E-Book, Deutsch, 256 Seiten
Page Hope is not a Strategy
1. Auflage 2022
ISBN: 978-3-96267-426-7
Verlag: REDLINE
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
In 6 bewährten Schritten zur erfolgreichen Verkaufsstrategie – selbst für komplexe und erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen
E-Book, Deutsch, 256 Seiten
ISBN: 978-3-96267-426-7
Verlag: REDLINE
Format: EPUB
Kopierschutz: 6 - ePub Watermark
Rick Page war einer der gefragtesten Verkaufsberater und -trainer der Welt. Er vermittelte seine bahnbrechenden Verkaufsstrategien Tausenden von Menschen und gründete das Unternehmen The Complex Sale, das weltweit Trainings für tausende Kunden in über 150 Firmen durchführte. N/A
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TEIL 2.
Die Lösung - R.A.D.A.R.«
Kapitel 6
R.A.D.A.R.® - die Vereinfachung komplexer Verkaufsvorgänge
Man kann das Leben nur rückwärts verstehen, aber es muss vorwärts gelebt werden.
Søren Kierkegaard
Nicht wir haben den komplexen Verkauf erfunden, sondern die Käufer. Unser Ziel ist es, ihn zu vereinfachen. Durch die Kombination der intuitiven Best Practices vieler der erfolgreichsten Manager des komplexen Verkaufs habe ich einen vereinfachten, sechsstufigen Prozess entwickelt, der beratende, wettbewerbsorientierte und politische Verkaufsprinzipien in einem kurz gefassten, aber umfassenden Prozess zusammenführt.
Dieser Prozess wurde geschaffen, indem Dutzende von erfolgreichen Verkaufsleitern und Partnern dazu befragt wurden, welche Fragen sie sich selbst, ihren Mitarbeitern und ihren Kunden stellen, um eine erfolgreiche Verkaufsstrategie zu entwickeln. Wir ordneten die rund 100 Fragen in sechs Stufen an, von denen jede ein Dutzend oder mehr Drill-down-Fragen enthält.
Der Radar war ein entscheidendes Element des Sieges, weil frühzeitige Informationen es der kleineren Streitkraft ermöglichten, sich auf den richtigen Ort und den richtigen Zeitpunkt für die Feindbegegnung zu fokussieren. Dieselben Grundsätze gelten für das Management eines Portfolios von Verkaufschancen. Unser Akronym des R.A.D.A.R.-Verkaufsprozesses steht für Reading Accounts and Deploying Appropriate Resources™.
Stärkenkonzentration ist das oberste Strategieprinzip. Eine zu breite und dünne Streuung bedeutet, dass Sie die Ressourcen nicht auf die Abschlüsse konzentrieren, die Sie erzielen könnten, weil sie Zeit mit weniger aussichtsreichen Interessenten verbringen. 90 Prozent dessen zu tun, was zum Gewinnen nötig ist, führt nicht zu 90 Prozent des Umsatzes - es führt zu null. Sie müssen die Kämpfe auswählen, die Sie gewinnen können, und dann die Kämpfe gewinnen, die Sie ausgewählt haben.
Verkaufsmitarbeiter haben viel zu tun, aber sie werden nicht dafür bezahlt, viel zu tun zu haben. Sie werden fürs Gewinnen bezahlt. Ein Planungsprozess für sie muss vollständig genug sein, um das Team zu führen, aber prägnant genug, um sie nicht auszubremsen.
Im R.A.D.A.R.-Prozess gibt es sechs Schlüssel zum Gewinnen einer komplexen Verkaufsgelegenheit:
| Herausforderungen | R.A.D.A.R.-Prozess |
| Wert | 1. Lösung mit Problem (oder Nutzen) verknüpfen |
| Ressourcenverteilung | 2. Den Interessenten qualifizieren |
| Wettbewerb | 3. Eine Vorzugsposition gegenüber der Konkurrenz aufbauen |
| Strategie | 4. Den Entscheidungsfindungsprozess bestimmen |
| Politik | 5. An die Mächtigen verkaufen |
| Teamwork | 6. Den strategischen Plan kommunizieren |
Fünf der Schritte sind Aktivitäten und der sechste ist der Plan. Obwohl wir diese Schritte der Reihe nach untersuchen werden, führen erfolgreiche Verkaufsmitarbeiter sie tatsächlich alle gleichzeitig aus.
