Nolte Die reflexive Organisation

Von Managementbildung zu Unternehmensflexibilität
1. Auflage 2007
ISBN: 978-3-86618-177-9
Verlag: Rainer Hampp Verlag
Format: PDF
Kopierschutz: Adobe DRM (»Systemvoraussetzungen)

E-Book, Deutsch, 298 Seiten

Gute Mitarbeiter denken über ihre Arbeit nach. Doch wie können Unternehmen dieses Potential nutzen? In diesem Buch wird ein Organisationsmodell entwickelt, das konsequent auf dem Reflektieren der Mitarbeiter aufbaut und so zu einem hoch anpassungsfähigen Unternehmen führt. Dieses Organisationsmodell die reflexive Organisation gehört zu der Familie der High Performance Work Systems. Insbesondere bei wissensbasierten Unternehmen lässt sich ein Zusammenhang zwischen solchen Organisationsmodellen und dem Unternehmenserfolg nachweisen. Managementbildung stellt den Kern dieses Organisationsmodells dar.

Hierunter ist die Fähigkeit der Mitarbeiter zu verstehen, über ihre Arbeit zu reflektieren und die Reflexionsergebnisse umzusetzen. Managementbildung erlaubt dem Unternehmen, schnell und sehr genau auf Änderungen in seiner Umwelt zu reagieren. In diesem Buch wird Managementbildung aus seinen betriebswirtschaftlichen und psychologischen sowie pädagogischen Wurzeln hergeleitet. Voraussetzung, damit Managementbildung zum Tragen kommt, ist ein hoher Autonomiegrad der Mitarbeiter. Autonomie birgt aber die Gefahr, dass die Integration der Mitarbeiter beeinträchtigt wird und somit insbesondere Ineffizienz durch mangelnde Zielausrichtung und Doppelarbeit entstehen.

Das Problem ist nicht neu: Technologien zur Strukturierung einer solchen Organisation wurden bereits seit dem Beginn des 20. Jahrhunderts von den Klassikern der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre vorgestellt. Aus diesen Gestaltungshinweisen leitet sich die reflexive Organisation ab. Das Ergebnis ist eine rekursiv angelegte Struktur auf kybernetischer Basis. Dass die reflexive Organisation tatsächlich in der Realität existieren kann, wird anhand von Interviews in einem wissensbasierten Unternehmen und seinen Partne

Autoren/Hrsg.

Nolte, Heike

Inhaltsverzeichnis

1;Inhaltsverzeichnis;6
2;Abbildungsverzeichnis;10
3;I Die reflexive Organisation im Rahmen einer ressourcenorientierten Unternehmensführung;12
3.1;I.1 Die disziplinäre Einordnung des Organisationsmodells;12
3.1.1;I.1.1 Thema: Ressourceneinbindung zur Steigerung von Unternehmensflexibilität;12
3.1.2;I.1.2 Ziel: Entwicklung eines flexibilitätsorientierten Organisationsmodells und der zentralen zugrunde liegenden Ressource;14
3.1.3;I.1.3 Relevanz: Modell eines dynamischen HPWS;15
3.1.4;I.1.4 Einbettung der Fragestellung in die Betriebswirtschaftslehre;19
3.1.5;I.1.5 Wissenschaftstheoretische und methodologische Grundlagen;23
3.1.6;I.1.6 Fazit: Einordnung in die Betriebswirtschaftslehre bei kritisch-rationaler Orientierung;29
3.2;I.2 Der ressourcenorientierte Ansatz der Unternehmensführung;30
3.2.1;I.2.1 Ressourcenorientierte und marktorientierte Strategie;30
3.2.2;I.2.2 Der ressourcenorientierte Ansatz der Unternehmensführung im Zusammenhang;33
3.2.3;I.2.3 Fazit: Übertragung des Ansatzes auf das Thema und grundlegende Begriffe im Überblick;49
4;II Die Ressource Managementbildung;52
4.1;II.1 Komplexitätsbewältigung auf Stellenebene;53
4.1.1;II.1.1 Der Mensch als Theoretiker;53
4.1.2;II.1.2 Grundlagen des Menschenbildes von Managementbildung;59
4.1.3;II.1.3 Das Menschenbild für die Ressource Managementbildung;65
4.2;II.2 Das Konstrukt Managementbildung;68
4.2.1;II.2.1 Personale Reflexivität und Bildung;68
4.2.2;II.2.2 Das funktionale Managementverständnis von Managementbildung;73
4.2.3;II.2.3 Der Handlungsaspekt von Managementbildung;80
4.2.4;II.2.4 Effektivität und Effizienz von Managementbildung;82
4.2.5;II.2.5 Managementbildung und Unternehmensziele;89
4.3;II.3 Managementbildung als strategische Ressource;91
4.3.1;II.3.1 Managementbildung als Fähigkeit;92
4.3.2;II.3.2 Managementbildung und Wissen;94
4.3.3;II.3.3 Managementbildung und Organisationslernen;101
4.4;II.4 Fazit: Managementbildung und die Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils;111
5;III Von Managementbildung zur reflexiven Organisation;116
5.1;III.1 Das Integrieren der Ressource Managementbildung;117
5.1.1;III.1.1 Der funktionale Organisationsbegriff;118
5.1.2;III.1.2 Der instrumentale Organisationsbegriff;122
5.1.3;III.1.3 Der institutionale Organisationsbegriff;122
5.2;III.2 Die Organizational Capability Unternehmensflexibilität;127
5.2.1;III.2.1 Definition von Flexibilität;127
5.2.2;III.2.2 Flexibilität und Marktstrategie;135
5.3;III.3 Managementbildung im organisationalen Kontext;145
5.3.1;III.3.1 Die reflexive Organisation als lebensfähiges System;145
5.3.2;III.3.2 Die Weitergabe personaler Komplexität durch Handlung;154
5.3.3;III.3.3 Die Grenzen der reflexiven Organisation;159
5.3.4;III.3.4 Exkurs: Interpenetration als Folge der Weitergabe personaler Komplexität;161
5.4;III.4 Fazit: Die reflexive Organisation;164
6;IV Gestaltung der reflexiven Organisation: Theoretische und empirische Befunde;167
6.1;IV.1 Ordnungsmuster der reflexiven Organisation;176
6.1.1;IV.1.1 Endogene, spontane Ordnung der Ressourcen;177
6.1.2;IV.1.2 Exogene, gemachte Ordnung der Ressourcen;185
6.2;IV.2 Problemlösungsmuster der reflexiven Organisation;198
6.2.1;IV.2.1 Mechanisch-rationale Ausrichtung der Ressourcen;198
6.2.2;IV.2.2 Evolutionäre Ausrichtung der Ressourcen;207
6.3;IV.3 Systemabgrenzungsmuster der reflexiven Organisation;212
6.3.1;IV.3.1 Identität;212
6.3.2;IV.3.2 Sinnorientierung;215
6.4;IV.4 Fazit: Gestaltungshinweise für die reflexive Organisation;218
7;V Zusammenfassung: Von der Ressource Managementbildung zur Organizational Capability Flexibilität;226
8;VI Literatur;236
9;Anhang;264
10;Glossar;296

