Peyer / Warhanek / Krainz Führen ist menschlich

Sieben Perspektiven zur Praxis
1. Auflage 2016
ISBN: 978-3-7386-8011-9
Verlag: BoD - Books on Demand
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark

E-Book, Deutsch, 68 Seiten

Zwei Lager stehen sich im Thema Personal- und Organisationsführung nach wie vor gegenüber: das eine will die "Human Ressources" mit Zahlen und Zielen führen. Das andere will die "Menschen" für ihre Ziele motivieren, nicht selten gepaart mit einem Schuss Esoterik oder Exotik. Alle paar Jahre wechselt die Mode und die Management Literatur folgt verlässlich dem Ausschlag des Pendels in die eine oder andere Richtung. Keiner der beiden Positionen wird den Anforderungen des täglichen Geschehens in Praxis gerecht: Vereinfachende Entweder-Oder-Konzepte und ihre Modeerscheinungen laufen sich zwangsläufig tot. Denn Führung dreht sich zentral darum, die alles andere als einfache Verbindung zwischen den Sachzwängen (Markterfordernisse, Kostendruck, Effizienz, Qualität etc.) und den Eigengesetzlichkeiten von Menschen, Gruppen und der Organisation herzustellen. Es ist eher die Minderheit der Trainer, Berater und Fachautoren, die diese etwas unbequeme Position ihrem Publikum zumutet. Zu dieser Minderheit zählen die fünf Autorinnen und Autoren dieses Buches. Alle sind langjährige Praktiker im Bereich Führung - teils selbst erfolgreich in Führungsverantwortung, teils zusätzlich in Beratung und Weiterbildung dazu tätig. Alle kennen beide Seiten der Medaille "Führung" und alle versuchen den erfolgreichen Spagat, diese nicht alltägliche Verbindung beider Welten lesbar und nachvollziehbar zu beleuchten. Deshalb dieses etwas "andere" Buch über Führung.

Studium der Pädagogik, Psychologie und Soziologie an der LMU München; Bildungsfachfrau; Erwachsenenbildnerin; langjährige Erfahrungen in Bildungsorganisationen und Bildungspolitik; Schulleiterin, Lehrerin und Heilpädagogin; Aus- und Weiterbildung von Schulleitenden; Einzel- Team- und Organisationsberaterin; Lehre an Fachhochschulen; Geschäftsleiterin L3 Institut für Führungslernen.

Autoren/Hrsg.