Im ersten Schritt geht es darum, mithilfe einer Bedarfsanalyse etwas über die Problemstellungen (oder die Vorteilsmöglichkeiten) des Kunden zu erfahren. Mit dieser Information erfahren wir genug, um den Interessenten für weitere Investitionen zu qualifizieren und unsere Lösungsbotschaft mit seinen Geschäftsproblemen zu verknüpfen. Schon während der Bedarfsanalyse (vorausgesetzt, es handelt sich nicht um einen Bestandskunden) beginnen wir damit, eine Vorzugsposition für unser Unternehmen, unsere Lösung und uns selbst bei jedem aufzubauen, dem wir begegnen.
Je mehr wir über den Entscheidungsfindungsprozess des Ausschusses wissen, umso wirkungsvoller wird unsere Strategie sein; je mehr Menschen mit Macht daran beteiligt sind, die uns bevorzugen, umso besser sind unsere Chancen. Je besser unsere Teamkollegen unseren Gewinnplan verstehen, desto präziser wird er sein und desto besser sind sie in der Lage, ihre Bemühungen möglichst erfolgreich einzusetzen.
Sich die Zeit zu nehmen, eine Verkaufsstrategie zu kommunizieren, hat folgende Vorteile:
- Es erhöht den Wettbewerbsvorteil durch einheitliche, effektive Umsetzung.
- Es schärft Ihr Denken und erzwingt eine Entscheidung.
- Es ermöglicht eine frühzeitige Erkennung blinder Flecken und schafft einen Ausblick auf die Zukunft.
- Es führt und ermächtigt Ihr Team mit einer klaren Richtung.
- Es räumt dem Dringenden vor dem Wichtigen Priorität ein.
- Es steigert Ihre Fähigkeit, mehrere Kunden zu kontrollieren und zu bearbeiten.
- Es verschafft Ihnen Respekt bei Gleichgestellten und Vorgesetzten.
Der Wettbewerbsvorteil entsteht nicht nur allein aus dem Wissen um diesen Prozess, sondern aus der konsequenten Disziplin, die Sie innerhalb der gesamten Verkaufsorganisation zur Gewohnheit machen. Einer meiner Vorgesetzten und Mentoren, Don House, hat mir beigebracht, dass »erfolgreiche Organisationen sich Dinge zur Gewohnheit machen, die andere nicht gern tun oder für die sie keine Zeit finden«.
In Stephen Coveys Buch Die 7 Wege zur Effektivität lautet der fünfte Weg: »Erst verstehen, dann verstanden werden.« In seinem Modell ist dies tatsächlich der erste Weg, bei dem es um die Wechselbeziehung mit anderen geht.5 Es ist die Grundlage der ersten Stufe unseres Modells - die Bedürfnisse oder Probleme des Kunden zu verstehen.
Kapitel 7
Schlüssel 1 - Lösung mit Problem (oder Nutzen) verknüpfen
Das neue Spiel beruht auf der Fähigkeit, maßgebliche Geschäftsprobleme für den Kunden zu lösen. Wenn Sie es spielen wollen, liegt der Wettbewerbsvorteil darin, dem Kunden dabei zu helfen, Geld zu verdienen, Geld zu sparen oder für seine Organisation Wert zu schöpfen. Die Geschäftsstrategie, die Marktkräfte und die finanzielle Situation Ihres Kunden zu verstehen, das ist die neue Kernkompetenz.