Leseproben

II.2 Das Konstrukt Managementbildung (S. 57-58)

II.2.1 Personale Reflexivität und Bildung

II.2.1.1 Reflexivität

Etymologisch besteht ein enger Zusammenhang zwischen „Flexibilität" und „Reflexivität". Ihr Ursprung liegt im lateinischen Verb „flectere": beugen, biegen, wenden, lenken202. Die Bedeutung von „reflectere" ist entsprechend rückwärtsbiegen, zurückbiegen, drehen, wenden, umkehren. Heute heißt reflektieren „zurückstrahlen, spiegeln, nachdenken, grübeln, erwägen, etwas in Betracht ziehen, erstreben, im Auge haben". Erst das Reflektieren, also das nachträgliche Analysieren, gibt Ereignissen einen Sinn.

Die Struktur eines Unternehmens, das ressourcenbasiert Flexibilität anstrebt, leitet sich letztendlich aus den reflexiven Eigenschaften der Mitarbeiter ab. Dies liegt darin begründet, dass die reflexiven Eigenschaften der Mitarbeiter - wie noch ausgeführt wird - ihr Handeln beeinflussen, was wiederum auf die Strukturen wirkt. Ebenso gut wäre es möglich, die Strukturen als Ausgangspunkt zu nehmen, da diese wiederum einen Spielraum für das Handeln der Mitarbeiter darstellt.

Die „personelle Lösung" bildet zwar mit Managementbildung den Ausgangspunkt, damit diese aber auch als Organizational Capability genutzt werden kann, sind bestimmte Strukturen notwendig. Nach der Grundannahme der Dualität der Struktur ,beeinflussen dabei die Strukturen Managementbildung, andererseits wirkt aber Managementbildung über den Handlungsaspekt auf die Strukturen zurück. Somit ist die Art und Weise, wie die Ressource Managementbildung in das Unternehmen eingebunden wird, keineswegs für die Ressource beliebig.

II.2.1.2 Bildung

Reflexivität hat eine große Nähe zum Bildungsbegriff. Bildung wird nach der allgemein gebräuchlichen Definition des Deutschen Ausschusses für das Erziehungs- und Bildungswesen als die ständige Bemühung, sich selbst, die Gesellschaft und die Welt zu verstehen und diesem Verständnis gemäß zu handeln definiert. Damit geht es hier um ein bedeutend umfassenderes Konzept von „Bildung" als dies häufig in der Personalentwicklungsliteratur der Fall ist, in der Bildung mit Aus- oder Weiterbildung gleichgesetzt wird. Die Bedeutung der Weiterbildung ist unbestritten, während sich das Konzept „Managementbildung" erst noch durchsetzen muss.

Reflexivität ist in diesem Bildungsbegriff insofern enthalten, als das Verstehen von sich selber auch wiederum ein Hinterfragen des Verstehens impliziert. Was in diesem Bildungsbegriff nicht ausreichend berücksichtigt wird, ist die Rückkopplung des Handelns. Sie ist nur dadurch indirekt enthalten, als dass das eigene Handeln auch wieder die Welt verändert. Die Welt zu verstehen, darum soll sich der „Gebildete" wiederum bemühen.

Damit die Reflexivität des Mitarbeiters als Ressource für das Unternehmen interpretiert werden kann, muss sie auch in entsprechendes Arbeitshandeln münden, da nur über auf das Unternehmensziel ausgerichtete Handlungen einer Person diese zum Organisationsmitglied wird und nur diese Handlungen zum Ressourcenpool gezählt werden können. Bildung der Mitarbeiter kann ein Weg für das Unternehmen sein, um mit Umsystemkomplexität besser umgehen zu können, da Bildung auch beinhaltet, dass Wissen selbständig erzeugt wird. Damit sind durch