Peyer, Ruth

Warhanek, Christoph

Krainz, Ewald

Langthaler, Ute

Fischli, Claudius

Leseproben

Was ist eine Gruppe, was ein Team? Die legendäre, von Kurt Lewin begründete Disziplin der «Gruppendynamik» bezieht sich auf ein spezielles, soziales System der «Kleingruppe» (im Unterschied zur sogenannten «Grossgruppe» oder «Masse»), wie es auch für die vorliegenden Fragen rund um den Teameinsatz sinnvoll ist. Es wäre freilich nicht die deutsche Sprache, wenn nicht auch das Wort «Gruppe» zumindest eine zweite Bedeutung hätte und damit einen weiteren Definitionsaufwand nach sich zöge: «Gruppe» wird nicht nur als Bezeichnung für ein spezielles soziales System verwendet, sondern auch als Ordnungsbegriff: statistische, soziologische und demoskopische Klassen und Cluster und nicht zuletzt Einheiten der Aufbauorganisation werden gerne «Gruppe» genannt: die «Gruppe» der Besserverdiener, die «Gruppe» der 20 bis 30jährigen, die «Gruppe 3» in der Abteilung Beitragsprüfung des Steueramtes und so weiter und so fort. Das ist hier alles nicht gemeint. Nicht gemeinschen nicht die Freundschaft oder Liebe, sondern die Arbeit zusammen, wie ein gängiges Sprichwort besagt. Es mag sein, dass sich dort der eindeutig arbeitsbezogene Terminus «Team» deshalb so eingebürgert hat. «Team» wird im Zusammenhang mit Organisationen also am ehesten präzisiert als soziales System, welches in Form einer speziellen Gruppe («sekundär» und «interagierend») folgende Merkmale aufweist (vgl. Warhanek 2005, 8.3.1): Es grenzt sich aktiv nach aussen ab, Es wird passiv von aussen abgegrenzt, Es wird ein sogenanntes Wir-Gefühl entwickelt, Es wird eine innere Ordnung (Regeln, Normen...) der Kommunikation und Zusammenarbeit entwickelt, Es wird ein gemeinsames Ziel verfolget, wofür sich die Mitglieder wechselseitig brauchen, Man muss direkt untereinander kommunizieren können («face-to-face»), Es werden innerhalb der Gruppe Beziehungsstrukturen aufgebaut, wodurch eine nicht restlos vorhersagbare Eigendynamik (die man alltagssprachlich oft falsch als «Gruppendynamik» bezeichnet) entsteht und weshalb die Individuen auch nicht austauschbar sind, Es können in sich soziale Substrukturen - also Paare oder Untergruppen - gebildet werden. Im Folgenden wird somit der Begriff Team nicht mehr alltagssprachlich und indifferent verwendet, sondern ausschliesslich in der obigen Definition. Zur Veranschaulichung folgt noch einmal eine kurze Gegenüberstellung. Zusammenfassende Definition von Gruppe und Team Begriff bedeutet ... Beispiele Gruppe 1 Ordnungsbegriff, gebräuchlich in:
«Gruppe» der über
50jährigen Im Sinne von: Statistik (Klassen), Gruppierung Soziologie und Demoskopie
(Sozialkategorien), Untereinheit der Abteilung X Betriebswirtschaftslehre (Einheit der Aufbauorganisation)... Gruppe 2 Soziales System von mehr als 2 «Primärgruppe » Im Sinne von: Personen, die z.B. Familie, Kollegen Soziales System 1. das sogenannte Wir-Gefühl entwickeln, i. Organisationen; Sinn ist Sozialisation bzw. 2. sich nach aussen abgrenzen, sozialer Kontakt 3. eine innere Ordnung (Regeln, Normen) entwickeln, Zentral gesteuerte Arbeitsgruppe: «Koagierende Gruppe» 4. ein gemeinsames Ziel verfolgen, wofür sich die Mitglieder wechselseitig brauchen, Fussballmannschaft: «Interagierende Gruppe» 5. direkt untereinander kommunizieren können, 6. innerhalb der Gruppe Beziehungsstrukturen aufbauen, wodurch eine nicht restlos vorhersagbare Eigendynamik (was man alltagssprachlich oft als «Gruppendynamik» bezeichnet) entsteht und weshalb die Individuen auch nicht austauschbar sind, 7. in sich soziale Substrukturen also Paare oder Untergruppen bilden können. Team1 Zwei oder mehr Personen, Ehepaar
Umgangssprache die in gewisser Hinsicht «an einem Strang ziehen», jedenfalls nicht gegeneinander arbeiten. Abteilung Vorstand Firma Team 2 Gruppe soziales System der Sekundärgruppe, interagierend! mit Arbeitsauftrag, Projektteam Interagierende Arbeitsgruppe Task Force Montageteam häufig in/ von Organisationen eingesetzt; Strategiegruppe aufgabenorientiert, interne Arbeitsteilung ist möglich, gewisse Selbststeuerung («Teilautonomie») ist erforderlich; je weniger fixe Hierarchie herein spielt, desto effizienter als Team... Nur wenige Arbeitsgruppen machen Teamarbeit! Gleich vorweg: in der Praxis arbeiten die meisten Gruppen nicht als Team zusammen, auch wenn sie selbst davon zutiefst überzeugt sind! Sie kooperieren «nur» als sogenannte «koagierende Gruppe», was bedeutet, dass die Arbeit jedes Gruppenmitglieds zentral durch eine Führungskraft gesteuert wird und dass es keine im System vorkommende, tätigkeitsbezogene Interaktion zwischen den Gruppenmitgliedern gibt, von welcher die Arbeit des Einzelnen abhängt. Beliebte Beispiele hierfür sind die Unterschiede zwischen einer Rudermannschaft und einer Fussballmannschaft oder auch zwischen einem Sinfonieorchester und einer Freejazz-Band: erstere Musiker benötigen zum Musizieren eine Partitur und einen Dirigenten zur zentralen Steuerung, letztere lediglich ein Ausgangsthema, während der «Rest» interaktiv durch die Bandmitglieder gesteuert wird. Interessanterweise fühlen und bezeichnen sich aber in den Organisationen viele eindeutig zentral gesteuerte, koagierende Arbeitsgruppen als «Team». Nach den Erfahrungen des Autors ist dies psychologisch ein Ausdruck des guten, menschlichen Einverständnisses und Zusammenhalts der Gruppenmitglieder oder zumindest der Wunsch danach. Anders ausgedrückt: man schätzt die Zugehörigkeit zur Gruppe als «emotionale Heimat» und wünscht sich, Teil einer Primärgruppe – denn nichts anderes ist hiermit gemeint – zu sein oder zu werden! Hier zeigt sich ein fundamental wichtiger Aspekt im Zusammenspiel zwischen Mensch und Organisation: Organisationen sind sogenannte «formelle Sozialsysteme» (Niklas Luhmann) und an der Emotionalität oder auch Individualität ihrer Mitglieder per se nicht interessiert – sie betrachten diese als sogenannte Umweltfaktoren. Nur die der Organisation grundsätzlich «systemfremde» Primärgruppe kann dies bieten – oder eben ein echtes Team. Der Zwischenstand lautet also: auch die Mitglieder koagierender (zentralgesteuerter) Arbeitsgruppen schätzen und wünschen die emotionalen Qualitäten einer Primärgruppe und bezeichnen das mit dem Wort «Team». Sollen seitens der Führung oder Unternehmensleitung daher solche Gruppenqualitäten und –aktivitäten zugelassen und unterstützt werden, so kann dies durchaus im Interesse besserer Arbeitszufriedenheit wie auch der betrieblichen Gesundheit (Warhanek & Koller, 2011) liegen. Beispiele dafür sind gemeinsame Ausflüge oder Feierlichkeiten, die aber immer nur «flankierend» wirken können. Ungleich wirkungsvoller ist die Gruppenbildung und –kommunikation am Arbeitsplatz, und hier muss man unbedingt gewärtigen, dass dies keineswegs «ungefährlich» ist für Führung und Organisation. Alle funktionierenden Gruppen neigen früher oder später dazu, sich gemeinsam Gedanken über die Arbeit und die Führung zu machen; sind die Organisation und...