
13.22;6.3.4 Hypothesenformulierung;312
13.23;6.3.5 Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung;315
13.24;6.4 Ressourcen des Controllerbereichs;321
13.25;6.4.1 Konzeptualisierung;321
13.26;6.4.2 Operationalisierung und empirische Validierung;323
13.27;6.4.2.1 Ressourcenausstattung des Controllerbereichs;323
13.28;6.4.2.2 Informationszugänglichkeit des Controllerbereichs;324
13.29;6.4.3 Hypothesenformulierung;325
13.30;6.4.4 Ergebnisse der Hypothesenprüfung;327
13.31;6.5 Zwischenfazit;330
14;7 Zusammenfassung und Implikationen der Arbeit;332
14.1;7.1 Vorgehen und zentrale Erkenntnisse;332
14.2;7.2 Wissenschaftliche Bewertung;335
14.3;7.2.1 Inhaltliche Bewertung;335
14.4;7.2.2 Methodische Bewertung;340
14.5;7.2.3 Ansatzpunkte für zukünftige Untersuchungen;341
14.6;7.3 Implikationen für die Unternehmenspraxis;343
15;Anhang: Fragebogen;345
15.1;„Mitarbeiterzufriedenheit im Controllerbereich“;345
15.2;anonym;345
15.3;streng vertraulich;345
15.4;Dankeschön für Ihre Unterstützung;345
15.5;exklusiven Ergeb-nisberichts,;345
15.6;Mitgliedschaft verbundenen Vorteile.;345
15.7;Wir bedanken uns für Ihr Vertrauen und Ihre Mitarbeit!;345
15.8;Wichtige Hinweise zur Beantwortung der Fragen;346
16;A. Allgemeine Angaben zu Ihrer Position;347
17;B. Einschätzungen zu Ihrer Dienstleistungsorientierung und -qualität;347
18;C. Mitarbeiterzufriedenheit im Controllerbereich;349
19;D. Karriere;356
20;Literaturverzeichnis;358
Konzeptionelle und theoretische Grundlagen der Untersuchung.- Methodische Grundlagen und Datenbasis der Untersuchung.- Konzeptualisierung, Operationalisierung und Messung der Controllerzufriedenheit.- Wirkungen der Controllerzufriedenheit.- Determinanten der Controllerzufriedenheit.- Zusammenfassung und Implikationen der Arbeit.
1 Einleitung (S. 1)
1.1 Motivation und Ausgangspunkt der Untersuchung
Die Untersuchung der Mitarbeiterzufriedenheit gewinnt in der Unternehmenspraxis vor allem aufgrund der durch die Globalisierung ausgelösten Veränderungen des Unternehmensumfelds zunehmend an Bedeutung.
Seit Langem existiert die Erkenntnis, dass eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit dazu führt, dass Mitarbeiter sich dem Unternehmen stärker verbunden fühlen und die Fluktuation reduziert werden kann. In den letzten Jahren wird darüber hinaus in einer Vielzahl von Studien nachgewiesen, dass eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit die Einsatz- und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern, wie z. B. ihre Kundenorientierung, fördert.
Bei Dienstleistungen, bei denen der Mensch als einziger relevanter Produktionsfaktor in Erscheinung tritt, ist die Mitarbeiterzufriedenheit ein besonders bedeutender Erfolgsfaktor. In jüngeren Untersuchungen wurde mehrfach belegt, dass eine erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit die Dienstleistungsqualität steigert. In Unternehmen werden die Mitarbeiter daher zunehmend als „Schlüsselressource für den Unternehmenserfolg“ anerkannt.
Im Controllerbereich – einem unternehmensinternen Dienstleister – steht ebenfalls die menschliche Arbeitsleistung im Vordergrund. Eine nähere Betrachtung der Mitarbeiterzufriedenheit von Controllern (Controllerzufriedenheit) wird insbesondere durch die in den letzten Jahren veränderten Arbeitsbedingungen erforderlich. Diese setzen eine geringere Fluktuation und eine erhöhte Einsatz- und Leistungsbereitschaft der Controller voraus.
Die Relevanz der Fluktuation ist durch die zunehmenden Probleme bei der Beschaffung hochqualifizierter Mitarbeiter am externen Arbeitsmarkt begründet. Controllerbereiche verschiedener Unternehmen und auf Abteilungsebene innerhalb des Unternehmens konkurrieren um möglichst gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter. Unternehmensberatungen, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften oder Finanzinstitute stellen weitere ernstzunehmende Wettbewerber im „War for Talents“ dar. Für Finanzbereiche deutscher Unternehmen ist es bereits heute schwierig, ausreichend qualifizierte Controller zu gewinnen.
Aufgrund des Ausscheidens älterer und erfahrener Mitarbeiter der geburtenstarken Jahrgänge wird sich diese Situation in den nächsten Jahren noch weiter zuspitzen. Im Vergleich zu den vergangenen Jahren ist längst mehr Zeit zur Akquisition von Mitarbeitern aufzuwenden. Eine geringere Fluktuation bzw. eine längere Verweildauer der Controller in den Controllerbereichen kann wesentlich dazu beitragen, die Kosten der Rekrutierung und Einarbeitung zu senken.
Auch können so die Kosten durch Wissensverluste reduziert werden, die bei der Abwanderung von Controllern entstehen können. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund, dass Controllerbereiche häufig ohnehin bereits eine hohe Fluktuation aufweisen, da sie von vielen Mitarbeitern als „Sprungbrett“ für eine weiterführende Managementkarriere angesehen werden. Die Notwendigkeit einer erhöhten Einsatz- und Leistungsbereitschaft der Controller erklärt sich primär aus dem zunehmenden Wettbewerbsdruck der Unternehmen.
Die dadurch veränderten Informationsbedürfnisse interner Leistungsabnehmer erfordern, dass Controllerbereiche ihr bestehendes Aufgabenset der Informationsversorgung, Planung und Kontrolle auch auf andere Tätigkeiten, wie z. B. interne Beratungsaufgaben, ausweiten. Darüber hinaus werden die Controllingsysteme insgesamt komplexer. Der steigende Kostendruck und der wachsende interne Wettbewerb zwingen Controllerbereiche überdies dazu, ihr Budget verstärkt zu rechtfertigen.
Die zusätzlich zu erledigenden Aufgaben können somit nicht in vollem Umfang durch weitere Mitarbeiter abgedeckt werden, was zu einer stärkeren beruflichen Belastung der bestehenden Mitarbeiter in den Controllerbereichen führt. Um das Aufgaben-spektrum weiterhin mit einer hohen Dienstleistungsqualität zu erledigen, ist daher eine erhöhte Einsatz- und Leistungsbereitschaft der Controller von zentraler Bedeutung. Da die Mitarbeiterzufriedenheit u. a. die Fluktuation reduzieren und die Einsatz- und Leistungsbereitschaft von Mitarbeitern steigern kann, erscheint eine nähere Beschäftigung mit der Controllerzufriedenheit von hoher praktischer Relevanz.
Obwohl die Mitarbeiterzufriedenheit als eines der am stärksten untersuchten Forschungsgebiete gilt,21 gibt es in der Controllingforschung bisher nur lückenhafte Erkenntnisse.