Larry Wilson
Stop Selling, Start Partnering
Schlüsselfragen
- Veranlasst das Problem oder die Gelegenheit sie überhaupt zum Kaufen? (Dringlichkeit)
- Können wir ihr Problem profitabel lösen? (Verknüpfung)
- Können wir es besser lösen als die Konkurrenz? (Unterscheidung)
- Können wir strategische Vorteile bieten? (Wert)
- Wurden die Anforderungen bestimmt? Von wem? (Politik)
Die Bedürfnisse des Kunden zu verstehen, ist das Herz des beratenden Verkaufens. Es verändert die ursprüngliche Richtung des Informationsflusses zu Problemen auf der Suche nach Lösungen anstatt andersherum.
Welches Problem versucht der Kunde zu lösen? Auch wenn wir das Wort »Problem« verwenden, könnte es sich ebenso gut um eine Gelegenheit handeln. Die Kunst des beratenden Verkaufens liegt darin, den Kunden in einem Einzelgespräch zum Reden zu bringen und ihn erzählen zu lassen, wer er ist und was er will. Beratende Verkaufsmitarbeiter lernen rasch, dass man den Kunden am besten zum Reden bringt, indem man ihm Fragen nach dem »Wer, Was, Warum, Wo oder Wann« stellt.
Es ist ein entscheidender Teil des Verkaufsvorgangs, wenn wir beginnen zuzuhören, die Konkurrenz an Fürsorge übertreffen und somit jene Bindung schaffen, die letztlich zu Vertrauen führt. Selbst wenn wir wissen, welche die Probleme sind, ist das nicht genug. Der Kunde muss sie eingestehen. Das Eingeständnis ist der Beginn einer Verhaltensänderung und setzt für einen Berater einen Mitteilungsprozess in Gang, der den Grundstein für das Vertrauen legt. Wenn wir dann präsentieren, können wir uns auf die zum Ausdruck gebrachten Bedürfnisse konzentrieren und zwar in der Terminologie des Kunden, mit Freunden im Publikum, ohne von der Konkurrenz gestört zu werden.
Die Bedürfnisse des Kunden zu verstehen ist nicht immer dasselbe wie seine Anforderungen zu verstehen. Produktverkäufer warten oft zu lange, bis die Anforderungen definiert werden und die Bitte um ein Angebot auf ihrem Schreibtisch landet. Wenn die Anforderungen bereits bestimmt wurden, haben Sie den ersten Schritt im Verkaufszyklus verpasst. Doch das kommt vor und ist Teil der realen Welt. Die Frage ist, wie wurden die Anforderungen festgelegt und von wem?
Wenn die Anforderungen bereits bestimmt wurden, haben Sie den ersten Schritt im Verkaufszyklus verpasst.
Die Erfahrung zeigt, dass dies auf Seiten des Käufers ein ziemlich unwissenschaftlicher Prozess ist. Er hat vermutlich noch nie eine Lösung oder ein Produkt dieser Art gekauft, und es gibt mehrere Methoden, wie er vorgehen kann, um seine eigenen Anforderungen zu definieren. Er kann ein Memo an alle Endnutzer schicken mit den Worten: »Was wünschen Sie sich von diesem System oder dieser Lösung oder diesem Produkt?« Er kann einen Berater engagieren. Schließlich werden alle Anforderungen zusammengetragen und nach A, B und C in Unerlässliches und Erwünschtes aufgeteilt.
Die Schlüsselfrage an diesem Punkt lautet: Wessen Meinung nach? Jede Anforderung hat entweder einen politischen Fürsprecher oder nicht. Jede Anforderung ist entweder mit einem geschäftlichen Problem verbunden oder nicht. Nicht alle Fürsprecher haben dieselbe Macht und nicht alle geschäftlichen Erfordernisse haben denselben Stellenwert. Und doch werden sie alle in den Trichter gefüllt und zu dem zusammengerührt, was im Allgemeinen als Angebotsanfrage oder Ausschreibung bekannt ist. Das ist ein bisschen so, wie die Oma Wurst gemacht hat -...
